第一篇：人力资源经理技能提升学习大纲
人力资源经理技能提升学习大纲
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
本学习大纲从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本学习大纲不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。
第一单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”
管理之道,理念先行---人是资源么?
◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！
◇敬人者，人恒敬之。
◇8分人才，9分使用，10分待遇。
◇工作分析
---为什么会有工作内容的不同关注
---工作分析的常用三大方法
---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
---企业编制岗位说明书的两个误区
---重点：如何编写岗位职责与工作标准
---工作标准编制的三大原则
---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准
◇岗位价值评估
---为什么要职位评估？？
---因素评估法操作流程
---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
---最通用的职位评估体系
---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估
---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”
◇“招工难”将演变成为一种常态
◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
◇面试官礼仪的211法则
◇如何操作结构化面试：“六步法”
---确定面试要及权重
---编写各要素的详细定义说明
---编制具体的评分表格
---设计结构化面试题库
---对相关主考官培训，知识转移
---现场实施结构化面试，及时评分
◇结构化面试中常见的七大类型问题
---背景性题目；
---意愿性题目；
---专业性题目
---情景性题目
---压力性题目；
---智能性题目；
---行为性题目；
◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?
第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核
◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◇国内企业推行考核的现状统计
◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
◇企业目标与绩效考核的十大病症
---绩效目标不明确，目标值偏高
---平时没有数据记录的习惯
---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
---绩效指标设计的过分追求全面复杂
---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
◇小组讨论：
---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特点分析
1.360度测评—德能勤绩
2.KPI —关键绩效指标
3.MBO —目标管理法
4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表
◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行
---绩效活动之一 ：理论考试
---绩效活动之二：部门奖励基金设立
---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组
第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计” ◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式
---老板决定模式；
---集体商讨模式；
---专家咨询模式；
---个别谈判模式；
---综合设计模式。
◇全面薪酬体系----“321模型”
◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖
◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧
---公司年度财务业绩为前提。
---公平的程序和结果。
---制度公开,数字保密。
---第四、“文官给名，武官给钱”。
---薪酬就是“沟通”。
---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。
---预防“春晚现象”的心理饱厌。
第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式
◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？
◇培训的需求如何产生的？
◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加；
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际； ◇培训效果评估
---一级评估—学员现场反应
---二级评估—课程知识记忆
---三级评估—员工行为转变
---四级评估—团队业绩提升
◇视频讨论：如何迎接新人
◇重要的概念：员工职业生涯规划
◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系
◇职业生涯发展通道的典型分析
1.设计副职或助理，人才梯队建设
2.管理人员与专业人员的职业转换
3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组
5.建立内部技术职称，多轨制
6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应
8.通过有效授权，丰富工作内涵
◇课堂练习四：人际管理风格测试
◇只有敬于业，才能精于业
---带人如带兵，带兵如带“心”
---如何管理部门的超级明星员工
---当团队面对“刺头”员工
---如何清理部门的“C类”员工
◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？
第二篇：人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
