论编辑部人力资源的管理

第一篇：论编辑部人力资源的管理

论期刊社人力资源的管理

陈灿华，张曾荣

（中南大学学报编辑部，410083，湖南长沙//第一作者男，1968年生，副编审）

摘要：为了促进期刊社良性、健康发展，提高期刊质量，扩大期刊影响，必须对期刊社的人力资源进行科学管理。本文论述了一种管理期刊社人力资源的方法，如：合理配置

人员；对人员进行综合考核；建立良好的绩效考核机制；实行内部岗位轮换制；建立继

续教育培训制；实行竞争－淘汰制，等等。实践证明，这种管理方法是行之有效的。关键词：科技期刊；编辑部；人力资源

中图分类号：G2

31Thehuman resources’management of periodical press//Chen Canhua,Zhang

Zengren

Abstract:In order to make the periodical pressdevelop well ,increase the periodicals quality, and enlarge their

influence,it is necessary to manage thehuman resources of periodical press.This paper expounds a way to

mange it ,such as dispose staffs reasonably ,make comprehensive examination to them，carry out a system of post

responsibility,build continuous educationtraining system,carry out a reasonable plan to compete and eliminate

through selection or competition,and so on.The practice results show that the way to mange thehuman resources

of periodical press is effective.Key words:scientific journals;periodical press;human resources

First-author’s address: Editorial Department of Journal of Central South University,410083,Changsha,China

目前，大多数合并后的高校，均成立了期刊社，编辑、出版多种不同版本的学报（如自

然科学版、社会科学版、医学版、英文版等），有的还编辑、出版一种至几种其他期刊，编

辑及管理人员少则十几人，多则几十人。为了促进期刊社良性发展，提高期刊质量，扩大期

刊影响，每一个领导必须根据本社的实际情况，采取一些行之有效的方法，以充分利用期刊

社的人力资源，调动每个职工的积极性，最大限度地发挥其聪明才智。在此，作者提出一种

较适用的管理方法。

1． 人员配置与考核

人员配置是保证编辑部职工结构的前提。配置人员时，要根据期刊社的人员现状（包括

职工学历、知识结构、男女比例、年龄层次等）及期刊社的战略目标进行有效预测与计划，统筹规划，分阶段、分步骤进行，切勿盲目引进或一次性引进。

人员考核是保证期刊社职工素质的基础。为了保证引进人才的质量，必须坚持“精心物

色，综合考查，择优录用，宁缺勿滥”的原则，严格把关。考查时，应重点考查应聘者的思

想政治素质、专业知识水平、知识面、语言文字表达能力；此外，还要兼顾应聘者的性格、兴趣、言行举止等；对有特长如英语或计算机等水平非常高的应聘者应予以特别关注。应聘

者经考核合格后，应试用一段时间，如1年或半年。试用期满后，经过综合考核，合格者方可最终录用，并签订合同，其中明确其责、权、利。需注意的是，考查时，应本着“公平、公正、公开”的原则，绝不能搞裙带关系，或者屈从于某些领导或熟人的压力，否则很容易导致不符合要求的人员乘虚而入。

2． 建立良好的绩效考核机制

要合理评价职工的业绩，必须建立一种良好的绩效考核机制，对其所取得的成绩和创造的效益(即绩效)进行考核[1-3]。其考核机制是：

（1）对编辑部的业务流程进行评估、重组和整合。因为业务流程是组织框架乃至岗位设置的基础和依据。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾，使期刊社的各项工作灵活高效，管理有序。

（2）对期刊社整体目标进行分解，落实到个人，以确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同期刊社的绩效挂钩。这里，需要特别指出的是[4]：

1）所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%的精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量。如在整个编辑出版过程中，高质量的论文是保证期刊学术质量的前提和基础；编辑严格依照编排规范精心加工，校对时一丝不苟，是确保期刊编校质量的根本保障。因此，在整个编辑出版过程中，从事组稿、编辑加工的编辑，其岗位是核心岗位。

