第一篇：绩效考核工作总结与工作计划
绩效考核工作总结与工作计划
（总结篇）
绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。
回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：
1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。
2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。
3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。
4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作；
2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷；
3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；
4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。
二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题
1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；
2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；
3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长；
4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。
三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题
1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；
2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；
3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；
4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。
四、有效实施绩效考核与评价的关键
1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；
2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义；
3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。
上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定
着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。
五、关于绩效考核与评价认识的两个误区
1、无用论
认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在：
1.1 绩效考核与评价的显性作用
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
1.2 绩效考核与评价的隐性作用
① 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目
标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被
考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理
成本。
② 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核
方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核
方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
③ 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方
不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。
2、速成论
绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。
绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段；
第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。
处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。
（计划篇）
第二篇：绩效考核工作总结与工作计划
绩效考核工作总结与工作计划
（总结篇）
绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。
回顾上一以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：
1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。
2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。
3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。
4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作；
2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为评价。因此存在评价周期过长的缺陷；
3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；
4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。
二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题
1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；
2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；
3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长；
4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。
三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题
1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；
2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；
3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；
4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。
四、有效实施绩效考核与评价的关键
1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；
2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义；
3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。
上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。
五、关于绩效考核与评价认识的两个误区
1、无用论
认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在： 1.1 绩效考核与评价的显性作用
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。1.2 绩效考核与评价的隐性作用
① 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。
② 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。③ 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。
2、速成论
绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。
绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段；第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。
处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。
（计划篇）
第三篇：工作计划与绩效考核
工作计划与绩效考核管理规范
一、工作计划
（一）部门月度工作计划
1、部门经理及部门员工在每月最后一周开始进行部门下月度工作计划安排和本月工作计划总结。
2、将填写好的《月度工作计划》和《月度工作结果记录表》递交至综合办公室汇总。
3、月度工作计划的完成情况将作为对部门工作绩效考核的主要依据。
（二）公司、部门发展计划
1、公司总经理、部门经理于每年12月进行下一的发展计划安排及本工作总结。
2、公司发展计划经公司本部核准同意后确定执行。
3、部门发展计划经公司总经理核准同意后确定执行。
二、考核
1、公司对员工的考核，主要内容为工作计划执行情况、资金使用状况以及公司相关规范及制度的执行情况。
2、考核必须以被考核人在考核周期内未发生安全责任事故；未造成重大经济损失；未出现违法乱纪事件为前提，若有上述事件发生，当期考核结果按最低分数等级处理。
3、中层及以上员工考核周期为一年一次，填写《绩效考核表
（一）》自评部分，再交由综合办公室评分，最后递交至总经理处。
4、基层员工考核周期为半年一次，填写《绩效考核表
（二）》自评部分，再交由所在部门经理评分，最后递交至综合办公室。
三、考核结果
1、考核结果作为员工工资上浮/下调、职位提职/降职、奖励和处罚的依据。考核分数等级如下：
A等：95及以上
B等：90分—94分
C等：85分—89分
D等：84分及以下
基层员工取两次考核的平均值。
四、考核奖惩
全年考核成绩为B等及上，全额发放年终奖；全年考核成绩为C等，发放60%年终奖金；全年考核成绩为D等，不予发放年终奖金。
五、本规范由综合办公室负责解释。
第四篇：绩效考核工作计划
江西中柏房地产开发有限公司
工作计划与绩效考核
第一部分 工作计划
一、工作计划的制订1、2、3、公司为各部门制定总体目标。
各部门根据公司制定的总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。
划。
二、工作计划的实现
1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。
2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。
3、4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。监督委员会根据实际情况作出如下反应： 4.1 协助总经理落实相关问题；
4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。
第二部分 绩效考核1、2、1 各岗位kpi指标 各岗位考核表
表一：总经理 2 3 表二：成控部经理 4 表三：造价工程师 5篇二：绩效考核工作思路 2002年dsj绩效考核工作思路
绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司绩效工作提出如下思路：
有关说明
一、绩效考核所要发挥的功能
管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司的勤政廉政，克服不正之风。