2012年4月20--21日（上-海）
2012年4月27--28日（深-圳）
郑重承诺：此次2天课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内提出我们均无条件退费，如对课程质量进一步改善提出宝贵意见且被我们采纳者，均有奖励！！
【学-员-对-象】企业董事长、总经理及各部门高层管理者、决策者；人力资源总监、经理、主管；薪资福利经理、专员；绩效主管、专员及有意提升人力资源管理技能相关人士。【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【主-办-单-位】华-星-培-训-网（www.xiexiebang.com）【课--程--背--景】curriculum background
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
《人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。【培--训--收--益 】training income 全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；
全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能； 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案； 全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平； 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率； 通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效； 能为公司甄选匹配职位要求和员工；
通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工； 通过有效的目标管理激励员工，完成公司的目标； 提升组织绩效和员工绩效； 维持良好的员工关系......●丁坚导师简介：
丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司 “丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团
“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团 【课--程--大--纲】curriculum introduction
第一单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估” 管理之道,理念先行---人是资源么? ◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！◇敬人者，人恒敬之。
◇8分人才，9分使用，10分待遇。◇工作分析
为什么会有工作内容的不同关注 工作分析的常用三大方法
实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例 企业编制岗位说明书的两个误区 重点：如何编写岗位职责与工作标准 工作标准编制的三大原则
课堂练习一：编写岗位职责与工作标准 ◇岗位价值评估
为什么要职位评估？？ 因素评估法操作流程
职位评估体系中：价值评估指标的一般要求 最通用的职位评估体系
因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价 课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧” ◇“招工难”将演变成为一种常态 ◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 ◇面试官礼仪的211法则 ◇如何操作结构化面试：“六步法” 确定面试要及权重
编写各要素的详细定义说明 编制具体的评分表格 设计结构化面试题库
对相关主考官培训，知识转移 现场实施结构化面试，及时评分 ◇结构化面试中常见的七大类型问题 背景性题目； 意愿性题目； 专业性题目 情景性题目 压力性题目；
智能性题目； 行为性题目；
◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才? 第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核
◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别? ◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么? ◇国内企业推行考核的现状统计 ◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？ ◇企业目标与绩效考核的十大病症 绩效目标不明确，目标值偏高平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平； 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人 绩效指标设计的过分追求全面复杂 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识； 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付 ◇小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特点分析 1.360度测评—德能勤绩 2.KPI —关键绩效指标 3.MBO —目标管理法 4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表 ◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行 绩效活动之一 ：理论考试
绩效活动之二：部门奖励基金设立 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组
第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计” ◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式 老板决定模式； 集体商讨模式； 专家咨询模式； 个别谈判模式； 综合设计模式。◇全面薪酬体系----“321模型” ◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖 ◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧 公司财务业绩为前提。公平的程序和结果。制度公开,数字保密。第四、“文官给名，武官给钱”。薪酬就是“沟通”。
