绩效管理流于形式的主要原因

第一篇：绩效管理流于形式的主要原因

绩效管理流于形式的主要原因

21世纪绩效管理已经不是个新名词了，但是很多企业实行了绩效管理后却发现结果并不如想象中的理想。其实根本原因是企业的绩效管理出现了以下问题，使绩效管理流于形式，不仅没有发挥绩效管理的作用，反而增加了负面效应。

原因一：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。

原因二：重绩效考核，轻绩效过程管理。许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

原因三：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。

原因四：目标设置过高或过低。对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，不如不考。

原因五：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。有一些企业在进行考核时，所有部门的考核指标都是一样的，并且大多以销售收入为指标，非业务部门参照业务部门的平均值。其实，不同部门担当者不同的职能，所以绩效考评是应该按照具体的工作职能设定目标才科学。

原因六：自己考自己。绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价是没有价值的。

原因七：把考核结果作为扣奖金的工具，打击员工士气。绩效考核的目的是为了激励员工，通过合理的目标设定，挖掘员工的潜力，其重点是通过绩效沟通、相关资源支持，达成绩效改进和提升，同时员工与企业一起分享成果。

原因八：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。

原因九：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。

原因十：把绩效考核当成是绩效管理。绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理体系，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实绩效管理是每位主管、领导的事，因为员工是他们的人力资源。与此同时，绩效考核只是一个动作，重要的是过程控制，才能确保绩效的实现。

绩效管理是一种管理工具，具有科学性、灵猴性。企业要根据自身的实际情况，建立适合本企业的绩效管理体系，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。

第二篇：工作流于形式整改措施

篇一：整改措施3 校医院党支部

关于领导班子在党的群众路线教育实践活动中 发现问题的整改措施

按照大学《关于*******的通知》(*********?2013?51号)要求，公司党委领导班子在形成对照检查材料的基础上，继续抓好认真学习、实地调研、征求意见、边查边改，对在党的群众路线教育实践活动中收集、整理的涉及“四风”具体表现进行深入讨论研究，制定如下整改措施：

一、形式主义方面：

（一）具体表现：一是学风不正、学用脱节；二是文风会风不正；三是工作指导走马观花，抓落实力度不够。四是不切实际，做表面文章。

（二）整改措施：

1.进一步加强公司两级党组织的思想政治建设，使公司的党员干部队伍和党员队伍始终保持信念坚定、作风务实、创新创业、奋发有为。一是认真坚持好党委中心组学习制度，制定详细学习计划，把中心组学习与公司的科学发展、干部个人成长和履职能力相结合，明确学习内容和重点，每次学习要确定中心发言人，联系公司生产经营管理的实际问题，交流心得，研讨公司科学发展之道，在学习讨论中更新观念、凝聚共识，逐步实现从“要我学”的强制学习方式到“我要学”的主动学习方式的转变，切实解决干部不愿学、懒得学的思想和心理。

责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任部门：xxx 整改时限：本月底

二是建立党（总）支部书记学习培训与会议制度。每年组织公司各党（总）支部书记、副书记、委员和公司党委部门的干部参加上级党组织开展的集中学习培训；建立公司党委每月一次的党（总）支部书记、副书记例会制度，传达上级党委文件、学习党务知识、督促检查工作、安排本月工作、交流工作经验和建议。

责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任部门：xxx.xxx.xxxxx 整改时限:xxx 三是坚持党员学习教育培训制度。党员的日常学习教育培训由各党（总）支部负责，学习内容包括马列主义、毛泽东思想，特别是建设有中国特色社会主义理论体系，以及党的十八大、十八届三中全会精神以及省委、市委及集团总公司党委重要精神等，同时采用请进来与走出去相结合的方式坚持和扩大业务学习，不断提高公司党员、干部适应新形势、解决新问题的能力。

责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任部门：党委办公室、组织科、纪检监察室、宣传科 整改时限：本月底