激励功能。将绩效考核结果与员工报酬结合，决定员工加减薪，真正体现了员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员工的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。
沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。
增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力的提升和核心竞争力的提高。
二、绩效考核的定位
三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高
客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应，对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果，不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。公平公开：同部门人员觉得考核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开，接受监督，不断提高考核质量。
全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于一体。（02年实现一部分）
发展提高：即考核的最终目标。通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。
四、绩效考核的程序安排
（一）考核准备阶段
1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。
2、思想准备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标准、考核方法和考核纪律等。
3、工作准备：调研分析（1个月），制订绩效考核战略及策略（1个月，重点工作，充分体现公司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性），调查分析（20天），考核培训（前期培训和过程辅导，包括对考核者的业务培训、目标培训以及被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标），确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点与努力方向，目标具有针对性和可测量性）
（二）考核实施阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性）
部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次），绩效面谈（绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下的考核目标一起保存；提供资源方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人，考核申请复核（部门：人力部，15日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开
（三）考核结果兑现（1个月，下农历年春节前）
包括物质激励和精神激励。
用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。
（四）考核的监督
公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为的公平公正。
（五）后期工作
总结提高（完成第一次考核后1个月内，系统地调整修改原考核制度，使其完善），资料存档（由办公室具体操办）
部门绩效考核
实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识，鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同发展。
考核方法及分值安排
由此2002年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核
法。
2002年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各商业部拿出通用量化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作计划，选定核心内容作为2002的工作目标，并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。
部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。
商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60％，定性考核占40％
非商品部考核：定量考核占40％，定性考核占60％ 考核内容
一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表）
根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标准，故2002年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考核标准，非商品部根据各部门年初工作计划主要内容确定。
商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。
二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表）
部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况 组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识 公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定 交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用
考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供
五项指标各占五分之一的比重。
考核结果
