论商业银行绩效管理

第一篇：论商业银行绩效管理

论商业银行绩效管理

天元鸿鼎咨询集团琪涵

二十一世，纪全球经济一体化和信息化水平的不断提高。商业银行已逐步进入一个高速发展的竞争时代。在银行监管和竞争日益趋紧的今天，商业银行面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。

绩效管理是一个完整的系统，是指经过绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，促进员工业绩持续提高并最终实现企业绩效目标的一种新的管理方式。现代商业银行由最初追逐规模的粗放型经营模式转向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，通过完善、完备的绩效管理系统，将绩效考核中以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。只有全面的管理与提升，才能使商业银行真正快速而有效地面对日益增长的信息时代挑战，并在竞争中得到长效发展。

随着我国经济金融体制改革的深化，近年来商业银行在绩效管理方面进行了积极探索与实践，初步建立了绩效挂钩机制。然而种种问题也随之显现，绩效管理流于形式化表面化：绩效管理被错解为绩效考核，绩效考核只是薪酬发放的依据；部门、岗位职责不够明确，部门目标和岗位目标之间未形成明确的分解关系；绩效考核指标不科学，对分支机构的考核过分倾向短期财务绩效，忽视成长性及可持续发展的需求，对管理级和一般员工，倾向主观的民主测评上，或简单与机构任务完成情况、个人营销任务完成情况挂钩，不能客观全面反映员工绩效；绩效信息收集和记录方式滞后，未能为绩效评价提供可靠有力的依据；沟通和反馈机制不畅，绩效实现过程中出现的偏差、问题往往不能及时纠正和解决；绩效结果应用不足，缺乏与绩效评价相配套的培训和激励措施。

面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已经成为提升银行竞争力的有效手段之一，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制，已当下银行急需解决的问题。

一是提高对绩效管理的认识。开展绩效管理理论和技能的培训等形式，加深各层级员工对绩效管理正确、全面、深刻的认识和理解，认识到绩效管理关系全行绩效目标的实现、关乎每个部门、每位员工的切身利益，尽快从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变。二是建立部门、岗位说明书。各级部门要全面开展流程、岗位评估诊断，建立“流程清晰，结构

合理，设置科学”的分类分层的部门、岗位体系，明确每个部门和岗位的责权利以及工作流程、风险控制等，形成说明书，从而有效地将全行的绩效目标分解到部门再到岗位，形成较为明确而完整的绩效管理目标体系，使员工的行为和全行的战略目标紧密结合在一起。三是完善考核指标。可引入平衡记分卡方法，兼顾长短利益，建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的关键的考核指标，各类指标权重对不同部门、不同岗位应有所侧重，并根据全行战略适时调整。四是改进绩效记录。要充分地发挥科技支撑，建立绩效记录统计平台，提高绩效信息收集的效率，为绩效考评提供客观真实的依据和支持。五是加强沟通反馈。沟通贯穿于整个绩效管理的全过程，是实现绩效管理目标的保障，考核方与被考核方通过直接面谈等形式可纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价工作业绩，找出绩效根源，改进工作方法和技能提高绩效。六是加大绩效结果的应用。对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级职位的调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展几个方面。要抓紧改革完善基于绩效考评结果的薪资、培训、晋升等制度，创新绩效激励体系，努力建设形成健康向上的以绩效为核心的企业文化。

绩效管理，不是可有可无的形象工程，更不是奖惩员工的依据手段，而是有效的管理工具，是银行发展的“利器”。商业银行必须抓住关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应企业未来战略发展的绩效管理体系，才能使企业得到可持续发展。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，商业银行的绩效管理必定会逐步走向成熟、完善。

第二篇：论商业银行的精细化管理

论商业银行的精细化管理

□ 杨毅

中国工商银行福建省分行营业部

摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施精细化管理是该战略的直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词： 经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力

一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性

（一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径

（一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基 础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将考核指标落实到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造业务管理流程。要对原有的业务流程重新审视，再造以细节为重点的业务管理流程。一是实现业务管理精细化。把分散在各业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序，消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。二是实现客户管理精细化。区分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户，即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向精细化管理的转变。三是实现成本收益管理精细化。将成本收益控制管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。