2）绩效考核是对工作最终效果的考核。在绩效管理体制中，其重点和难点在于各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量高低决定了整个考核体系的成败。因此，各期刊社应根据各自的实际情况，确定关键绩效指标。有效的绩效考核体系，像指挥棒一样，指挥着员工的行为，鞭策、激励期刊社的每个成员，不断努力，永创新高。

3． 建立科学的激励机制

建立激励机制的目的在于使员工有价值的劳动得到充分的肯定和回报。要把岗位和工资、待遇挂钩，要求员工在其位，谋其政。区别对待脑力劳动和体力劳动、管理者和被管理者的不同特点，向优秀人才和关键岗位倾斜；在收入分配上，可采用薪酬福利机制，即将期刊社每个职工的收入分为两部分：一部分为基本工资，另一部分（所占比例较大）同职工的绩效紧密相连。薪酬福利机制的作用在于：

（1）以“利”的形态，激励职工将个人目标与期刊社目标达成统一，实现双赢。

（2）能充分调动广大职工特别是青年职工的积极性和主动性，充分挖掘他们潜在的能力，使他们充分实现自身价值。

（3）打破了事业单位的等级工资制，建立了以基本生活保障工资和岗位效益工资为主体的新型工资制度，拉开了职工的收入差距，真正做到了奖优罚劣，奖勤罚懒，体现了效益优先、按劳分配的原则。

（4）该机制与绩效考核结果紧密相连，既能达到“外有竞争力，内有公正性”的良好状态，又能形成一种学先进、赶先进的良好氛围。

除了在收入分配上实行薪酬福利机制外，在其他方面也要实行激励机制。如：对成绩突出、出类拔萃者，优先解决其家庭实际问题，如家属优先就业等，以解除其后顾之忧；凡在全国或省部级有关部门组织的优秀期刊、先进个人、优秀论著（或论文）的评比中获得荣誉者，均应予以不同程度的奖励；对公开发表的论文，除了期刊社支付发表费外，还应视所发

刊物的档次予以适当奖励，等等。通过这些方式，促使每个职工全身心地投入期刊编辑事业，在不断提高业务知识和业务能力的同时，不断提高编辑理论水平。

4． 建立继续教育培训机制

当今处于知识经济时代，科学技术日新月异。期刊编辑只有不断接受最新信息和知识，才能提出适合市场需要的选题，并有针对性地组到内容新、质量高的优秀论文。所以，期刊社领导要加强职工的培训和继续教育，针对不同层次和类型的职工进行业务技能、文化素质的培训，提高他们以学习为核心的创造力和创新思维[4-7]。继续教育培训的方式有：

（1）充分利用本单位高级技术人才和老同志的经验和智慧，由他们对年青编辑进行集中培训；或者采取以老带新、“师傅带徒弟”式的传邦带方式。通过这种方式，不仅能及时发现年青编辑工作中存在的问题，并及时解决问题，使其业务能力和水平在实践中不断提高，更主要的是老同志通过言传身教，传授给他们一些优良品德，以培养他们的集体主义思想、全局思想、奉献精神、敬业精神，以及期刊的品牌意识、创新意识、竞争意识、质量意识、服务意识等。这对年青编辑的快速成长、综合素质的提高大有禆益。

（2）参加由全国或省部级有关期刊编辑学会组织的编辑业务培训，参加一些省内外的学术活动。

（3）支持年青骨干在职深造。如鼓励他们攻读硕士、博士。在职工深造期间，期刊社不仅在时间和工作量的安排上予以照顾，而且在经费上予以支持。

（5）鼓励编辑到科研院所参与一些科研工作。

（6）鼓励职工自学，以提高其自身的理论水平和业务水准。为此，期刊社应根据本单位的实际情况，购买一些相关书籍供职工阅读；每年给每个职工一定的经费，由他们购买自己喜爱的书籍。