事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。预防“春晚现象”的心理饱厌。
第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式
◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？ ◇培训的需求如何产生的？ ◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加；
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际； ◇培训效果评估
一级评估—学员现场反应
二级评估—课程知识记忆
三级评估—员工行为转变
四级评估—团队业绩提升 ◇视频讨论：如何迎接新人
◇重要的概念：员工职业生涯规划 ◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系 ◇职业生涯发展通道的典型分析 1.设计副职或助理，人才梯队建设 2.管理人员与专业人员的职业转换 3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组 5.建立内部技术职称，多轨制 6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应 8.通过有效授权，丰富工作内涵 ◇课堂练习四：人际管理风格测试 ◇只有敬于业，才能精于业 带人如带兵，带兵如带“心” 如何管理部门的超级明星员工 当团队面对“刺头”员工 如何清理部门的“C类”员工 ◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？ ◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流 ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：0 7 5 5—6128 8415
广州报名电话：0 2 0—3920 9716
上 海 报 名 电 话：0 2 1—3126 2336 E-mail: gzpx6666@126.com 联 系 人：周小姐
范小姐
陈先生
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
----报 名 回 执 表
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如需发E-mail可发至gzpx6666@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名, 且勿回复本邮件，谢谢！)上海传真：0 2 1—3126 2336
深圳传真：0755—6128 8415
參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人
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付款方式：（請選擇打“√”）□
1、電匯 □
2、轉帳
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3、支票
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4、現金 请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）
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口深圳
备注:
1、收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2、在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3、如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
第三篇：人力资源经理的自我提升
人力资源经理的自我提升
一人力资源本质：实现效率最大化、实现供求平衡
二、人力资源经理的工作（打基础、练内功、抓核心、建团队）
三、人力资源体系构成第一章打基础
定律一基础人事工作是所有人资管理工作的根源，要进行人事开发，先要将人事基础工作做好。
1考勤不是简单的统计
（1）薪酬核算和激励的基础
（2）主动的假期调整
（3）估算工作量
（4）合理合法的排班
(标准工时、综合工时、不定时工时)
2档案管理是战略性的（1）档案分类：人事档案员工档案
（2）重要档案举例：
人事档案：《考勤表》《薪资福利确认表》《制度等级学习表》
员工档案：《面试意见表》《背景调查表》《劳动合同》《竞业禁止协议》《承诺书》其他在单位存在的劳动关系第一系列个人信息的真实性。
（3）档案管理：一人一档，书电结合，及时归档，定期稽查。
3人事手续体现专业水平
（1）手续四化
招聘，入职，转正仪式化。
职级管理序列化
岗位变动灵活化
离职管理细致化
（2）书面留底
完善相关手续办理的书面记录
不能省略的邮政功能（对于不告而别的员工，需要将离职书寄给老家，如拒收，则需要登报30天）
4《员工手册》 越细越好
（1）人事基础制度规定
（2）奖惩并重、处罚性条例越细越好
（3）定期改版修订
定律二 良好的外围关系可以为企业人力资源管理提供可靠的保障和推进，HR经理需要学会外联（招聘，培训，仲裁办，劳动局）
1招聘渠道建设
传统招聘渠道：网络，报纸，新型招聘渠道：河北，东北三省的县里面的劳动局打好关系，组织农村富余劳动力。2培训长期合作
传统培训模式：基于员工需求开展培训工作
新兴培训模式：从企业的长期的发展战略出发
3让劳动局成为人力资源经理强大的后盾
仲裁监察是不同的劳动者不是弱者
定律三 对待员工不能一视同仁，而要爱恨分明，对背离企业的员工不手软，不惜对簿公堂，1劳动争议是HR经理必过的一关。
部分男女都有可能
干活最少劳动最多
夸大业绩得理不让
大错没有小错不断
不求上进懒散成性
结合漏洞得逞就横
保留证据无一漏洞
2危险员工常见的诉讼请求
补偿金，赔偿金，不管有没有都要
加班费不管发没发都拖欠
统筹保险 不管交多少都说基数不对
有的单干有的煽动他人
3企业自正清白
及时发现危险员工
完善证据
态度坚决果断
第二章 练内功
定律四：选人不是简单的面试，HR经理要学会为企业的发展储备优秀干部。1选人的误区
选人就是招人
缺人就立刻补到位
外来的和尚会练经
选人就是人力资源的事情
2选人步骤
深挖蓄水池
开发过滤器（面试手段，胜任力模型）
精挑细选
定律五 用什么样的人不是HR经理说了算，但是要学会推荐人。
1东西方用人观念
西方：理性 偏能力东方：感性偏德行
2如何做到知人善任
