第一篇：论绩效
卅家子中学-张(315898118)19:14:30
本报讯羊城晚报记者陈学敏报道：为提升教师待遇而设的“教师绩效工资”颁布实施一年多，争议不断，甚至有老师讽刺学校的实施方案有意向校领导倾斜（详见21日本报a19版《绩效工资改革，一名教师赋文“认错”》，见上图）。同一天，教育局下发“最后通牒”：春节前，全国各地教育部门务必兑现发放奖励性绩效工资。这本是一个好消息，却让老师们犯愁：政策是好的，但实施不到位，工资岂不变成明升实降吗？
一线教师工资不升反降
记者了解到，在实施绩效工资之前，教师的收入构成分为两部分：一部分是国家津贴、改革性补贴，由财政支付；另外一部分来自于学校的“创收”。“我们学校很多老师的收入都降低了。”走访中，省内不少名校老师提到绩效工资时均显得很无奈。“有创收的学校，会拿出部分统一分配给老师，没有的就只能拿政府那一块，差好远。”采访中，一位省一级名校校长如是说。该校长透露，一些偏远地区如阳春的一级教师一个月还拿不到1000元，“而我们这里的老师起码有4000多元。”该校长曾做过统计：通过学校闲置房、体育场地的出租，每年学校可以创收100来万元，而这些收入都可以供学校内部分配，扣除一些硬件的配备外，绝大部分都分到了老师的手中。“还有就是学校的小卖部的营业收入，起码有几十万元。一年加起来分到老师手上就不少了。”然而，自从去年1月绩效工资实施以来，该校的老师们却怨声载道：钱少了！“高级教师大概少了将近1800元。中级教师少了1200元到1400元之间。”老师的怨气直接影响到教学的积极性。“这段时间老师们都不太积极，这从晚自习可以看出来。以前晚自习结束后，很多老师会留在教室里辅导学生。自从绩效工资实行以后，老师们十分灰心丧气，肯留下辅导学生的几乎没有，学生、家长也很着急。”该校长显得很无奈。
指望加薪“太傻太天真”
“学校中层(主任等人员不需测评、不需任何监督)直接拿全校前5名绩效奖”„„自本报刊登了《绩效工资改革，一名教师赋文“认错”》的报道后，社会反响热烈，不断有老师通过QQ、电话、飞信等平台向本报提供线索，揭示出一个个“雷人”实施方案。来自天河区某小学的老师Q友“狂野”向记者透露，该校绩效奖分两部分，其中“岗位分”可任由学校领导随意制造，“例如，在杂物房负责开门、锁门，也可以编个岗位制造一个岗位分，以此来提高领导的绩效奖„„”“狂野”还表示，学校制定的绩效方案虽说已经全体老师表决通过，但实际上在现场举手的大部分都是领导：“方案表决不通过，上头表示将不能发放这部分工资，直到方案通过为止。这样就算有份参与投票的老师也有怨言，谁人敢不举手？”“为提高教师待遇的绩效工资制度现在竟然发展成为‘割老师的肉、涨领导的袋’„„”采访中，Q友“风云”坦言当初老师们对绩效工资是很期待的，现在发展下来却让老师们不再抱有希望，“只希望绩效工资不要搞，或是你搞你的，别打我原来工资的主意。”“风云”表示，最让老师们不满的是要将老师原来所得的一部分挖出来用作搞“绩效”，“大家将钱拿出来后经过再分配，大部分老师再也拿不回原来那个水平了。”采访中，像“风云”一样产生质疑的老师并不少，越秀区某小学的谭老师向记者反映：“政府以财政困难为由不打算投入，或是很少投入给学校搞‘绩效’，或者分配方案更多地考虑领导的得失，并没有真正向一线老师倾斜„„”谭老师坦言，老师们现在对所谓绩效工资很反感。“在工资总量并没有比以前增加的基础上搞‘绩效’，难道会使老师增加收入？那些指望借绩效工资改革后能增加收入的一线老师‘太傻太天真’了。”
第二篇：论商业银行绩效管理
论商业银行绩效管理
天元鸿鼎咨询集团琪涵
二十一世，纪全球经济一体化和信息化水平的不断提高。商业银行已逐步进入一个高速发展的竞争时代。在银行监管和竞争日益趋紧的今天，商业银行面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，而是要借助先进的绩效管理体系和工具来进行竞争力的全面提升。
绩效管理是一个完整的系统，是指经过绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，促进员工业绩持续提高并最终实现企业绩效目标的一种新的管理方式。现代商业银行由最初追逐规模的粗放型经营模式转向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，通过完善、完备的绩效管理系统，将绩效考核中以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。只有全面的管理与提升，才能使商业银行真正快速而有效地面对日益增长的信息时代挑战，并在竞争中得到长效发展。
随着我国经济金融体制改革的深化，近年来商业银行在绩效管理方面进行了积极探索与实践，初步建立了绩效挂钩机制。然而种种问题也随之显现，绩效管理流于形式化表面化：绩效管理被错解为绩效考核，绩效考核只是薪酬发放的依据；部门、岗位职责不够明确，部门目标和岗位目标之间未形成明确的分解关系；绩效考核指标不科学，对分支机构的考核过分倾向短期财务绩效，忽视成长性及可持续发展的需求，对管理级和一般员工，倾向主观的民主测评上，或简单与机构任务完成情况、个人营销任务完成情况挂钩，不能客观全面反映员工绩效；绩效信息收集和记录方式滞后，未能为绩效评价提供可靠有力的依据；沟通和反馈机制不畅，绩效实现过程中出现的偏差、问题往往不能及时纠正和解决；绩效结果应用不足，缺乏与绩效评价相配套的培训和激励措施。
面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已经成为提升银行竞争力的有效手段之一，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制，已当下银行急需解决的问题。