2.认真贯彻落实关于转变作风的要求，大力打造为民务实清廉的党员干部队伍。

一是围绕机关党员干部的能力建设，进一步完善机关干部的政治理论和业务知识的学习考评制度。机关党员干部的业务学习考评分业务系统开展，具体学习考评由班子分管领导牵头，具体规划、提出要求、严格考评。日常业务学习培训由业务科室负责人主抓。责任领导：xxx 直接责任人：班子全体成员

责任科室：人事科、组织科、纪检监察室 整改时限：213年12月31日

二是进一步修订完善公司各项管理制度。公司党委领导班子成员根据分管的业务工作，结合当前党和国家的路线、方针、政策、法律法规、行政规章以及集团总公司的管理要求，不断审视分管业务方面的管理制度运行效果，借鉴先进企业的经验，组织分管业务部门负责人对公司现行管理制度进行梳理、修订，以书面形式将修订的制度提交公司党政领导班子讨论。责任领导：xxx 直接责任人：xxx责任科室：企业管理办公室 整改时限：2013年12月31日

三是明晰办事流程，提高办事效率和工作质量。公司要借助信息化建设契机，对各项业务工作流程进行梳理，优化工作流程，不断提高管理水平。责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任科室：企业管理办公室 整改时限：2013年12月31日

四是实行问责制，提高执行力。对上级安排的临时性重要工作，要具体到责任领导、责任科室和责任人，形成重要工作“部署、落实、跟踪、验收、考核”的一个完整链条。党员干部要建立问责观念，行使问责权力，夯实基础管理。领导干部和机关干部职工切实做到言行一致、令行禁止，坚决反对搞上有政策、下有对策的行为。做到说实话、办实事、求实效、创实绩，不断打造一支敢打硬仗、善打硬仗的党员干部队伍。

责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任科室：机关各科室整改时限:长期

五是进一步改进文风会风。严格控制发文数量，公文篇幅力求简短，做到情况准确，观点明确，条理清楚，文字简练。另外积极推进无纸化办公系统在公司的运用，减少文件传递环节和成本。提倡开小会、开短会、讲短话、讲有用的话。会前准备不充分的会不开，没有实质内容的会不开。缩短会议时间，一般不超过两小时。同时严明会议纪律，提高会议质量。责任领导：xxx； 直接责任人：xxx,xxx 责任部门：综合办公室、党委办公室、企业管理办公室 整改时限：本月底

二、官僚主义方面：

（一）具体表现：一是缺乏与基层群众的密切联系；二是深入调查研究不够；三是对一线职工的工作和生活关心少；四是群众工作能力和方法比较欠缺。

（二）整改措施：

1.领导班子对项目部管理坚持分片包干的管理责任制，进一步加强对基层一线项目的帮助指导和对机关科室业务的督查管理，领导干部下一线指导工作前要认真谋划好指导工作流程，不但“身入”一线，更要“心入”一线。特别是对项目一线在工作中遇到的困难和问题，分管领导要主动关心、主动帮助，不能一味批评指责，要主动承担责任，多从自身领导责任上找主观原因。在指导工作过程中力戒走马观花、蜻蜓点水，真正把身子沉下去，把自身融入到一线具体工作中去，成为一线工作的有力指导者。职能部门定期深入施工一线了解情况、解决问题、现场办公，切实提高解决施工一线实际问题的时效与效能。责任领导：xxx 直接责任人：党委领导班子成员 责任科室：机关各科室 整改时限：本月底

2.调查研究历来是谋事之基，成事之道。党委班子成员坚持每月到项目一线调查研究、发现解决实际问题不少于3次，分管具体生产经营业务工作的班子成员每月下工地不少于5次，要掌握项目一线的文明施工、质量、进度、成本、收款等情况。每月党委班子要将调研情况形成调研成果，用成果来分析解决问题、提高服务水平、加强班子自身建设。责任领导：xxx 直接责任人：领导班子成员 责任科室：机关各科室 整改时限：本月底