以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。
先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励
良好部门（30%）
合格部门（50%）
基本合格部门（10%）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效
如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序
注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定性方法排定顺序。
员工考核
考核原则
1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成部分，占一定比重。
2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。
3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩占较大比重。
考核方法及分值安排
主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考核表中。为减少绩效考核的复杂性，2002年营业员、收银员暂不进行员工互评；一般管理人员不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。
普通员工考核：主管评分占60％，管理人员占40％
一般管理人员考核：主管评分占60％，同事占40％
主管考核：与部门绩效考核结果一致
考核内容
（员工绩效考核评分表见附表，管理人员的考核内容较普通员工多）德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。
分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识
工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议
社会公德：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作
职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正
能：即员工从事工作的学识和才能。
分三类：知识：文化水平、专业知识水平、工作经验、积极自学与参加培训 技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能力、管理监督能力、人际关系
体能：年龄及健康状况
勤，即员工的积极性和努力水平。
具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于职守
绩，即工作的实际效率和效果。
具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况 考核项目构成
1、经理室成员：德能勤（60分，各20分）绩（40分）
2、商业部员工：德能勤（60分，各20分）绩（40分）
3、非商业部员工：德能勤（30分，各10分）绩（70分）
人员考核等次
（得分为参照，以定等比例为准，体现优胜劣汰原则）
考核表现 得分 考核等次 任用情况 人数比例
优秀 91－100 优秀 奖励 10－15％
良好 76－90 合格 保留 75－80％
一般 60－75 基本合格 连续2次基本合格或累计3次不续签劳动合同 10％（具体比例由总经理室研究确定）
较差 ＜60 不合格 不再续签下劳动合同
很差 ＜40 定等原则
以下情况不得评为优秀等次：迟到x次，违纪x次、犯 过失一次。
以下情况直接确定为基本合格等次：
以下情况直接确定为不合格等次：
违反廉政手册规定人员，当年只能被为基本合格或不合格等次。
考核结果的使用与兑现
1、经理室成员考核结果与年薪制度相对应
2、根据部门绩效考核成绩，确定部门名次和考核等次。部门绩效考核结果与部门负责人考核结
果相同。
3、根据部门绩效，确定部门绩效奖金金额
4、利用“调节系数”调节，将部门绩效与员工绩效紧密联系起来
（1）公式：员工最终绩效考核得分 = 员工绩效考核得分 × 部门绩效“调节系数”（2）部门绩效“调节系数”的确定
先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他员工的“调节系数”为 1.5； 良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他员工的“调节系数”为 1.2； 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1；
基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他员工的“调节系数”为0.8。
5、物质奖励：按照调节后的数值，分配所有员工绩效奖金。分配方式为：合格部门负责人和员工绩效奖金金额为平均数，其他部门负责人和员工绩效资金金额为平均额ד调节系数”。充分体现绩效与收入的充分挂钩。
6、精神奖励：对先进部门进行奖励；对先进部门负责人给予奖励。如有晋升机会，优先考虑先进部门负责人；对有杰出贡献的员工给予奖励。受奖优秀员工原则上从先进部门、良好部门和合格部门中的优秀等次员工中产生，占比分别为50：35：15，基本合格或不合格等次的员工原则上不得评先授奖。
兑现细则（与工资结构结合起来执行）
1、优秀合格等次
绩效工资上浮20％
员工连续3年优秀或5年合格，晋升一级职务工资
考核晋升工资档次从考核的下一年1月份开始执行
员工考核被确定为合格以上等次的，以本12月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金 员工考核连续2年优秀或连续3年合格，具有晋升职务的资格。
对考核优秀的员工，公司按奖励规定予以奖励
2、基本合格等次
绩效工资下浮20％
基本合格人员下一降一级职务工资
担任职务的人员降低一级职务
连续2年基本合格人员，公司停止签订下一劳动合同。
累计3年基本合格人员，公司停止签订下一劳动合同。
3、不合格等次
公司停止签订下一劳动合同。
考核组织与责任分工
一、考核组织
成立由公司主要负责同志组成的考核委员会（非常设性机构），制定考核工作的方针、政策，并部署实施。