（三）优化业务结构。一要优化资产结构。在保持信贷资产合理适度增长的同时，努力实现非信贷盈利资产营运的多元化和效益的最大化。具体来说，要大力发展个人贷款、小企业贷款、票据融资、贸易融资等高附加值资产业务，用最少资产占用获取最大盈利回报。二要优化收益结构。以增加中间业务收入为核心，整合优化服务产品和 营销渠道，进一步巩固原有优势领域，做大做强现金管理、投资银行、资产托管和各类理财等新兴业务，积极抢占高技术含量和高成长性的中间业务市场，实现利差收入和非利差收入的均衡发展。三要优化客户结构。要改变以往把规模大小作为衡量客户优劣的做法，根据客户综合贡献度大小，以不同的成本服务于不同的目标客户，建立差异化的服务模式。同时要不断拓展新客户和新市场，淘汰无效和低效客户。四要优化负债结构。转变传统负债业务经营思路，探索发行一定规模的金融债；严格存款结构管理，降低付息成本；着眼于客户价值的深度挖掘，创新以资产管理、财务管理为主体的负债替代产品，分流高成本负债。

（四）全面提升资源配置效率。一要提升人力资源配置效率。合理界定后台管理人员和前台营销人员比例，优化劳动组织模式，分流冗员和低效员工。二是提升内部资金配置效率。推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系。三是提升渠道资源配置效率。撤并单一低效网点，加大重点区域的网点资源投入。四是提升区域资源配置效率。根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源禀赋和发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是明确二级支行定位。打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。二要科学预期获利。以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把未来净现金流量的折现值作为长期盈利目标，谋求短期和长期盈利目标的平衡增长。三要优化资产负债结构。过调整利率敏感和非利率敏感的资产负债组合结构，改变资金缺口的大小，以达到盈利最大化。创新对冲利率风险的金融衍生产品，根据市场变化及时矫正资产负债结构的失衡。四要全面实施资产负债比例管理。全面推行内部资金转移定价体系，完全实现市场风险集中管理。进一步完善资产负债管理的组织结构，建立以风险调整为中心的营运决策机制、绩效衡量体系和激励约束机制。

（七）全面加强风险内控管理。一要重塑风险管理理念。关注如何对风险进行管理和控制，趋利避害，把风险转化为收益。一家银行的风险偏好主要由股东决定，但是股东的偏好不能过于激进，必须树立长期稳健经营的理念。二要建立健全风险识别和评估体系。借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有风险的监控和评价预警系统，进行持续监控和定期评估。三要重构并风险管理体制。建立包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门及风险管理岗位几个层次在内的独立完整的风险管理组织架构，并逐步实现垂直管理、横向协调的矩阵式风险管理模式。

（八）强化经济资本管理。经济资本是银行内部用于覆盖非预期风险带来损失的权益资本，是一种虚拟资本。在经营中要严格执行经济资本控制。一要严格执行经济资本增量控制计划。尽量将经济资本配置到低风险业务上，限制高风险资产增长，同时减少存量资产占用的经济资本。二要努力提高经济资本回报率。在分配经济资本的基础上，设置经济资本回报率指标，对分支机构和各项业务进行评价，既要考察其盈利能力，又要充分考虑该盈利能力背后承担的风险。并将绩效考核和经济资本回报率挂钩，使经济资本回报率高的单位或业务得到激励或发展。三是最大限度地提高经济增加值。要保持实际经济资本回报率高于最低回报要求，确保经济增加值为正值，同时要力争实际经济资本回报率高于系统内和同业平均水平，确保经济增加值 最大化。

（九）加快人才队伍建设。一要健全人力资源配置机制。削减管理人员，将具备较强创新和开拓能力的人才充实到一线营销队伍中去。在管理职务序列之外设立业务职务和技术职务序列，为专业和技术人员开辟更为广泛的晋升渠道。要经常进行内部岗位轮换和部门间人员交流，促进员工全面发展。二要改革激励机制。实施“成本、交叉、全员”相结合的营销策略。“成本营销”即对每一笔营销进行量、利分析，按规定比例计价。“交叉营销”即调动各部门在销售自身产品的同时，连带销售其他部门产品的积极性，挖掘资源整体潜力。“全员营销”即在非营销岗位聘任兼职客户经理，调动全员参与营销的积极性。三要再造人力资源管理信息平台。新的平台应考虑增设机构地理信息、多媒体音像等信息，在功能上增设信息分析、查询统计、人员控制等，使人力资源管理对业务发展发挥更大的促进作用。