人品才能 性格 勤奋
3用人观
用人要疑疑人要用
用人唯贤而非亲
能力适度而非超群
小事看过程大事看结果复杂事情看协调
优秀是一种良好的习惯
4领人观
充分授权而不是越俎代庖
授权而不是受责
有敢于下达命令的魄力
逐级部署，越级检查
驾驭下属 而不可卷入是非中
君子慎独（模范作用坚持原则严于律己）
定律六 育人的核心是梯队人才的建设，而不是全员培训，HR经理的身份是校长 1培训与培养
培训：以提高技能为目标
培养：以达到适用为目的2人才培训三部曲：
大浪淘沙
吹尽黄沙
熔炼黄金
定律七 人才流动是常规，但是核心人才是一定的保留，HR经理要学会谈心，当政委。1离职定律分析
待遇问题
身体问题
环境问题
家庭问题
身体问题
违法违规
2留人的基本原因
把握需求
感受值大于期望值
3留人手段
待遇杠杆
让员工知道加薪的途径
使用软性福利
宣传很重要
事业发展
愿景拉动
提升思路
大胆任用
感情触动
以小见大
远交近放
知恩图报
过程重于结果
第三章 抓核心
定律八 绩效管理与薪酬管理密不可分，同时HR经理必须掌握的核心技能。
一 绩效管理
1绩效管理本质
通过适合的手段，确保责任人在规定的时间内完成工作任务
绩效管理是对事非人
2绩效管理与绩效考核
管理的是一个PDCA循环系统
考核只是其中一个 Check。
3绩效考核基本原理
综合企业发展，确保KPI指标
合理设定KPI指标值
从完成期限，指标构成两个纬度，分解指标值
4绩效考核发展趋势
DBA----MBO---KPI---BSC
二 薪酬管理
1薪酬管理的本质
通过解决“发多少，怎么发，何时发”达到有效控制与激励员工“好好干活的目的。2薪酬体系设计的基本原则
1）内部公平原则
（1）内部公平性原则
（2）外部公平原则
（3）个人公平性原则
2激励性原则
3）竞争性原则
4）经济性原则
3薪酬体系基本流程
岗位评价---岗位等级—薪酬等级—薪酬标准—薪酬
调查—薪酬策略---薪酬计划
三 绩效考核，人事考评，薪酬激励之间的关系
1关系调查
绩效考核主要是检验指标是否达成根据达成情况对责任人进行评价，是否适合岗位
根据指标达成情况对责任人进行薪资奖惩
2相关方案
《绩效考核计划》：明确绩效考核的指标值，责任人
《职务，岗位管理规定》明确岗位任职条件及相应职务进行你写规定。
第四章 建团队
1员工四种关系
劳资关系
同事关系
上下关系
下上关系
2人资经理关系哲学
1）关系即，不政治，讲政治就是要平衡各方关系
2）平衡不是一视同仁，而是爱恨分明
3）企业利益高于一切
4）只对企业负责，不拉帮结派
5）不轻易表态，不卷入争端，独立调查
6）好事先抑后扬，坏事先扬后抑。
7）严格控制自己的情绪，避免“激情杀人“
8）来说是非者，即是非人。
9）杀人于无形
定律十：团队建设即是员工定位，梳理关系的过程，高效率的团队是磨合出来的。1团队的定义：为了实现特定目标，而由相互协作的个体组成的正式的群体。2团队的构成：1）个体---群体---团队
2）组织结构层：领导层，核心层，中间层，松散层
3优秀团队的五种要素：
主动性思考性 协作性冲突性可激励性
4团队建设的三个阶段
初创期，磨合期，正常期
5团队的领导责任
1明确团队目标
2梳理内部关系
3改善外部环境
十一 思想的统一是关乎企业发展的关键，企业文化建设是HR经理推行意识管理的工具。
1文化与企业文化
2企业文化建设的前提条件：财务条件组织条件 历史条件机制条件
3企业文化构成视觉手法行为系统意识系统
4企业文化建设
提炼成章
正式发布
宣传贯彻
第五章 人力资源经理职业素养
言行准则：嘴要紧腿要勤手要快心要宽
管理理论：无为而治
工作心态
用柔情去感动人用激情去影响人用豪情去鼓舞人
第四篇：人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
2012年3月7--8日（上-海）2012年3月14--15日（深-圳）2012年3月28--29日（北-京）2012年4月20--21日（上-海）
2012年4月27--28日（深-圳）
郑重承诺：此次2天课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内提出我们均无条件退费，如对课程质量进一步改善提出宝贵意见且被我们采纳者，均有奖励！！
【学-员-对-象】企业董事长、总经理及各部门高层管理者、决策者；人力资源总监、经理、主管；薪资福利经理、专员；绩效主管、专员及有意提升人力资源管理技能相关人士。
【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【主-办-单-位】中 華 創 世 紀 企 業 培 訓
【课--程--背--景】curriculum background
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
《人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。
【培--训--收--益 】training income
全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；
全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能； 全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；
全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平； 通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；
通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；
能为公司甄选匹配职位要求和员工；
通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；
通过有效的目标管理激励员工，完成公司的目标；
提升组织绩效和员工绩效；
维持良好的员工关系......●丁坚导师简介：
丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。
【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司
“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司
“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团
“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团
【课--程--大--纲】curriculum introduction
第一单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”
管理之道,理念先行---人是资源么?
◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！
◇敬人者，人恒敬之。
◇8分人才，9分使用，10分待遇。
◇工作分析
---为什么会有工作内容的不同关注
---工作分析的常用三大方法
---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
---企业编制岗位说明书的两个误区
---重点：如何编写岗位职责与工作标准
---工作标准编制的三大原则
---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准
◇岗位价值评估
---为什么要职位评估？？
---因素评估法操作流程
---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
---最通用的职位评估体系
---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估
---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
第二单元:人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”
◇“招工难”将演变成为一种常态
◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
◇面试官礼仪的211法则
◇如何操作结构化面试：“六步法”
---确定面试要及权重
---编写各要素的详细定义说明
---编制具体的评分表格
---设计结构化面试题库
---对相关主考官培训，知识转移
---现场实施结构化面试，及时评分
◇结构化面试中常见的七大类型问题
---背景性题目；
---意愿性题目；
---专业性题目
---情景性题目
---压力性题目；
---智能性题目；
---行为性题目；
◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?
第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核”
◇案例分享：GE，索尼的考核
◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◇国内企业推行考核的现状统计
◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
◇企业目标与绩效考核的十大病症
---绩效目标不明确，目标值偏高
---平时没有数据记录的习惯
---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
---绩效指标设计的过分追求全面复杂
---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
◇小组讨论：
---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
◇四大典型的考核工具特点分析
1.360度测评—德能勤绩
2.KPI —关键绩效指标
3.MBO —目标管理法
4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表
◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行
---绩效活动之一 ：理论考试
---绩效活动之二：部门奖励基金设立
---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组
第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计”
◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式
---老板决定模式；
---集体商讨模式；
---专家咨询模式；
---个别谈判模式；
---综合设计模式。
◇全面薪酬体系----“321模型”
◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖
◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧
---公司财务业绩为前提。
---公平的程序和结果。
---制度公开,数字保密。
---第四、“文官给名，武官给钱”。
---薪酬就是“沟通”。
---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。
---预防“春晚现象”的心理饱厌。
第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式
◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？
◇培训的需求如何产生的？
◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加；
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际；
◇培训效果评估
---一级评估—学员现场反应
---二级评估—课程知识记忆
---三级评估—员工行为转变
---四级评估—团队业绩提升
◇视频讨论：如何迎接新人
◇重要的概念：员工职业生涯规划
◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系
◇职业生涯发展通道的典型分析
1.设计副职或助理，人才梯队建设
2.管理人员与专业人员的职业转换
3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组
5.建立内部技术职称，多轨制
6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应
8.通过有效授权，丰富工作内涵
◇课堂练习四：人际管理风格测试
◇只有敬于业，才能精于业
---带人如带兵，带兵如带“心”
---如何管理部门的超级明星员工
---当团队面对“刺头”员工
---如何清理部门的“C类”员工
◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？
◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流
●培-训-报-名-中-心:
深 圳 报 名 电 话：0 7 5 5—61288415广州报名电话：0 2 0—39209716上 海 报 名 电 话：0 2 1—31262336
E-mail:联 系 人：周小姐范小姐陈先生
人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营
----报 名 回 执 表----
如需发E-mail可发至gzpx6666@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名, 且勿回复本邮件，谢谢！)上海传真：0 2 1—31262336深圳传真：0755—6128841
5參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人
聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________
移動電話：__________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元
參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________
付款方式：（請選擇打“√”）□
1、電匯 □
2、轉帳□
3、支票□
4、現金
请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）口上海口深圳口北京
备注:
1、收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2、在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3、如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
第五篇：技能提升学习交流材料
技能提升学习交流材料
我市开展的食品安全专题培训，使我有幸参加，通过培训学习，使我认识到生产经营技能提升的重要性，结合我公司实际，就今后的发展壮大，谈点个人粗浅的认识，不妥之处，请指正。
一、总体目标
1、加强公司管理人员的培训，提升经营理念，提高管理者的综合素质，开阔思路，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司专业技术人员的培训，提高专业技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