3.领导班子要不断增强心系职工群众的深厚感情，服务职工群众的满腔热情，为民谋利的充沛激情；坚持党的群众路线和“三视三问”的工作方法，自觉站在职工群众的立场上，坚持思想上尊重职工、感情上贴近职工、工作上依靠职工，支持鼓励广大职工参与企业管理，在企业发展中获得自身发展。把重心放在企业的基层，放在生产、经营、管理的一线，抱着深厚的感情开展群众工作，从心底里尊重职工群众，从言语上关怀职工群众，从行动上帮助职工群众，从制度上保障职工群众。责任领导：xxx 直接责任人：xxx,xxx 责任部门：综合办、工会、组织科、人事科、团委 整改时限：本月底

三、享乐主义方面

（一）具体表现：一是思想浮躁，意志不够坚定；二是安于现状，缺乏苦干实干精神；三是主观能动性和创新精神不足；四是主动付出的意识不强。

（二）整改措施： 1.公司主要负责人加强对班子成员的教育和引导，要始终保持良好的精神状态，不断增强增强如履薄冰、如临深渊的忧患意识和危机意识，始终保持坚韧不拔、奋斗拼搏的精神状态，履职尽责，开拓创新，展示党员领导干部的模范带头作用和良好形象，为企业的持续稳定快速发展竭尽所能。责任领导：xxx 直接责任人：公司领导班子成员

责任科室：党委办公室、组织科、纪检监察室、宣传科整改时限：本月底

2.班子成员要有主动作为的意识，带头满怀激情干事创业，凝聚力量谋发展，大力弘扬抢抓机遇、勇于赶超的进取精神，带头攻坚破难，努力开拓创新，不断用新思路解决新问题，用新的理念寻求新的突破。一是更好地运用科学发展观管好、用好国有资产，确保国有资产保值、增值，努力构建和谐机关、和谐企业。二是要增强执行力，提升工作效能。对已有制度进行反思、审视，不断健全和完善各项工作制度，加强制度执行力建设，努力提高工作效率，提升工作效能，提高服务质量。责任领导：xxx 直接责任人：公司领导班子成员

责任科室：党委办公室、组织科、纪检监察室、宣传科 整改时限：2013年12月31日 3.认真执行公司“三重一大”民主决策实施细则，坚持民主决策、科学决策。通过作风建设专题活动、群众路线教育实践活动等，切实解决党员队伍、干部队伍中存在的贪图享受、不思进取、慵懒松散等问题，努力树立领导干部政治坚定、勤奋好学的形象，心系职工、真情为民的形象，真抓实干、开拓创新的形象，民主和谐、团结协作的形象，不断提高主动作为的意识，为公司党员干部树好榜样和标杆。责任领导：xxx 直接责任人：领导班子成员责任部门：党委办公室、综合办公室 整改时限：长期

四、奢靡之风方面

（一）具体表现：一是浪费比较严重，讲究排场；二是有一次性组织多人外出学习培训，造成学习培训效果差，有变相公款旅游的现象。

（二）整改措施：

1.认真落实公司领导人员职务消费管理办法。领导班子成员要严格执行《成都市第三建筑工程公司领导人员职务消费管理办法》（成建三司发?2010?107号），自觉带头拒绝奢靡、崇尚节俭。领导干部率先坚守节约光荣、浪费可耻的思想观念，在公务活动和个人生活中，不与人比富贵、比阔气、比奢华，精打细算、勤俭办事，真正回归艰苦奋斗的传统。责任领导：xxx 直接责任人：xxxx 责任科室：综合办公室、企业管理办公室、财务科 整改时限：本月底 2.进一步完善公司廉洁从业的防控机制建设，建设风清气正的企业文化。

⑴认真落实党风廉政建设和反腐败工作责任制。按照“党委统一领导、党政齐抓共管、纪委组织协调、部门各负其责、依靠群众的支持和参与的领导体制和工作机制”坚持抓好党风廉政建设分工负责的责任制。公司党委与分管领导签订党风廉政建设责任书；分管领导与分管的业务科室负责人签订党风廉政建设责任书；公司党委与各党（总）支部负责人签订党风廉政建设责任书。