成立由各部门负责同志组成的考核领导小组（非常设性机构），负责考核工作的有关工作。人力资源部具体负责考核方面的具体事务性工作，做好服务工作。办公室做好绩效考核资料的立卷归档工作。
另有公司纪检监察委员会，监督公司的绩效考核工作。
公司考核组织的工作原则：认真负责、办事公道、坚持原则、客观公正、接受监督。
二、责任分工
责任人：各级直线主管
协调人：各级人力资源部门篇三：2013绩效考核计划(1)2 舟山恒尊地产有限公司 2013员工绩效考核工作计划表
具体考核内容详见第2-8页附件《员工年终绩效考核管理办法》。
填表要求：所有表格可黑色钢笔手写，也可以电子版形式填写（电子版格式要求：宋体-小四-固定行距20），各位考评对象只需填写和打印附件
1、附件3（请正反面打印）。附件
2、附件4由综管部统一打印并组织填写。
附：员工年终绩效考核管理办法
员工年终绩效考核管理办法
（2010年12月颁发)
一、总则：为全面了解、评估员工工作绩效，建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
二、范围：本办法适用于公司所有正式员工。
三、目的：通过考核，全面评价员工的各项工作表现，取长补短，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核内容：以岗位职责为主要依据，以个人自我认识为主要考核内容，考评小组按公司组织架构组建，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合，具体考核内容见公司员工考核表。
五、考核时间：考核在每年年底举行，具体时间由总经办决定。
六、考核形式有：自我鉴定、上级评议、同级评议、下级评议等。根据各岗位不同，分别选择或综合运用。
七、考核程序：由综管部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核小组成员分组安排等。
八、考核对象完成自我鉴定表，并按要求完成年终绩效考核表中个人填写部分，综管部组织完成内部测评表评分，普通员工将自我鉴定表和年终绩效考核表交由直接领导，直接领导将自我鉴定表、年终绩效考核表交综管部，最终召开总经办会议统一讨论考评对象考核等级。
九、考核分数等级：优秀、良好，合格，不合格四级。
十、综管部将考核结果及考核评语对考评对象公开，经考评对象确认后存于员工档案。
十一、考核结果具有以下效力：
1、决定员工职位升降的主要依据。
2、与员工工资奖金挂钩。
3、决定员工的奖励与惩罚。
4、决定对员工的解聘。
十二、本办法由综管部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效，自2010年起正式执行。
附件
1、自我鉴定表 附件
2、内部测评表附件
3、年终绩效考核评估表附件
4、年终绩效考核分数统计表
附件
1、自我鉴定表
姓 名
章晓波
部门_ 成本采购部
职 务_ 2013年 12月 篇四：绩效考核实施工作计划与总结
绩效考核实施总结报告 篇五：绩效专员2015工作计划书
绩效专员2015工作计划书 xx绩效专员工作计划 xx年12月17日我加入xx，负责绩效方面的工作。虽然到现在才十来天的时间，但在经理的悉心指导和同事的热心帮助下，我已基本把本职工作理顺，知道什么时间应该做什么事情，应如何去做。在这段时间里，我学到了很多知识，包括工作上的和心态上的。但我知道自己还有很多方面存在不足，不仅是在专业知识上，还有在工作的方式方法上，我都还没有完全达到这个岗位的要求。在xx年，我需要保持高度的热情和耐心，不断地学习和总结，不仅要争取早日胜任绩效模块的工作，还要有所完善和进步，同时协助部门其他同事把人力资源工作做好。
xx年主要工作安排如下：
一、绩效工作的组织和安排
1、绩效考核指标库的建立和完善。根据确定的绩效考核指标，建立各部门绩效指标库。同时，及时了解各部门业务发展规划和岗位职责的变动，不断修改和完善绩效考核指标，并协助部门经理，就绩效考核指标的调整与员工进行沟通。
2、绩效考核工作的开展。根据公司绩效考核管理办法规定的考核周期，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，及时收集并汇总绩效考核成绩及下一考核周期的绩效考核计划。同时，组织召开每月的经理绩效会并发布通知，将总经理确定的绩效考核结果反馈至各部门经理。
3、绩效沟通与申诉。协助各部门经理开展绩效沟通工作，帮助员工改进绩效。在考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考评结果不满意向人力资源部提出申诉，将员工申诉统一备案后开展申诉报告审核等后续相关工作。
4、绩效管理制度的改进和完善。在完全熟悉公司绩效考核管理制度及绩效工作开展的实际情况后，不断学习和思考，向经理提出合理化建议，不断完善公司绩效考核流程及绩效管理制度。
5、协助做好绩效考评及先进评选工作。结合日常绩效考核结果，做好员工绩效考评，组织先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作。
二、收集培训计划并发布培训通知 每月5日前，收集专利事业部、国际事业部、案件与法律事业部的培训计划，确定各部培训时间无冲突后发总经理审批，审批后在oa系统中人力资源公告栏发布培训通告，并做好培训的提醒等协调工作。
三、协助开展招聘模块的工作
1、面试预约。协助招聘专员进行日常的电话预约面试。
2、协助面试。不断学习面试的方法与技巧，同时了解公司的业务流程及岗位要求，协助进行应聘者初试及安排复试。
3、制订并完善岗位说明书。通过与任职者及其上级主管沟通，了解其岗位职责及任职要求，草拟岗位说明书，并通过与招聘模块的同事沟通，不断修改和完善岗位说明书。
四、其他工作
1、各类通告的发布及归档工作。在oa上接收需要发布的通告，按照公司的要求调整格式并编号后发至总经理审批，审批通过后再在oa上正式发布。
2、协助部门其他同事的工作。
在这里，结合自己这段时间的感受，对我部门工作提出以下3点建议，如有不合理的地方，请经理见谅！
首先，我认为工作计划应有固定的格式，特别是周工作计划。因为周工作计划的时间比较短，各项工作预计的完成时间也可以确定，需要哪些人或部门提供什么支持和帮助也可以写进去，同时在做计划时应分清楚哪些是计划期内的重点工作，哪些是日常工作，分别列出来。有一个固定的模板后，这些都可以一目了然，而且也会促使大家认真去做计划，而不是流于形式。另一方面，从上级的角度来看，有固定的格式也可以避免个人风格造成的混乱，同时，上级对我们的工作了解的更清楚，我们需要什么指导和帮助也很明了，便于有针对性地对我们进行指导。