3、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
4、加强和提升各级管理人员和行业人员各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质,加强执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、培训、学习原则与要求
1、坚持自主培训为主、委托培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，邻近院校为委托培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过委托基地搞好相关专业培训。坚持“公司
=1= +院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
2、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
三、分级培训和专业学习相结合1、管理干部
（1）管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。
（2）学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(专本科)函授、自考或其它学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
=2=
（3）强化食品安全管理培训。公司下大力组织对在职和后备管理人员进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。
(4)开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层以上管理人员分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
2、专业技术人员
(1)组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。计划安排到同行业单位参观学习。
（2）加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报办公室，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
（3）对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
3、职工基础培训
（1)新员工入厂培训
继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订
=3= 率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
(2)转岗职工培训
要继续对公司职员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。
(3)职工技术等级培训
公司有计划新培养中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上;继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员、初级管理人员。形成较为完善的技能人才体系。基层单位要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员占到整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质得到整体提高。
(4）加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。
公司将适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。
(5)加强复合型、高层次人才培训。
各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使
=4= 管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
(6)抓好车间操作工人的培训。
做好各工种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。
开展职业技能比武：促进年轻优秀人才的成长。不定期选择主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。
(7)开展学历教育：调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，采取员工自愿报名，公司提供函授信息;制定或调整现有在岗职工学历进修的奖励标准;将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加员工学习的动力。
四、措施及要求
1、领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”。
2、培训的原则和形式：按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训的原则组织培训。公司重点抓管理层领导、总经理、总工、高技能人才培训;各部门要紧密配合办公室抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训
=5= 形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式;在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
3、加强培训基础设施的建设和开发：一是加强和邻近院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用;二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义;三是要加强企业专兼职培训师资队伍建设，实行资源的有偿服务。
4、确保培训效果的真实有效：一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导;二是建立表彰和通报制度，对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励;对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的部门予以通报批评;三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩，实现员工自我培训意识的提高。
5、加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把培训计划落实到位。
=6=
6、公司办班培训及员工外送培训要严格按照程序和要求组织落实和实施。各主办部门要做好开班前的教学策划、专业课程选项，各部门要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长;同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，以加快职业教育和技能培训入手，提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业市场竞争的能力。
通过培训学习，我们对食品安全问题的重要性有了更深刻的理解，结合我公司具体实际情况我认为：
1、应该配备专职的食品安全专业技术人员、管理人员，成立食品安全问题领导小组，由质量部领导直接领导，从办公室、销售部和生产车间分别选出1名兼职的食品安全管理员，定期开会讨论和解决公司内的食品安全问题。
2、建立保证食品安全的各项规章制度，将食品安全事件同员工的绩效挂勾。
3、每年选拔2名以上员工参加食品安全师培训及考核，使公司持证安全师的比例达到4%以上，加强对职工食品安全知识的培训，特别是对《食品添加剂使用卫生标准GB2760-2007》及《食品安全法》进行深入的学习，每季度
=7= 组织本单位全体员工对食品安全问题进行内部或外部培训。
4、不定期对我公司设备布局和工艺流程进行风险评估，使之更趋合理、完善，防止食品安全事件的发生。
5、对研发、采购、生产、仓贮及运输等环节进行食品安全风险估计并全程监控，防止不安全事件的发生。
总之，通过这次培训学习，我收获了很多，不但初步掌握了食品安全知识，也启发了我对实际工作中预防和处理食品安全问题的思路。“民以食为天，食以安为先”，通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高素质的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青!
=8=
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