⑵组织公司各部门和各岗位开展廉洁风险排查，制定切实有效的防范措施。⑶组织公司项目经理与公司签订廉洁自律承诺书。⑷坚持抓好新任中层干部的任前廉政谈话、廉洁知识测试和廉洁自律的公开承诺等工作。

⑸加强财务监管、资源配置以及廉洁自律等方面的制度机制建设等，对以前的党风廉政建设和反腐败工作相关制度清理，完善补充，不断丰富惩治和预防腐败体系和廉洁风险防控机制建设，逐渐筑牢党员干部在思想上不愿腐、制度上不能腐、机制上不敢腐的廉洁防线。责任领导：xxx 直接责任人：xx 责任部门：党委办公室、纪检监察室 整改时限：2013年12月31日

3.在党员干部职工培训上进一步细化措施。首先是要健全学习培训体系。根据企业未来发展对人力资源的需求和员工自身发展的规划要求，按照按需施教、全面发展、服务大局的原则，分专业类别、数量、层次、时间等科学地制订出一套动态有序的人才培训方案和系统的职工教育培训计划，避免多头培训、重复培训、无效培训。进一步探索培训方式方法，加强对培训效果的评价考核。达到员工发展、岗位需求和企业目标三者的完美结合，以促使企业科学、持续、和谐发展。

责任领导：xxx 直接责任人：xxx 责任部门：人事科、企业管理办公室 整改时限：xxx篇二：个人整改措施 个人整改措施（2014年9月）

党的群众路线教育实践活动开展以来，我从思想上高度重视，从行动上积极投入，按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，对照理论理想、党章党纪、民心民声、先辈先进“四面镜子”，对照县委书记的好模范、好榜样——焦裕禄，对照“三严三实”的要求，征求到的群众意见6条、个人对照检查材料查摆的突出问题7条、专题民主生活会相互批评意见18条、上级党组织和督导组点明的问题 条、认领班子反馈意见中个人问题6条，共征集到对我个人的意见37条，经过仔细归纳梳理后，形成了10条具体问题。根据省委部署和市委安排，针对活动中深入查摆和广泛征求的意见建议，梳理列出问题清单，逐项研究形成了个人整改措施。

一、存在的主要问题

1、政治敏锐性不强。对身边群众的一些对党不满言论，没有注意用好的方式方法去加以引导，化解他们的不满情绪。

2、缺少蹲点，摸不到实情，脱离群众，不接地气。深入公路养护生产一线少，对实际情况的了解不多。

3、抓党建力度不大。对党员干部的教育、管理、监督失之于宽、失之于软、失之于松。

4、工作不实、落实不力。工作方式简单，创新不足。工作中，对于分管的主要事务盯的紧、抓的实，相对于日常事务，习惯于按老办法交任务、压担子，缺乏具体指导和督促、检查，导致有些工作流于形式，没什么起色。

5、不敢担当、不愿负责。逃避责任，得过且过。不敢碰硬，工作欠大胆、欠泼辣。畏难怕事，回避矛盾和问题，遇到问题绕着走，不真抓、不敢管。对碰到的工作协调问题，好办的就积极办，难办的不愿主动涉及。顾虑较多，怕出事、怕得罪人，有当老好人的想法。

6、缺乏创新思路，工作标准不高，满足过得去。工作只满足完成规定的动作，只求过得去、不求过得硬。接到工作任务，首先想到的是怎样尽快完成，而不是怎样做到最好，存在着应付以求过关的想法，影响了工作效果，没有时刻以高标准严格要求自己。工作创新不足，在工作中总是以前怎么干就怎么干，别人怎么干就怎么干，指导推进工作的创新意识不强、办法不多。