第三篇：论海尔的绩效管理

乔小山 工商1110 110310299

论海尔的绩效管理

前言 本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。

论点 海尔的绩效管理的应用

王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。

论点一 从海尔的企业文化看海尔的绩效管理

孙德良在《张瑞敏 海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。

刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理

艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。

徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。

王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。

论点三 海尔绩效的运用及绩效分析

周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。

徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。

结论 无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

为，只有不断的改进才会有更大的进步。文章中关于海尔问题的分析是我在网上阅读大量海尔资料所得出的浅见，由于我的研究缺少更多的资料，特别是关于海尔的内部经营管理资料，使研究存在着一些不足，有些分析还不够透彻深入，还需要改善提高的地方。

廖晓在《海尔的战略迷失》一书中指出：企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。这段说明海尔要完善企业监管制度，加强企业执行力度。

参考文献

【1】王刚.战略绩效管理最佳实践.北京.中国经济出版社，2011，P4.【2】孙德良.张瑞敏 海尔的管理日记.北京.中国铁道出版社,2011,P60.【3】刘振亚.建设统一的优秀企业文化.北京.中国电力出版社,2010,P5.【4】石磊.企业文化案例.北京.企业管理出版社，2010，P78.【5】艾理生.赢在激励.北京.地震出版社，2005，P59.【6】徐翔.管理员工有手段.北京.中国华侨出版社.2006,P17.【7】王予和.激励员工鼓舞士气之道.北京.上海世纪出版集团，2006，P27.【8】周坤.凭绩效说话.北京.北京出版社，2007，P11.【9】徐斌.绩效管理流程与实务.北京.人民邮电出版社,2010,P7.【10】廖晓.海尔的战略迷失.北京.经济科学出版社，2012，P65.

第四篇：“大资管”时代商业银行绩效管理研究

“大资管”时代商业银行绩效管理研究

近年来，我国商业银行资产管理业务的监管环境和市场环境面临重大突破，监管当局逐步放松金融管制，资产管理市场非常活跃，资产业务快速发展，产品创新能力、市场竞争能力和转型升级潜力得到空前提升，加快了商业银行收入结构的调整步伐，也决定了商业银行绩效管理改革的重点。

一、“大资管”时代发展趋势

以银行理财资产管理业务试点启动和信贷资产证券化试点重启为标志，“大资管”时代已经到来，并伴随着日益规范的监管和不断创新的产品，逐步经历了存贷款替代、理财资产管理、资产证券化三个阶段。

（一）存贷款替代阶段

存贷款替代阶段是“大资管”时代的起步阶段，该阶段特征是商业银行将代客理财作为资产负债调节的附属工具，理财产品成为存贷款替代产品。在存贷款替代阶段，银行资产管理业务的主要形式是代客理财，存贷款替代的定位局限了资管业务的发展，资管业务不能专注于做好客户的资产增值和服务。为发展资产管理业务，实现从“资产持有大行”到“资产管理大行”的转型，我国传统理财业务开始重新进行角色定位，做好对客户资产的专业管理和服务，逐步从“存贷款替代”回归到受托管理的本源，从存贷款替代阶段过渡到专业的理财资产管理阶段。

（二）理财资产管理阶段

理财资产管理阶段是“大资管”时代的必经阶段，该阶段特征是理财回归到代客理财的本质，理财业务更加市场化、标准化和规范化。2013年9月以来，银监会积极推进银行理财业务的重大创新，在负债端推出银行理财管理计划，在资产端推出理财直接融资工具。其中，理财管理计划是商业银行作为管理人对投资者委托的资金进行投资、运作、管理的载体，由投资者承担投资风险；理财直接融资工具是由商业银行直接设立以单一企业的债权类融资项目为投资方向，在中央结算公司统一托管、在银行间市场公开交易、在指定渠道进行公开信息披露的标准化投资工具。目前，有14家商业银行已获得理财资产管理业务试点资格，标志着银行理财业务开始向真正的资产管理业务转型。