其次，我认为我们的工作总结太形式化。每周末总结一下本周都做了那些工作，把这些工作事项一一列出就行了。上级只能了解到我们本周都做了那些工作，具体的工作还存在什么不足、遇到了什么问题或是发现了更好的工作方法等等都没办法了解。我们自己没有去思考去总结有哪些地方可以be better，也难以提高。最后，我认为我们应加强学习。各部门经理的考核中都有学习成长的指标，我们不一定要把这个作为考核的指标，但可以借鉴这种学习的方式。正如总经理所说，我们要走向专业化，首先人力资源部门的工作就应该做到专业化和系统化。只有通过不断的学习、思考和总结，才能让自己的能力得到进一步的提升，才能把工作做得更好。所以我建议我们部门可以不定期地进行沟通，交流学习的经验及进展，大家相互促进相互提高。
新的一年，我要学习和改进的地方还有很多。在做好本职工作的同时，要加强学习，做到理论联系实际，不断总结和思考，尽快融入团队，尽快胜任工作。同时，根据自己的职业规划，不断提升自己各方面的能力，认真、细致地开展工作，养成良好的职业素养，为“超凡”的人力资源工作贡献自己的力量。
第五篇：2016绩效考核工作总结及年工作计划.PPT
人力资源部2015年工作总结及2016年工作计划
第一部分 2015年工作总结
转眼间2015年马上过完，回顾过去的这一年，有成绩，也有不足。自2015年3月23日入职以来，在部门领导的指导下，在同事们的支持和帮助下，再加上之前有过1年的人事工作经验，我很快熟悉并适应了人事专员这项工作，并且在工作当中我也本着谨慎、负责的态度，认真做好自己的每一项工作。另外，通过不断的学习，这一年，我自己的能力有了一个很好的提升。下面，将2015年的工作分析总结如下，望领导予以指导批评。
一、招聘 1、2015年招聘情况总结： 1﹚各公司、部门人员入职情况 2﹚员工流失原因调查分析统计
以上数据统计截止2015年11月27日
2、招聘渠道 1﹚校园招聘
校园招聘；主要通过在北京城市学院、tvart培训学校进行招聘
经实践证明，我公司目前不适合招纳实习生。分析如下：
1、公司属于初创型公司，更适宜招纳
成熟型人才，为公司快速奠定根基。
2、实习生还属于学习阶段，公司目前重点不能放在培养人才方面，公司成熟后储备人才才是正确的选择； 2﹚网络招聘。
公司目前重点是网络招聘，我公司技术性人才相对较多，技术型人才网络招聘更占优势。3﹚竞聘上岗。
公司可以将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗。竞聘是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。
二、绩效管理
绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用。很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.目前我公司唯有节目中心正在实施绩效考核，其他各部门还未实施，为了激励员工和公司的整体快速发展，建议2016年各部门积极建立自己部门的绩效考核标准。
三、员工活动 1、10月份公司组织全体员工在紫谷伊甸园第一次“团建”。（由于公司创立初期，后续员工活动，公司会安排组织。）
四、员工入职、转正、离职手续办理
同步更新：
1、通讯录、花名册、考勤表
2、劳动合同的签订
3、员工流动性统计
4、组织架构图更新
5、考勤指纹的录入
6、每月转正人员的核对
五、2015年工作成果
2、每月社会保险及住房公积金均按要求时间缴纳。相关票据、资料完全存档，无漏存、误存；律师或审计师在审查票据或询问参保事宜时，人力资源部能完全提供资料，且能准确回复。
3、中秋节按国家法定节假日休假，每位员工均发福利一份。
4、人事档案的管理，此档案的建立，有以下优点：a、规范人事档案管理；b、方便、快捷。领导及人力资源部能及时准确查阅员工信息；c、节省时间，提高工作效率；d、提高员工档案信息的准确性。
5、完成每月考勤统计及工资表制表、审核。公司工资表在每月10日以前可报送财务部发放工资。
6、签报整理与分类。公司、部门所有岗位员工人事手续都需签报，故人事签报多而繁琐，往往需要大量时间处理签报，如签报打印、分类、装订、签署、编号、上报、审批后分类及扫描、存档等。
7、人事制度流程及表格的完善。
第二部分 2016年工作计划
一、招聘 1、2015年招聘人数：据公司、部门定岗定编及人员需求招聘，计划招聘 人（具体招聘人数据2015年各部门总监计划确定后修改）。
2、主要使用招聘渠道： 1﹚网络招聘。为常规招聘，大范围吸纳优秀人才，储备并培养作为公司各岗位后备力量。2﹚内部招聘（竞聘）。内部招聘是公司将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。3﹚员工推荐。可以通过员工推荐其亲戚朋友、同学来应聘公司的职位。通过不同岗位及招聘数量，选择不同的招聘渠道。
二、培训 1、2016年培训计划及安排
1﹚据各部门需求安排合理可行的培训计划。2﹚培训分岗前培训和岗位培训。3﹚根据不同的课程采取不同的培训方式。一般采取言教法、身教法、境教法。4﹚授课人员认真准备课件，在培训2日前将课件报人力资源部审核。人力资源部应形成完整的岗前培训计划与课件。5﹚做好培训评估、考核工作，应有相应的奖励和惩罚措施。
三、员工活动
1、意义：张弛有度，让员工放松精神；增进员工感情和团队凝聚力；促进自身工作；劳逸结合，调节心态，提高工作效率。
2、员工活动安排如下： 1﹚1月份 组织年会 2﹚3月份 三八妇女节，给公司女员工发放节日纪念小礼品。3﹚7月份 跨部门联谊；（此项活动由高管定夺）。4﹚10月份 员工拓展训练（此项活动由高管定夺）。5﹚12月份 元旦晚会。篇二：2015年工作总结及2016年工作计划 shenzhen q-nettechnolocy co.,ltd.2014年工作总结及2015年工作计划 2011年3月入职公司，2014年2月被任命为人事行政主管，任职主管以来各项工作虽然都正常进行，但是，存在的问题和需要改进的地方还很多。还需要不断的学习和提高。现将这一年的工作做如下总结，请各位批评指正。
一、2014年 工作总结
(一)招聘工作：计划招聘35人，离职人员增补在招聘需求审批后1个月内到岗；(二)培训工作：除了外贸、人事有外部培训以外，内部培训基本没实施；(三)绩效考核：目前只有外贸销售有量化kpi考核；(四)薪酬福利：做好员工社保及住房公积金的增减、缴款、转入、转出及待遇申领工作；提前做好