7、安于现状，缺乏新动力。思想上存在“求稳多、求进少”倾向，缺乏极为强烈的事业心、责任感。有时存在“干累了，歇口气”的想法，亲历亲为少了，工作上缺乏开拓创新意识，满足于过得去、一般化，头脑里有不求有功，但求无过的思想在作怪。得过且过，工作不忙的时候，想的更多的是和朋友聊聊天，全身心扑在工作上的时间和精力相对减少，创新思维不活，直面困难、主动担当、积极作为、奋发拼搏的劲头和动力不足，争创一流的意识不够强烈。

8、贪图安逸，不思进取。表现为一是艰苦奋斗精神有所弱化，有贪图享受现象。工作中讲奉献的精神少了、求回报的思想多了，处事中讲人情关系多了，生活中追求节俭的少了。事业心、责任感不强，满足于不找事、不惹事，工作日按部就班。

９、服务水平、服务质量、工作效率有待进一步提高，标准不高，满足过得去。

１0、制度化管理不强、不彻底，管理迈不开步子。一些好的制度还停留在酝酿中，没有来得及建立健全，另一方面是一些提高工作效能、加大工作落实的好制度没有得到认真执行。习惯于按老的一套办法行事，引入奖罚机制不够，某种程度上助长了吃大锅饭的风气，特别是在养护和路政管理工作中，大包大揽影响了干部工作的积极性和创造力。

二、整改措施和时限要求

1、增强政治敏锐性。深入学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，认真学习领会总书记系列重要讲话精神，保持在理想信念、宗旨意识和群众观念、意识形态领域基本界限上的清醒。强化党员意识，提升政治敏感性和政治鉴别力。自觉地加强党性锻炼和修养，不断加强世界观、人生观、价值观的改造，坚决抵制西方自由主义等错误思想。（时限要求：立行立改，长期坚持）

4、“一级抓一级、层层抓落实”，不折不扣地执行上级的决策和部署。一是实行严格的目标管理责任制。进一步建立健全岗位目标管理责任制，将工作职责、任务和目标科学明确地分别落实到每个岗位，使每项工作任务、每个工作环节的责任都具体落实到人，形成一级抓一级、层层抓落实的无缝责任链条。特别是对重大工作、重大工程、重点项目，要建立健篇三：xxx同志整改措施 xxx同志整改措施（2014年8月28日）

开展党的群众路线教育实践活动以来，我坚持边学习边查找问题，边查摆问题边分析原因。特别是进入分析评议阶段以来，通过自己找、组织帮、同志提、集体议，进一步明确了自己在思想、工作、作风、纪律和学习等方面存在的问题与不足。针对存在的问题与不足，提出如下整改措施。

（三）遵守党的政治纪律方面

整改目标：一是提高党性觉悟，坚定理想信念。牢固树立共产主义理想信念，自觉学习马列主义、毛泽东思想、中国特色社会主义理论，并将学习贯穿始终。二是增强宗旨观念，全心全意为群众服务。增强责任意识、服务意识、奉献意识，提高工作标准，始终把群众满意不满意作为工作的核心。三是遵守党的章程，严守党的纪律，遵守我镇的各项规章制度。时时处处严格约束自己，组织原则、纪律观念得到进一步强化。四是模范执行政策，发挥带头作用。工作中，坚决执行党的决定，始终从政治上、思想上、言行上与党中央及各级党委保持高度一致。

整改措施：一是加强理论知识学习，不断提高自身的综合素质。制定系统的学习计划，树立终身接受学习教育的思想观念，任何时候都不放松学习，全面提高自身的整体素质。今后我不仅要学习各项新的业务知识，更要认真学习党的科学理论知识，特别是学深学透党的十八大报告、中国特色社会主义理论体系、十八届三中全会精神，提高自己的政治理论修养，坚定自己的政治信念。二是加强思想改造，不断提高党的宗旨意识。时刻遵守党的章程，认真履行党员义务，积极参加党组织活动，自觉维护党的形象，做到思想上、言行上与党组织保持高度一致。时刻保持清醒的头脑，严格自我约束，经常运用批评和自我批评的武器，查找和解决自身存在的问题。注意维护党组织权威，认真执行党组织的决定，积极完成党组织分配的工作任务，讲党性、顾大局、重团结、谋工作。