（三）资产证券化阶段

资产证券化阶段是“大资管”时代的高级阶段，该阶段特征是监管不断放开，资产转让和银行理财向证券化、标准化升级。2012年5月人民银行、银监会、财政部联合发布《关于进一步扩大信贷资产证券化试点有关事项的通知》，重启信贷资产证券化试点。2013年11月，国家开发银行成功发行总额80亿元的铁路专项信贷资产支持证券，成为国务院决定进一步扩大信贷资产证券化试点后发行的首单产品。在资产证券化过程中，商业银行除了作为证券化发起人，通常还充当贷款管理机构和资金保管机构角色；不再通过持有资产盈利，而是将资产流动化，通过管理资产获取收益。资产证券化的重启，无疑将为商业银行的资产管理业务开辟更为广阔的发展空间。

二、“大资管”对商业银行绩效管理的影响

“大资管”背景下，商业银行处于从分业经营到混业经营、跨领域、跨产品的环境变革中，传统经营理念受到冲击，各项业务面临巨大挑战，要求商业银行经营转型和收入结构调整步伐进一步加快。

（一）传统经营理念受到冲击，绩效管理视野和眼光发生变化

随着监管放开和不断市场化，“你中有我”、“我中有你”的混业经营格局将取代原有的“银证保”界限分明的格局，各竞争主体纷纷扩容，银行传统的“存款立行”、“贷款立行”思想受到冲击，“大资产立行”思想初显，要求银行眼光从“向内、看同业”变为“向外、看混业”。

（二）经营方式发生重大转变，绩效管理对象和角色更加多元

“大资管”背景下，多个部门、多个机构以多种角色参与到大资管业务的委托、管理、托管、通道、产品池等各个环节的全链条营销和投资管理活动，职责定位和分工发生明显变化，考核对象将由原以分支机构为主、部门条线为辅，向分支机构、子公司、利润中心等并重转变，且跨行业、跨板块、跨部门的联合营销事项日益增多，对联动业务的考核诉求随之增加。

（三）存款增速、占比及稳定性下降，存款管理不确定性增大

随着金融财富的不断积累，社会金融资产配置结构逐步呈现多元化，传统存款等金融资产比重显著下降，新兴金融资产比重上升。同时，随着表外资产管理规模的扩大，特别是开放式产品的增长，表内资产负债项目变动不确定性进一步增大，存款“冲时点”现象将依然明显。

（四）中间业务由传统低端向新兴高端转变，管理重心开始转移

凭借在理财、账户管理等领域多年的经验积累以及强大的渠道客户优势，商业银行在资产管理产业链中可以同时赚取顾问咨询费、交易佣金、托管收入、代理手续费等一系列新兴中间业务收入。国际活跃银行的中间业务收入占比为40～60%，资产管理业务贡献一般为40～60%。2012年四大行理财收入仅占中间业务收入的8.25%，未来银行资产管理业务规模和收入均存在较大的增长空间。

（五）利差逐步收窄，NIM提升和管理难度进一步加大

随着资产管理行业的发展以及利率市场化进程的加快，银行将面临更加激烈的资金和客户竞争，资金供给端的回报要求将不断提高，资金需求端的期望成本也将趋于下降，这将从资产和负债端同时压缩银行的利差空间，对于降低表内负债的付息率、提高NIM指标以及降低加权风险资产均有负向作用。

（六）风险管理重点由表内向表外转移，风险管理范围扩张

“大资管”业务主要体现在表外，表外交易结构复杂，风险传染隐蔽性高。同时，“表内兜底”的思想意识依然存在，没有建立独立的风险抵补机制，表内外风险隔离体系尚未真正建成。目前商业银行风险考核指标仍局限在表内数据，自营及理财汇总的业务份额、产品投向无法集中展现，不能完全反映表内外风险。

三、“大资管”时代商业银行绩效管理建设探讨

商业银行要“迎大资管之机，谋大发展之路”，切实发挥绩效考评的战略导向作用，不断完善绩效管理方式，优化绩效考核方案，引导全行“在规范中发展、在创新中转型”，实现全面协调可持续发展。

（一）正视机遇和挑战，坚定绩效管理方向

要以发展战略为导向，保持战略定力，并顺应信用中介向资产管理中介转变趋势，积极拥抱变化，主动吸纳新业态和新技术，用互联网、泛金融、大资管的理念武装自己，扩大边界与内涵，摸索出一套成熟有效的绩效管理模式。