重要节假日福利费的申请及发放；工资核算、发放及个税申报工作准确无误；(五)劳动关系及企业文化：无出现劳动纠纷；企业文化墙的定期更新；(六)行政工作：考勤数据准确导出，每月5日前完成上月考勤汇总；办公设备及时维修，办公用
品及设备及时采购；协助各部门做好接待工作（商务签证、订票等工作）；公司网 络、网站及时维护、定期更新；
（七）制度建立：随时检查各流程情况，定期优化编制相关制度；
（八）组织架构：根据公司发展情况，不定期优化组织架构；
（九）政府补助：人才补助办理（没通过）、国家高新、专利申报、无息融资办理、商标转让手续。1 shenzhen q-nettechnolocy co.,ltd.二、人事行政部现状分析
截止2014-12-31，公司在编84人，其中工程部 35人，占总人数的41.67%。
由于公司所处行业的原因，公司男性员工占了大多数。2 shenzhen q-nettechnolocy co.,ltd.年龄结构呈现理想化的金字塔结构，与公司预期的人才年龄构成基本吻合。现有人员大专及大专以上学历占总人数的95.24%，大专及本科学历人员成为公司人力资源队伍的主力军。
目前在职人员持有各类专业相关证书36人，占总人数42.86%；高级职称1人，占总人数的1.2%；中级职称16人，占总人数的19.05%；初级职称19人，占总人数22.62%。由于公司没有完善的职称证书补贴办法，造成有证书的不愿在公司挂靠，有条件的没有积极考取或评定。公司在投标、资质升级等工作中可能会受影响。3 shenzhen q-nettechnolocy co.,ltd.不满一年的员工占总人数35.71%，工龄满一年的员工占总人数的64.29%。2013年离职41 人，离职率28.59%；2014年离职18人，离职率18.18%。同期相比，公司各部门离职率较去年都有所降低，但是离职率较高的部门主要有预决算部、工程部、销售部等部门。4 shenzhen q-nettechnolocy co.,ltd.2013年入职27人，2014年入职28人。同期相比，入职率较去年有所降低，主要原因是为公司新开项目较多，各部门对于人员的需求增加，招聘完成情况与同期基本持平。
离职主要还是集中在每年的3月、7月、10月及11月。这也符合大部分人的择业习惯。各部门对于人员的要求基本需在一季度完成，招聘入职集中在了2月、3月份；4月、5月及10月离职人员较多，为了应对离职高峰期，招聘入职也集中在了5月、6月及9月、11月份。
5篇三：2015年工作总结2016年工作计划
人力资源2015年工作总结
2016年工作计划
—人力资源部
目 录
1、人力资源部部门职责（主要职责）...........................................................................................1
2、人力资源部长岗位职责（主要职责）.......................................................................................1 3、2015年部门工作责任目标自评..........................................................................................2
4、人力资源管理工作汇报...............................................................................................................4 4.1、2015年全年年公司人力资源基础数据盘点...........................................................................4 4.2、2015年公司人力资源管理各模块工作完成情况...................................................................6 5、2016年人力资源工作思路及主要工作计划............................................................................11
1、人力资源部部门职责（主要职责）1.1组织体系建设 1.2人力资源规划 1.3人员招聘与配置 1.4绩效管理
1.5薪酬福利管理 1.6培训开发管理 1.7员工关系管理 1.8日常人事事务性管理工作 1.9目标管理及其他工作
2、人力资源部长岗位职责（主要职责）1.1人力资源管控体系 1.2人力资源规划 1.3人员招聘与配置 1.4绩效管理
1.5薪酬福利管理 1.6培训开发管理 1.7员工关系管理 1.8团队建设 1.9部门日常管理工作 3、2015年部门工作责任目标自评 篇四：2015年工作总结及2016年工作计划.doc 2015年工作总结 2015年即将要过去，在部门领导的指导下，在公司同事的配合下，各项工作都进展得较顺利，这一年，有汗水也有收获，虽然仍有不足，但我在人力资源工作方面积累到不同的工作经验，使各项工作都能有序地开展。下面就将我这一年的工作总结进行总结汇报，以便摸索经验、改进不足：
一、招聘与人员配置： 2015年受行业影响，公司人员需求量不大，员工稳定性也较好，公司本招聘的人员主要分为网络招聘、现场招聘及同行介绍三种途径。
1、招聘渠道分析 1
2、公司现有员工配置情况及分析 2015年各部门员工配置：
图表分析图
总经办由于含有司机6人，因此部门人员占的比例中最多，合约部的人员最少。2 3、2015年员工学历水平分析
图表分析图：
从图表中可以看出，全公司员工中，大专学历占的比例最多，小学学历中，基本是保安人员，公司整体人员文化水平较高。4、2015年员工男女比例分析 3 从图表中可以看出，项目管理中心全员为男性员工，财务中心均为女性员工，该两部门出现男女比例失衡现象，但从公司整体而言，男女人数比例相对较为均为。
二、员工关系管理
1、入职管理 本共入职 3 人，由于公司行业情况，公司2015年人员需求量不大，因此招聘人员较少。如下是入职人数的图表分析： 4 从图表中可以看出，本的入职率为4.5%，主要由于目前公司各部门的需求量不大，因此没有过多人员招聘。本员工招聘合格率达100%。（公式说明：集团入职率=入职人数÷｛(初期人数+期末人数)/2｝ =3/｛（57+77）/2｝=4.5%）
2、员工离职管理
①在这一年中，我认真办理员工离职手续，并把离职人员档案分类存放，集团共有 22 人离职，6人调动去学校，全各部门人员离职情况如下：