完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

二、形式主义方面

（一）学风不扎实

整改目标：坚持学用结合，学以致用，带着问题学，学以解决实际问题，经典著作反复学，坚持做读书笔记和写学习心得体会。

整改措施：坚持利用党员在线学习城等载体自学，积极参加党委中心学习组学习，每周坚持到图书馆阅读半天，每月坚持写一篇读书笔记和学习心得。完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

（二）文山会海

整改目标：精简会议、讲短话、开短会，压缩发文整改措施：制定会议方面制度，进一步减少会议次数、精简会议内容、压缩参会人员，做到可开不可开的会坚决不开，可长可短的会坚决做到开短会、讲短话。制度文风方面的制度，可发可不发的信息简报坚决不发，可长可短的文字材料坚决做到结合实际、短小精悍。

完成时限：2014年9月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

（三）调查研究不深入

整改目标：多深入基层，做到亲力亲为。整改措施：认真落实关于下基层调研的要求，每年下基层不少于20天，并认真撰写调研报告，调查研究要围绕考察督促解决实际问题进行，多与干警和基层群众座谈研讨、谈心谈话、听取意见，深入了解第一手材料，把听汇报与实地查看、开座谈会与个别走访相结合起来，切实掌握实际和真实情况，帮助解决实际困难。

完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

三、官僚主义方面

（一）作风漂浮，机关化现象严重

整改目标：深入基层，密切联系实际，切实加强调研指导。整改措施：一年到基层调研不少于60天，写调研报告不少于5篇。认真学习上级文件、讲话精神，吃透上情；认真研究扶贫规律性的东西，吃透内情；多学习、了解横向部门情况，吃透外情。力尽所能，做好文字材料等方面的传帮带，与年轻同志互学互进。

完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

（二）干部管理失之于软

整改目标：要敢于担当，严格管理，克服管理中的好人主义和形式主义，不回避推诿矛盾，不强调客观情况。

整改措施：一要建立健全各项管理制度，坚持靠制度管人、靠制度管事，加大督查力度，保障制度严格落实；二要深入实际，强化考察，及时发现问题解决问题，督促整改，严格考核；三要直面管理上存在的不规范和不严格问题，通过健全规范、谈心教育、谈话诫勉、考核处理等手段，进一步加强管理，杜绝在棘手问题上存在的推诿扯皮现象，在关键问题、原则问题上敢于碰硬，杜绝好人主义、实用主义现象。

完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

四、享乐主义方面

（一）安于现状，缺乏担当

整改目标：增强担当意识，不回避矛盾，敢于直面问题、涉险滩、碰硬骨头。

整改措施：切实坚持党的思想路线，增强政治意识、大局意识、责任意识，坚持底线思维，积极投入全面深化改革的伟大实践，力争做到“我们必须增强忧患意识，做到居安思危，懂就是懂，不懂就是不懂；懂了的就努力创造条件去做，不懂的就要抓紧学习研究弄懂，来不得半点含糊。完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

（二）工作创新不够

整改目标：把改革创新贯穿于推动文星发展的全过程，加强整体设计、配套推进，努力在重点领域和关键环节的改革上取得新的突破。培养勇争“一流业绩”的创新精神。

整改措施：着力研究并创新基层党建、纪检工作，争取分管工作走在同类乡镇的前列，纪检工作走在全县的前列。

完成时限：2014年12月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

五、奢靡之风方面

（一）艰苦奋斗精神弱化，勤俭节约意识不够

整改目标：加强艰苦奋斗、勤俭节约意识的培养，养成良好习惯。

整改措施：严格遵守中央八项规定，人走关灯、关电脑、打印做到双面打印。完成时限：2014年8月底前抓好整改，并长期贯彻落实。

（二）自我约束不严。

整改目标：坚持用党的纪律约束自己，对照先进典型激励自己，用反面典型警醒自己。从讲政治、讲大局的高度，深刻领会“三严三实”的新思想、新要求。

整改措施：带头作出廉政承诺，自觉接受监督，经常不断地剖析、反省、反思自己，锻炼自己的人格，规范自己的言行，珍惜自己的形象。下村坚决做到主动给生活费，不接受包包烟，