该机制还可与激励机制结合起来，作为一种奖励的手段。如对成绩突出者，在参加某些学术会议、业务培训、进修、报考研究生等方面予以优先考虑。

当然，除了编辑需要进行继续教育培训外，期刊社的领导和有关编务人员也要进行继续教育，以不断加强理论修养，拓宽知识面，提高管理水平和创新能力。

5． 实行内部岗位轮换制

目前，我国科技期刊有5000余种。随着我国加入WTO，每种科技期刊均面临着激烈的竞争。为了使期刊在竞争中立于不败之地，期刊社必须培养既能把握政治方向，又能抓住市场热点，既懂策划选题，又熟晓案头编辑工作的复合型人才。这样的人才不可能先天具备，实行岗位轮换制是一个很好的方法。通过岗位轮换，可以使员工获得不同的工作经验，从不同的角度来思考问题和处理问题，这对职工综合素质的提高很有好处。实行岗位轮换的方式有：

（1）编辑部每年对其机构设置进行必要的调整，并对编辑人员进行合理流动。如：

1）充分发挥老刊物培养编辑人才的“摇篮”作用，一方面从中抽调年青编辑骨干充实到新办刊物的编辑队伍中，另一方面有意识地多安排新同志去接受锻炼。

2）为了鼓励年青编辑一专多能，争当多面手，应对不同岗位的年青同志进行必要和适当的交叉流动。如将从事中文版的编辑与从事英文版的编辑岗位互换，或者要求这两种编辑同时参与两种期刊的编辑工作。这种中、英文编辑互换岗位的方式，能增长中文编辑的英文知识，有利于中文期刊中英文内容（如英文摘要、图题与表题的英文表达等）的规范化，同时有利于英文编辑提高中文文字表达能力，有利于熟练掌握编排规范的有关标准。

3）将从事编辑岗位的同志流动到发行岗位，将从事对外联系与交流的同志流动到编辑岗位，等等。这样，编辑除熟悉编辑加工外，还熟悉发行、对外联系与交流等，从而有利于成为复合型人才。

（2）编务人员之间也可互换工作。编务人员一般负责编辑部办公室的管理，对外联络，对外发行，对有关信函的回复，等等，也是编辑部人力资源中不可缺少的重要组成部分，对其管理的质量与编辑部的效率乃至期刊的质量息息相关。为了提高编务人员的工作能力，全面提高其素质，应不定期地对他们的工作岗位进行适当调整，如从事办公室管理的同志负责监督和检查印刷、装帧质量；从事对外交流与发行的同志改为从事办公室的管理，等等。

(3)期刊社的领导除了搞好管理工作外，也要根据实际需要从事一定的编辑工作，并熟悉编辑、出版中各环节的具体情况；此外，领导之间的岗位也可进行一定程度的互换与交叉。

需指出的是，实行内部岗位轮换制时，必须根据本社的具体情况，特别是要根据每个职工的实际情况如特长、兴趣爱好等，来确定是否要轮换以及轮换的周期、幅度等。切勿采取偏激的手段，否则达不到应有的效果，有时甚至事与愿违，适得其反。

6．建立可行的竞争－淘汰机制

在期刊社中，每个职工的素质各不相同，体现在每个人的知识面有宽有窄，能力有高有低，工作态度有优有劣，等等。只有通过竞争，优胜劣汰，才能使期刊社永远充滿生机和活力、永远立于不败之地。为此，期刊社要制订一套严格的、切实可行的综合考核方案。通过综合考核，对成绩突出者，予以精神上和物质上的奖励；对不符合要求者，如知识面窄、能力低、工作态度差、不敬业者，要视具体情况予以惩处，如：