图表如下：
从图表中可以看出，本年离职率占总人数的33%；营销中心、项目管理中心这两个部门流失率占了离职人员中很大比重，营销由于缩减人员，而项目管理中心则终止韵关项目及阳江本地几个石场站撤离 5篇五：2015年终总结暨2016工作计划 2015年终总结暨2016工作计划 暮雨朝云年暗换，长沟流月去无声。斗转星移间2015已悄然而过，2016也正向我们阔步走来。回首过去的一年，首先感谢喻总对本人的信任，让我有幸在公司提供的平台上工作、学习；感谢公司同事对我的支持，在我工作失误时对我的理解与包容；更感恩公司对我个人的关怀，在我个人事务上的关心和照顾。回顾、回眸，过去的一年转瞬成为历史，2015已经过去，2016亦已来临，新的一年意味着新的征程、新的机遇、新的挑战。在新的一年，为更好的做好各项工作，扬长避短，现将本人一年来的工作及失误总结如下： 个人定位与基本职责
入职公司不久，在对公司总部及分店作初步了解后，针对发现的问题，提出了营运部的工作目标“建立健全运营部所属工作流程，推动执行制度管理，培训培养高效精简团队”，要求在整个公司内形成规范制度，统一标准，实现以流程管事，制度管人的规范管理体系。在接下来的工作中，本人一直围绕这个目标，根据运营部相关职责开展工作。具体如下：
一、现场目标与绩效考评管理
结合公司现状，为了推动经营点工作积极性，便于管理。在今年8月份结合公司领导讨论及各分店负责人沟通，组织了公司经营点绩效考核改革。从以往的综合评分模式改为kpi的绩效模式，首次将业绩结果导向引进公司，但在实施过程中因之前对各方面指标估计过高而导致大部分分店不能完成指标，但也让各店经理理解到了绩效考
核的含义，并有部分经理较为赞同此类个人付出与业绩挂钩的管理模式。同时在日常工作中对各经营店的卫生、服务、安全等进行不定期的检查，并做相应的指导改善。
二、人员管理及人员架构调整
1、通过对公司原有人员架构的分析，下学期统一了各分店管理架构及管理人员配备，目前各经营店统一配备：一店长、一仓管、一厨师长，二经理的架构优化管理层次，提高管理效率。
2、推动推行《奖惩制度实施细则》，将制度管理引进团队，并逐步改变“原则性不够，人情味太浓”的管理现象。
三、培训工作及新人工作安排
为了提升管理人员的基础管理水平，利用周会空余时间展开培训工作，培养团队管理意识及学习精神。同时在年底公司补充进新人后，对经营店的经营数据采集、整理以及供应商对账等方面进行规范，逐步使日常运营管理工作纳入正轨，为来年的经营指导、考核打下基础。
四、新项目点的筹备开业工作 15年是公司惊喜不断的一年，公司今年共新开业三个项目点，在对新项目点的合同文本及招标文件仔细研读后，针对各项目点的客户要求确立人员编制架构，并在各部门的配合下分步有序地展开招聘、培训、装修、文化建设等各项工作，圆满顺利完成了各新店的开业工作。
存在不足及失误
因本人阅历和能力等方面的原因，在这一年的工作中，出现了较
多的工作失误和不足：
1、在公司近一年的时间，在运营部的工作岗位上，没有为公司营运工作得到有效的提升，离董事长期望值相差甚远，应承担主要责任。
2、在日常工作中各职能部门配合度较低，缺乏有效的沟通协调导致工作开展效率低下。
3、在一师范管理人员的选用和日常管理下有重大失误，给公司带来了不小的经济损失。
4、在后期的日常工作中，因其他同事的不配合，出现工作消极心理，导致下学期现场管理缺乏检查和相应的指导。2016工作规划
一、完善人力资源管理
（一）各经营部重新定岗定编，实施人员精英化方针，降低人力成本。于2016年上学期协调人资部，对各经营点人员的编制进行重定岗定编，通过部分人员岗位调整，优化人员结构，精简编制，合理运用人才，达到降低人力成本的目的。
（二）加大培训力度，提升人员素质，树立服务品牌。
1、进一步加强基层员工基础服务技能及服务意识的培训。
2、加强对管理制度的灌输培训，增强团队执行力。
3、对基层管理人员加大培训培养力度，加强监督指导，切实将现代化管理引进团队。
4、制定食品安全操作规范，定期组织员工学习。
5、加强各经营部消防安全意识培训。
（三）激励与考核的规范
1、对管理人员（各经营部）激励与考核措施进一步细化、完善，切
实将考核机制优化、常态化、规范化、进一步提升人员积极性。
2、对基层员工逐步实行kpi考核，提高人员工作效率。
（四）加强团队建设
1、加强各职能部门的沟通协作，坚持每日例会及相关会议制度，根据工作实际，做好合理分工发挥团队能力。2理清岗位职责，加强员工培训和骨干培养，对心态好、责任心强、工作认真、好学上进的员工及时质化，培养，为公司发展做好人才储备。
3、制定总部职能部门工作绩效评比、激励机制，有效的指导、激励各项工作有效开展。
4、加强对公司各级人员企业文化核心价值观的学习灌输。
5、制立全年培训计划，努力使团队的综合素质能得到持续改善。
二、流程制度的规范与执行
1、公司各职能部门的工作流程和权责需进一步完善细分，现有制度流程需由上而下做一次详细的梳理，各项工作的流程有待进一步责任到人，杜绝重复工作现象和无人管现象。
2、进一步深化管理，全面推进流程管事、制度管人的机制，将制度管理深入公司企业文化，落实制度管理向纵深（基层）推进，提高工作效率和执行力。
3、进一步完善各级会议制度，会议包括分店班前班后会，每月例会，办公例会等。确保各级指令得到及时落实执行。
三、严格执行现场管理标准，不断提升现场管理水平
（一）按照各经营部实际情况，制立完善现场指导标准，成立监督小组，定期定时进行监督检查，发现问题及时整改。
（二）定期收集就餐人员意见，不断提高现场服务质量及厨房出品标准。
（三）建立完善系统的企业vi视觉设计，树立公司整体形象，对内征得员工认同感、归属感，加强公司凝聚力。
四、经营管理计划
1、进一步加强绩效考核管理，针对2015的经营数据，计划在3月份前拟出全年经营部考核指标，切切实实将绩效考核管理常态化，拉动经营业绩，提升公司经济效益。
2、联合出品部在各经营点开发自营套餐窗口或特色美食档口，提高营业收入，创造新的利润增长点。
3、对现有的外包档口（国防科大、一师范）进行整合优化，引进优质的外包商，提升经营店整体经营水平，带动提升营业额。
4、对经营点各类成本支出状况加以数据分析，对成本支出进行必要的指导与管理，同时严控费用支出，量化考核。
五、公司对外形象提升
1、协助董事长组织成立湖南团膳协会，提升公司整体形象。
2、跟进公司加入中国后勤协会工作，完善所需资料，力争2016年加入协会，提升公司层次。
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