（二）坚持价值核心不变，加强资本约束控制

要始终坚持价值核心理念，以能否节约资本、提高资本回报水平作为判断标准，围绕资本约束和价值回报要求，加强经济增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）考核，统一规划和管理表内外业务，提高资金运用效率。

（三）加强联合营销，创新利益分成模式

要以实现“优势互补、战略多赢”为目标，鼓励考核主体之间加强合作，包括境内外、母子公司、分行之间等联动，并逐步加强业务合作、加强战略联盟以及创新利益分成考核方式，搭建涵盖保险、基金、证券、租赁等行业的综合化经营大平台，提升集团综合竞争实力。

（四）完善存款考核，提升存款稳定性

要以做大集团资产管理业务为出发点，不断扩充存款考核的内涵和外延，做大表内外资产规模；要积极落实监管要求，进行存款日均考核，设置月末存款偏离度扣分项，避免“冲时点”现象。

（五）引导业务转型，促进新兴收入增长

要以市场为准绳，完善中间业务考核方式，提升市场竞争力；要以拓宽中间业务收入来源为目标，引导提高顾问咨询费、交易佣金、托管收入等新兴收入，实现新的利润增长点。

（六）加强定价管理，提高NIM整体水平

要以提高银行生息资产整体盈利水平为目标，加强对NIM生息资产收息率综合回报考核，鼓励分行实行以成本为导向、以流动性为边界的大负债结构内部优化管理，提高资产与负债业务、表内与表外业务、信贷与非信贷业务、管制与市场化业务之间定价的协调性。

（七）加强风险考核，重视全面风险管理

要以夯实立行之本为目标，进一步提高风险考核力度，保障业务持续稳健发展；要以统一表内外风险控制为标准，密切关注表外风险计量进展情况，加强“大风险”考核，提升信用风险、市场风险、流动性风险管理水平。

作者单位：中国农业银行总行财务会计部

第五篇：论商业银行经营管理

论商业银行经营管理

商业银行是市场经济的产物，它是为适应市场经济发展和社会化大生产的需要而形成的一种金融组织。他经历几百年的演变与发展，现在已经成为世界各国经济活动中最主要的资金集散机构，其对金融活动的影响力位居各国各类金融机构之首，矮给商业银行定义问题上，各国经济学家不尽相同，我国对商业银行的定义为：商业银行是以利润最大化为经营目标，以经营存款、放款、转账结算和汇总为主要业务并以多种形式的金融创新为手段的多功能综合性金融业务。商业银行是一种经营货币资产的特殊金融企业，与一般的工商业企业相比，它的经营有自己的特点与原则，其特点可归纳为“三高”即高负责、高风险性和外部监管的高度严格性。而出于以上“三高”决定了其业务经营过程中一定要遵循适当的经营原则，具体而言可以归纳为“三性”：安全性、流动性和盈利性。商业银行如何实现这三原则的要求呢？这就是商业银行经营管理的重要问题。谈及到商业银行的经营管理必须首先明确商业银行经营管理的各项业务，它包括资产经营管理、负债业务经营管理、贷款业务经营管理、证券投资业务经营管理、中介业务经营管理和国际业务经营管理。此外还有很重要的一方面需要重视的管理，这就是商业银行的风险管理。随着科学技术及经济社会的不断发展变化，金融创新显得尤为重要，当然各种金融创新业务品种的开发也给商业银行带来了一定的风险，尤其是金融市场上隐藏的尾部风险和由“羊群效应”导致的系统风险。考虑到商业银行的未来发展趋势，中间业务收入将成为其收入的主体部分，因此，以下我便就商业银行的中间业务经营管理和风险管理做一些阐述。商业银行中间业务（intermediarybusiness）是指商业银行在资产业务和负债业务的基础上利用技术信息、机构网路、资金以及信誉等方面的优势，不运用或较少的运用自己的资财，以中间人和代理人的身份代替客户办理收付、咨询、代理、担保、租赁和其他委托事项提供各类金融服务并收取一定费用的活动。传统的中间业务都基本上属于纯粹的收费项目，近些年来随着金融业竞争的不断加强再加上先进的通信技术和电子计算机在金融业的广泛应用如银行卡、网上银行、自动柜员机（ATM）、电话银行、电子货币等使金融创新工具层出不穷，加快了商业银行中间业务的迅猛发展。中间业务具有以下几方面的特点：以接受客户委托的方式开展业务；收益来自于服务费；风险比较小；银行不使用或不直接使用自身资金。因此它规避了资本的限制，增加了利润来源，与此同时分散和转移了风险，更好的为客户提供了多样化的服务，商业银行中间业务的多寡，中间业务水平的高低已经成为银行经营成功与否的一个重要方面。