（1）通报批评，并限期改正；

（2）通过调换岗位“降级”使用。

（3）待岗培训，符合要求后再重新上岗；

（4）予以辞退，其档案交人才交流中心保管。

通过竞争－淘汰机制，可在期刊社中形成一种奋发向上、充满生机和活力的良好氛围。

7．结 论

人是第一生产力。面对日趋激烈的竞争，期刊社领导应重视人力资源的管理、开发与利用，把人才作为未来发展和竞争的决定性因素，制订一套切实可行的管理方案，以充分调动每个职工的积极性，充分挖掘他们的内在潜能，努力建设一支适应新世纪发展的高素质人才队伍，以适应WTO的要求，迎接新的挑战，为科技期刊的不断发展、壮大并成为品牌奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]韩云涛，常廷文.高校学报编辑的素质及优化途径[J].编辑学报，2002，14（1）：67-69.[2]江星.论科技编辑人才资源的整体开发[J].编辑学报，14（1）：70-71.[3]陈波.论科技编辑的人文素质[J].编辑学报，2002，14（5）：382-384.[4] 邹 燕.如何设计人力资源管理体系？[DB/OL].http://.[5] 倪 娟.谈谈出版社人力资源的管理[N].中国新闻出版报，2002－06－25（第3版）.[6]阿孜古力·阿不都克力木，温娟，李晶.新形势下科技期刊编辑的转型与继续教育[J].编辑学报，2002，14（5）：378.[7]许福明.科技编辑参加国际编辑会议的益处与准备[J].编辑学报，2003，15（1）：68-69.

第二篇：论人力资源管理激励机制

论人力资源管理激励机制

选修《人力资源管理》这门课，是有初衷的。刚走出大学校门的学生看起来貌似不可一世，但实际上是懵懵懂懂，一窍不通。学习这门课，不求能够从中得到多少东西，只望能够从中可以了解到现今企业或单位在人事运用上是一个什么样的状态。我想不论任何人进入任何单位都会面临着关于人事方面的问题。那么对于现在的我来说，至少学得在应聘的时候以及个人简历的书写等方面需要注意的事项，并且还可以为考得这方面的证书而打下基础。

通过学习，我对如何进行科学的人力资源配置以及相配套或者是说相对应的激励机制的建立比较感兴趣，我认为这两者是当今企业或单位长远发展不可或缺的重要部件和环节。

下面，我就关于“人力资源管理激励机制”这一题为中心，谈谈我的认识。

人力资源管理的根本任务，就是将人力资源的配置和结构达到最优化的程度或者状态，以求用最小的人力来创造尽可能大的利润（其中所说利润包括对人力配置结构不够科学而形成冗员现象或者相互之间协调性差而支出的更多的费用，还有人力结构配置优化以后所产生的高效率所带来的更多的效益）。它存在的条件和最终的目的就是为企业尽可能低的降低成本，从而能够尽可能高的带来利润。

“把合适的人安排到合适的岗位，并加以激励”，这通常就是人力资源所涉及并处理的事情。看似简单，实则不是。

如何把合适的人安排到合适的岗位，这是一项系统的工程。对于中上

1层的人事安排和调动可能会通过长期的观察和业绩由董事会来决定，或者也会从社会上公开招聘；中下层人事安排一般分层次由具体分部门而决定。但是存在的问题，也算是我的疑问：一个企业或单位中，它的人力资源管理系统是怎样行之有效地对口各个部门而进行人力配置的？还是各个经理部门自己决定呢？但是这样一来，人力资源管理不就达不到最优的效果了吗？

就中上层人事安排，如果是从企业内部进行人事调动和安排，或者说提拔有能力的人才到相应岗位，但是就如老师所讲的，这样容易产生岗位松懈现象，对岗位工作相对比较熟悉，则失去创新的动力和源泉。但是面向社会公开招聘，人员对企业情况及岗位工作需要一段时间来熟悉，从而不利于立刻对企业产生效益。而我的看法是，可以尽其所能将同行业所需人才“挖”过来为其效力，当然这也是比较理想的，也是比较流行的做法。但是各种各样的做法都需要相应的激励措施来进行衬托。

我认为，现行的大多数激励措施都是以强制性或者诱惑性而使从业人员进行“主动”的工作。或许这正与老师所讲的关于人的“善恶论”有深刻的关联吧！无论怎样，这样的激励措施只能是从业人员被动的接受。当然，这是一个选择的过程。如果认为某一种激励措施对某一个人（工作人员）产生作用，那就会被选择。当然，人的欲望是一个无底洞，这也会由市场价值和潜在规则所决定的，不会以个人的意志为转移。虽然是矛盾的，但是我认为最理想的现象还是每个人能尽最大力的发挥自己的主观能动性去创造更多的利润和价值，不只是为集体，也为个人！

