论人力资源管理的激励问题

第一篇：论人力资源管理的激励问题

论人力资源管理的激励问题

摘要:近几年来，人力资源作为一种重要资源越来越被重视，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键词：激励薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多中，激励问题是重要内容之一。激励的与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

企业管理中为什么要引入激励

1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

企业激励的选择

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。常用的激励方法如下：

1、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。

（3）工作的要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识的，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。

双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。例如：在保证公平的前提下提高薪酬水平；薪酬要与绩效挂钩；适当拉开薪酬层次。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

一、采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

二、保证福利的质量。

3、股权激励

（1）股票期权。这是美国中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

（2）期股。这是带有特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

4、人性化的管理手段

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化

实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

良好的企业文化有着以下特征：

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊

重员工，是人本管理的体现。

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。

③鼓励创新。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

书目：

[1] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000

[2] 陈坤.哈佛人才管.中国三峡出版社.2000

[3] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001

第二篇：论企业人力资源管理中的激励问题

论企业人力资源管理中的激励问题

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性领导组织整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言―我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。‖

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有―性善论‖和―性恶论‖两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是―性本善‖的，可以通过―教化‖而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韩非子以―性恶论‖为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：―人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。‖【3】 在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过―经济人‖、―社会人‖和―文化人‖等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。―经济人‖假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

―社会人‖假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑

实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了―社会人‖的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的―经济人‖而要看成―社会人‖，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于―士气‖，而―士气‖又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与―正式组织‖相伴而生的还有各种―非正式组织‖，―非正式组织‖是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。―社会人‖假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

―文化人‖假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

―文化人‖引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：―由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假设视野里，管理就是―一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。‖【5】这种理论强调，作为―文化人‖的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是―性善论‖还是―性恶论‖，―经济人‖假设、―社会人‖假设还是―文化人‖假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为―人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。‖【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。―现实的人‖总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

―现实的人‖不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说―个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。‖

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

―领导‖是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓―授权‖是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为―授权‖。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。论文出处(作者):王富增(兰州大学政治与行政学院 甘肃兰

第三篇：浅谈人力资源管理中的激励问题

浅谈人力资源管理中的激励问题

姓名：王月亭

单位：西安美世企业管理咨询有限公司

【摘要】人力资源是现代企业竞争最重要的战略资源，且人力资源管理的内容众多，其中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。因此，如何通过各种有效的激励方式激发职工的潜力，调动职工的劳动积极性，使职工将个人目标与企业目标合理地统一起来，不断提升企业核心竞争力，实现企业可持续发展，是一个永恒的课题。

【关键字】激励，人力资源，管理，企业竞争，积极性

一、激励的概念及类型

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励，正向激励和负向激励，他人激励和自我激励。

二、有效激励的作用

1有效激励可以调动员工的工作积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2有效激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。其中50%—60%的差距是激励作用所致[1](P301)。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，所以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。3有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖企业可扩大他的工作

范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

三、管理实践中常用的几种激励手段

激励的目的是调动人的积极性，而人的需要则是积极性的本源。美国心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需要由低级到高级分成5个层次，有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，由此可以看出，需要不是一个简单的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有关以外，还和一个人所处的环境等有密切的关系。如饭菜的香味可以使原来不饿的人感到饥饿。一个同事的提升可以激起人们对占据较高地位的欲望等等。此外，人们的需要还有相当的伸缩性，换句话说，对同样一件事或一件东西，不同的人，他的满足程度或满意程度是不一样的。由于人们的需要的复杂性，对于管理者来说，必然会导致激励问题的复杂性。因此，在实践中，管理者应根据被管理者的客观情况，因人而异地进行激励。既有体现在物质形态上的激励，也有体现在精神形态上的激励，同时应将两种形式的激励科学地结合起来，形成全方位的激励。管理实践中常用的激励手段大致有以下几方面：

1目标激励

指通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来，从而激发每个人的积极性，为实现共同目标而自觉劳动的一种激励方法。大多数人都有成就感，都希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目标。有目标，人们才会感到有奔头，才能产生积极性，才会为实现企业目标而努力。

2领导激励

领导有方，领导的良好素质，对一个企业的兴旺起着举足轻重的作用。据报载，保定国棉一厂之所以从一个80年代在河北省棉纺织行业中主要经济指标倒数第一，全厂亏损，人心浮动的企业，发展到今天成为全国同行业的一流企业，这与企业的领导者、管理者以自己的模范行为去激励职工有着重要的关系。该厂厂长马恩华同志以身作则，严格要求各级领导干部，时刻以图享受就别当干部，要额外索取就不是共产党员警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不动心，孩子面前不谋私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。领导毫不利己的行为激励了职工自觉地做企业的主人，厂兴我兴，尽心尽力。

3榜样的激励

这是通过典型示范激励群众向先进学习的一种激励方法。榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但有时往往不知道该怎样干，或在困难面前缺乏勇气。有了榜样就使得群众学有方向，赶有目标，从而把自己蕴藏的潜能和积极性、创造性充分地激发出来。