改革开放以来随着金融体制改革的不断深化，我国商业银行中间业务有了一定的发展但就总体而言，他发展速度慢，品种单一，范围狭窄。一般都仅仅局限于一些为客户提供中介服务的传统中间业务上，而各类担保、贷款或投资承诺、外汇买卖与投资等新兴业务却未得到发展，即使有一部分，其规模也十分有限，绝大部分尚未起步，而且传统的中间业务品种也不丰富，范围十分有限。从地域上看发展也不平衡，各地区之间差距很大。沿海及经济发达的地区的大中城市银行相对发展的要快一些。而在管理上，没有中间业务的主管机构，缺乏明确的业务范围和发展目标。地位上，中间业务远远低于传统业务，甚至没有摆上议事日程。人员则更是严重缺乏，特别是那些精通国际规则的人员。因此对我国商业银行的中间业务而言，必须有选择有借鉴的学习国外成功的经验，吸收适合中国国情的金融产品，更重要的是我们应跟多的应用本国的人才、技术开发设计新产品；

另一方面对区域发展不平衡问题则需要国家的帮助与扶持，实行更优的鼓励政策，为其创造更美好的发展环境，促进小城市，边远地区的发展。总而言之，建立综合性、多元性的全能型银行是当代商业银行的发展趋势。除经营存、放、汇三大传统业务外，办理既不占用资金又不扩大负债、风险少、利润可观的中间业务，把商业银行办成“金融百货公司”，是我国专业银行走向商业化改革的需要。说到风险，不得不提到金融创新。所谓金融创新可以理解为金融中介在其业务活动中为了适应金融环境和规避金融管制而变革其传统的操作方式，推出新的业务品种，采用先进的电子技术，挖掘新的金融服务以取得利益最大化，在金融竞争中处于不败之地。金融创新对商业银行经营管理的影响是双向的。一方面，他加大了商业银行面临的风险；另一方面他又为商业银行管理风险提供了必要的工具和许多的风险管理技术。

具体而言，金融创新导致金融风险主要有以下几个方面的原因：（1）金融创新使传统的金融分业经营的模式被打破，金融机构之间的业务互有交叉，高度融合，金融竞争十分激烈。这种竞争有助于提高金融效率，但如果监管不力，或金融机构有悖业务经营规则和制度规范，金融形势发生突发性变化等原因，个别金融机构有可能发生支付危机或其他风险，从而影响整个金融体系运行的稳定性。

（2）金融创新强化了资本流动的国际化和金融市场的一体化，这虽然扩大了经济主体的融资范围，促进了国际经贸关系和国际金融活动的发展，但同时也造就了金融风险的国际传递机制。一旦某一国家金融运行中的某一环节或金融市场出现问题，就会危机其他国家或整个国际金融业。（3）各种金融衍生产品虽然具有保值避险的功能，但其只有是以新的组合方式将风险重新配置，金融体系的总风险并没有减少。一般来说，金融风险大致可以分为市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险、道德风险和国家风险。商业银行作为金融中介机构，其主要业务是货币信贷业务，自有资本在总资产中所占的比例低，基本依靠负债经营，这种模式决定了商业银行必然具有高风险。商业银行风险的特征主要有以下几个特征：缺乏足够的货币现金导致流动性出现问题；它的风险主要来自于商业银行外部，特别是信用风险；他涉及面广，具有连锁反应。

商业银行的这些风险的存在和发生都是不确定的，因此对其风险的识别显得尤为重要，其方法有风险树搜寻法、筛选—检测—诊断法、德尔菲法—财务报表分析法等，学会这些识别方法，在加以利用现代的数理打桩手段对风险进行量化，在一定程度上都能大大的降低风险。此外经过多年的发展与积累现代风险管理的手段、内容还是机制和组织形式上，都发生了很大的变化，也都仍然需要进一步的发展和完善。