当然，激励产生的积极作用是不可估量的。得体的人力配置和运用得当的激励措施都会给企业带来意想不到的收获。“研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是所说的激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。”①

激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。②

诚然，最需要进行激励措施的应该是企业，而员工应该居次。因为企业想要获得更多的利润和更多的价值，就得想尽办法使从业人员产出最大的效益，这就不得不提供相应的保障和措施，故激励。

作为员工个人，也需要有一定的规章或者制度来体现自己的价值，或被认可的外在表现。这样个人价值得到肯定和尊重，并且也会再接再厉更上一层楼，不但为自己，而且会对企业有心存感激或归属感等等情结的存在，故而会更加努力。

我认为在纷繁复杂、变化无常的今天，任何企业都离不开一个行而有力的人力资源管理部门。这个部门不应该是形同虚设，而是关系到企业的发展和生死存亡的完整体系。当然，企业激励措施面对的是整个企业上下，员工的个性的需求使“众口难调”成为其大展身手的瓶颈。还有，组建一个完整的人力资源管理体系不是一件简单的事情，也不是一个小企业能够承受的起的部门。

总之，通过一个学期的学习，我对人力资源管理有了初步的认识和掌握。也认识到了人力资源管理以及相应的激励措施对于企业自身的发展有着相当重要的作用。当然，如何恰当的运用和实践，则还需要不断的观察研究和学习。①

② “研究表明„„某些需要为条件”为引用。本节内容为引用。

第三篇：论农村信用合作社人力资源管理

论农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

一、剖析合作制缺陷的原因

当前农村信用社合作制缺损的原因，既有历史的原因，也有现实的因素，既有内部资源的低效运用，也有外部环境的负面影响。

1、所有者缺位

就目前而言，农村信用社的产权改革远比一般的国有企业复杂而困难。因为，农村信用社作为集体性质的合作金融组织，存在严重的所有者缺位问题。所有权应该归属谁，是社员、存款者、全体职工还是国家？50多年前分散而小量的社员入股相对于整个信用社资产体系已微不足道，近年的增资扩股因失去了群众基础和日益严重的经营亏损又进展缓慢，股金存款化已成事实。所有者缺位，使民主管理难以坚持，同时直接导致内部监督不力。监督不力常常被仅仅局限于一个技?问题，但事实不尽如此。不少风险的形成并非由于内控制度不健全，而是由于既定的内控制度得不到落实。那么机构高层管理人员为什么缺乏积极性来落实与强化内控制度呢？就在于其自身缺乏来自外界所有者的激励和约束机制。

2、信息不对称

由于农村经济的发展现状整体滞后、农村金融机构布局单一化，农村居民的信息和知识结构整体匮乏，虚弱的民主管理无力改变基层信用社的控制权结构——农村信用社必然控制在少数略有金融知识的人手中。

3、行政与管理干预

从现实来看，广大社员对民主管理的要求和意识并不强，同时，再强的民主管理也抵挡不住行政干预和行业管理。在行政干预和行业管理的双重作用下，民主管理只能是空谈。众所周知，农村信用社地处一方，从未摆脱过行政干预和管理干预之苦，其业务开展、人事安排、收益分配等领域进行过不同程度的干预。

4、人员素质的限制

如前所述，当所有者缺位，管理者的综合素质和道德水平成为关键因素。这里先撇开松散的制度约束对道德风险的诱发不谈，至少有一点无可质疑，农村信用社普遍缺乏高素质的金融管理人才。这有其历史原因，主要是漫长的农村金融体制改革期冻结了农村信用社的人员，使其无法及时补充优化员工结构；也存在现实因素，主要是农村整体经济发展滞后，农村信用社整体经营管理水平欠佳，对相对优秀的人才缺乏吸引力。农村信用社的人力的主要来源一是子弟就业、近亲繁衍，二是行政干预、安排关系。长此以往，难以形成高质量的经营管理人才库。