4荣誉激励

给优秀工作者以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品等。这是对职工贡献的公开承认，可以满足人们的自尊需要，从而达到激励的目的。如IBM公司，设有100%俱乐部。每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

5物质激励

对于人，在多种激励中，不可否认物质激励的重要作用。物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本需要的满足，同时，职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往等精神需要的满足。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。诚然，物质奖励并不是万能的。在国外许多企业的员工，当在工作中作出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。

6职业生涯规划和培训激励。

作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，针对每个员工制定相应的职业生涯规划，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。

除以上几种常用的激励手段以外，还有尊重激励、危机激励、参与激励、理想激励等等。总之，激励应以人的内在需要为基础，根据不同的人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机，确定不同的激励方式，才能有的放矢地给予有效的激励。

四、运用激励机制要注意的几个问题

1激励机制要公开、适时、创新。激励制度首先体现公开的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来并广泛宣传，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性和时效性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，要不断地根据情况的改变制定出相应的政策，即激励机制要不断创新。

2激励要体现优劣，不能搞平均主义。有的管理者从职工具有“经济人”属性的角度考虑，以为猛发奖金，可以激励职工，结果奖金总量愈发愈高高，但职工的总体劳动积极性不仅没有提高，反而有所下降。分析原因才发现：奖金虽然发了不少，但不分好坏，人人平均，这样不仅没有调动职工积极性，反而

损伤了那些优秀的、干得好的职工的积极性。所以，激励要体现优劣，奖金要适当拉开差距，充分体现多劳多得，效率优先。这个“度”要靠管理者的领导水平和领导艺术，需要对各种人的实际工作业绩进行科学合理的考评来决定。

3激励要坚持公平原则。工资报酬的多少固然对人的激励作用有一定程度的影响，但是人的工作动机和积极性不仅受报酬的绝对值影响，更受相对值影响。在上世纪五、六十年代，没有奖金，最多有个奖状，但是那时人们没有比较，反而心态上是平衡的。现在有奖金了，人们就要从他们付出的劳动和取得的成绩的大小与他们所获得的奖金多少来比。管理者要制定合理的分配政策，坚持效率优先，兼顾公平。考核过程要本着公平、公正、公开的原则，才能赢得职工信任。

4奖惩必须严明。奖励和惩罚必须并行，必须严明。在管理中，管理者可视情况运用两件法宝：一个是“蛋糕”，一个是“板子”。对优秀者、有贡献者，给予“蛋糕”(奖励)，激励他们干得更好，做出更大成绩；对那些差的、给企业造成恶劣影响或损失的人，要打“板子”(批评、惩罚，严重的要诉诸法律)。奖励要让受奖人感到来之不易，惩罚要让受罚者受到震动、心服口服，促使不良行为受到削弱或抑制，从而促进良好行为的形成和巩固。

5奖惩要及时。奖励和惩罚都有时效性，该奖励的时候不奖励，过期奖励会降低受奖者本人和周围职工的作用。惩罚的最佳时机应是在错误事实弄清之后，及时处理，这对当事人可以加深对不良行为和受罚之间因果关系的认识。如相隔时间太久，会造成姑息养奸，造成更大损失。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。参考文献

[1]杨洪兰,康芳仪编译，实用管理学[M].上海：复旦大学出版社，1989。

[2]赵曼,陈全明，公共部门人力资源管理[M].北京:清华大学出版社，2005。

[3]朱晓卫，公共部门人力资源开发与管理研究[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社，2003。

[4]盖勇，王怀明，绩效管理[M].济南，山东人民出版社，2004。

[5]徐克，职工心中的标准厂长——马恩华[N].中国纺织报，1998.12.10(3)。

[6]刘丽，对人力资源有效激励问题的思考[J].山东，济宁市公路管理局，2010.9。

[7]王国常，在企业管理中激励机制的作用和实施手段[J].南昌，南昌市市政开发总公司，2000.3。

[8]张灿，王舰，对企业员工激励问题的研究与探讨[J].河北，河北经贸大学，2003.7。

第四篇：人力资源管理与激励（范文模版）

人力资源管理与激励

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。

第五篇：人力资源管理之激励

人力资源管理之激励

汪 洵

一、激励的内涵

（一）什么是激励

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（二）激励的三层含义

1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。

2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。

3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（三）激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。（随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。）

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

（四）激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确；

其二，公开；

其三，直观。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（五）激励的机制

（1）激励时机

超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

一般来说有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

（一）内容型激励理论

1、赫兹伯格的双因素理论：保健因素

激励因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。

双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

2、奥尔德弗的ERG理论

existence生存需要

relatednes关系需要 growth

成长需要

奥尔德弗的ERG理论

ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：

①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；

②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

3、麦克利兰的成就需要理论

成就需要 权利需要 归属需要

追求卓越；

达到标准；

争取成功的内驱力 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望

4、弗鲁姆的期望理论

 该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。

 这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。