第三篇：作文教学流于形式

不要让作文教学流于形式

——对作文教学的反思

黑河五中 赵爱春

我们经常倡导创新作文，也强调作文在教学中的份量，但在实际行为中，我们很多教师只在作文课堂上进行写作教学，造成了学生为学作而写作，没有对学生的写作进行日常化系统化教学，使大部分同学的作文空洞而缺少感动人的地方，有的只是优美词语的堆砌或是干巴巴的叙事。新课程强调“以人为本”，我们教师就应该引导学生感悟生活，用他们的眼睛去看，耳朵去听，用心去感悟，随时写，及时写，让学生情不自禁的、发自内心的、主动而积极地渴望去抒写。日积月累的写作，何愁作文课写不出好作文？

反思自己的作文教学课，似乎也缺少一些积累训练。要想让学生的作文言之有物，使内容不空洞，不干巴，必需引导学生去体验去感悟。

第四篇：舆情信息：农电安全管理不能流于形式

舆情信息：农电安全管理不能流于形式

尧坝农电安全事故的发生，干部群众反响强烈。普遍认为农电安全管理不能流于形式。

电力“两改”后，供电可靠性提高了，给人们生活带来了便利，经济上带来了实惠。但是随着合江县电力公司改制，农村安全用电管理方面出现诸多问题。特别是进入夏季，农村生产、生活用电呈上升趋势，导致用电安全事故增多。而目前农村用电安全管理流于形式，使得一些安全管理措施难以到位。

目前农村配电设施有一部分易损设备，如：计量箱、保护器、石板闸刀、木电杆、瓷壶等。由于管理不善，有相当一部分配电设施经常出现人为性破坏，经常发生高、低压线路被盗割，配电变压器被盗窃现象。由于农村用电点多、面广、线长，动力和农户移动用电多。有的地方电工比较少，尤其在农忙季节，出现管理空缺现象，给安全用电工作带来很大因难。特别是一些未改造的边远山区农电安全整改迫在眉睫。

干部群众普遍认为：安全用电意识淡薄，触电伤亡事故屡屡发生。农网改造的范围属农村日常用电的户表以上，而未对农户室内用电进行改造。加之农村用户安全用电意识差，安全用电知识缺乏，违规操作，致使事故多发。同时，装置性违章也普遍存在，如私自搭架拦腰线、地爬线、挂钩线等，安全隐患随处可见。

农村安全用电年年在讲，但效果并不明显。除了让农户增强安全用电意识外，应在农村加强安全用电培训，认识违规用电和破坏电力设施的危害性。特别是未农网改造的村社应抓紧落实农村低压线路改造，最大限度杜绝农电安全事故发生。同时，提高农电科室人员及农电工的待遇，扩充农电人员及农电工数量，以适应点多面广的新局面。不少人认为：在农电管理中，安全管理与每个人都息息相关，农电企业要建立完善考核激励机制，年底要对每位员工业务素质、工作成效等进行全面考核，把考核成绩作为年底评优的首要条件，以激励员工的责任感。同时要利用保险企业分担风险，供电企业对所属的高低压资产进行财产保险，并且动员农民积极参加安全用电投保，把农电人身保险、财产保障全面推向市场。今后对农村触电事故的处理，要逐步建立以社会保险赔偿为主的新的运行机制，并可通过家用漏电保护器设备投保，进一步增大用电投保范围。

五通镇安办：黄远华、郑真强

第五篇：绩效管理

绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。   对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3）岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1）工作产出是否为最终产品

2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。