5、环境因素的制约

一是法律支撑的长期缺失。我国现有的关于农村合作金融产权制度的正式制度，主要是中央银行、银监当局制定并实施的一些规定，以及信用社参照中央政策拟订的样本制订的章程。这些规定和章程的法律效力与《商业银行法》相比，法律效力较低，权威性较小。合作金融与商业金融是不同金融形式，应当有独立和强力的法律保障，但我国至今未能出台这样的法律，未能对合作金融的产权界

定形成权威的法律支撑。

二是信用环境的示范。当前普遍低下的信用状况为农村信用社管理层豁免自身不规范行为带来了理由。农业的弱势产业、农民的弱势群体和农村的弱势环境，不良的履约制度严重影响了信贷资金安全，导致了当前农村信用社诸如所有权、法人治理、管理技能、员工激励等方面的内在矛盾进一步突出。

三是历史包袱的掩饰。不仅为农村信用社带来了沉重的负担，还为其持续漠视经营管理提供了借口。

二、浅谈农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。笔者认为，以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

第四篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系

第五篇：论民营企业人力资源管理

论民营中小企业人力资源管理

二十一世纪的今天，中国改革开放走过了30多年历程，人口红利的优势资本也逐步完结，近几年的民工荒现象也日益加剧，沿海很多地区从用工不足导致开工不足，订单不敢接，到劳动力成本急剧大幅上升，人民币持续升值，以至于很多中小企业纷纷倒闭歇业。就目前发展较好的企业来说，不单是一线员工日益紧缺，而且中高层管理人才也面临着跳槽频繁，难以找到满意人才的窘境。

在改革开放短短的30年间，中国的所有企业经历了大刀阔斧，波澜壮阔的改革，从大批的国企破产兼并重组，到民营经济的迅速发展壮大，再到垄断性国企，央企雄起。这期间国内中小企业一面经受着国际金融资本和跨国企业的不断冲击和蚕食，另一方面面临着现代化经营管理模式的转型。

近些年，中国的大学扩招为社会和企业的发展培养了大批优秀人才，但于经验和阅历来说，离企业对于高端人才的要求相差甚远。毕业于改革开放后的大学生中，有真才实干的人才都集中在国家机关、大型央企、民营上市公司，成为这些企业的顶梁支柱；中小民营企业所处的地位和资源先天不足，无法吸引住顶尖的高级人才。

人力资源是最宝贵的企业发展之源，是起到决定作用的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展，人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰富人生的重要使命。由此创建一套符合企业发展战略，符合企业需求的人力资源规划尤显重要。

企业靠什么留住人，第一是企业良好的社会声誉和地位，第二是良好的福利待遇。靠什么提升人，靠完善的培训体制。与此同时注重绩效考核的可量化、有时间、有价值、可考核，可以制定日工作计划和总结，争取做到日事日清，以此为考核内容。这其实，是一个工作计划的问题，还有一个是工作的结果，必须的是工作所得（到什么），做好记录。通过这些可以看到你本做了多少事，年终奖的时候打开，你干了多少，他干了多少，调出来，一清二楚，员工也没话说。这样的绩效考核制度形成下来，不管是谁，他的工作都是可替代性的，可以迅速复制，在企业内部就形成了一种危机感，不是少了谁就不行，所以大家没有理由不去好好工作。同时为企业稳定了合适的人才，做到真正的优胜劣汰，为企业的发展奠定坚实的基础。

万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起；美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度，先有员工的满意度，才有客户的满意度，员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。

在人力资源总监的基本职能和工作职责中，编写、执行公司人力资源规划；制定招聘程序、组织社会招聘和学校招聘、安排面试、综合素质测试；制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退；制定薪酬、晋升政策、组织提薪、晋升评审；制定福利政策、办理社会保障福利；办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续；组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。这些工作都是相辅相成，相互关联，缺一不可的统一体。