一是提高对绩效管理的认识。开展绩效管理理论和技能的培训等形式，加深各层级员工对绩效管理正确、全面、深刻的认识和理解，认识到绩效管理关系全行绩效目标的实现、关乎每个部门、每位员工的切身利益，尽快从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变。二是建立部门、岗位说明书。各级部门要全面开展流程、岗位评估诊断，建立“流程清晰，结构
合理，设置科学”的分类分层的部门、岗位体系，明确每个部门和岗位的责权利以及工作流程、风险控制等，形成说明书，从而有效地将全行的绩效目标分解到部门再到岗位，形成较为明确而完整的绩效管理目标体系，使员工的行为和全行的战略目标紧密结合在一起。三是完善考核指标。可引入平衡记分卡方法，兼顾长短利益，建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的关键的考核指标，各类指标权重对不同部门、不同岗位应有所侧重，并根据全行战略适时调整。四是改进绩效记录。要充分地发挥科技支撑，建立绩效记录统计平台，提高绩效信息收集的效率，为绩效考评提供客观真实的依据和支持。五是加强沟通反馈。沟通贯穿于整个绩效管理的全过程，是实现绩效管理目标的保障，考核方与被考核方通过直接面谈等形式可纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价工作业绩，找出绩效根源，改进工作方法和技能提高绩效。六是加大绩效结果的应用。对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级职位的调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展几个方面。要抓紧改革完善基于绩效考评结果的薪资、培训、晋升等制度，创新绩效激励体系，努力建设形成健康向上的以绩效为核心的企业文化。
绩效管理，不是可有可无的形象工程，更不是奖惩员工的依据手段，而是有效的管理工具，是银行发展的“利器”。商业银行必须抓住关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应企业未来战略发展的绩效管理体系，才能使企业得到可持续发展。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，商业银行的绩效管理必定会逐步走向成熟、完善。
第三篇：论海尔的绩效管理
乔小山 工商1110 110310299
论海尔的绩效管理
前言 本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。
论点 海尔的绩效管理的应用
王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。
论点一 从海尔的企业文化看海尔的绩效管理
孙德良在《张瑞敏 海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。
刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理
艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。
徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。
王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。
论点三 海尔绩效的运用及绩效分析
周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。
徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。
结论 无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认
为，只有不断的改进才会有更大的进步。文章中关于海尔问题的分析是我在网上阅读大量海尔资料所得出的浅见，由于我的研究缺少更多的资料，特别是关于海尔的内部经营管理资料，使研究存在着一些不足，有些分析还不够透彻深入，还需要改善提高的地方。
廖晓在《海尔的战略迷失》一书中指出：企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。这段说明海尔要完善企业监管制度，加强企业执行力度。
参考文献
【1】王刚.战略绩效管理最佳实践.北京.中国经济出版社，2011，P4.【2】孙德良.张瑞敏 海尔的管理日记.北京.中国铁道出版社,2011,P60.【3】刘振亚.建设统一的优秀企业文化.北京.中国电力出版社,2010,P5.【4】石磊.企业文化案例.北京.企业管理出版社，2010，P78.【5】艾理生.赢在激励.北京.地震出版社，2005，P59.【6】徐翔.管理员工有手段.北京.中国华侨出版社.2006,P17.【7】王予和.激励员工鼓舞士气之道.北京.上海世纪出版集团，2006，P27.【8】周坤.凭绩效说话.北京.北京出版社，2007，P11.【9】徐斌.绩效管理流程与实务.北京.人民邮电出版社,2010,P7.【10】廖晓.海尔的战略迷失.北京.经济科学出版社，2012，P65.
第四篇：论政府绩效审计模式
论政府绩效审计模式
在审计实务和审计理论研究中，审计模式的研究一直占有很重要的地位。经过数十年的探索，在财务审计领域，人们对这一问题的研究已经取得丰富的研究成果，并形成了较为成熟的理论和方法体系；但是在绩效审计领域，人们对这一问题的研究仍然比较稀少。最高审计机关国际组织(INTOSAI)在其《绩效审计操作指南》(2004)中，提出了两种主要的绩效审计模式：结果为导向模式和问题为导向模式。加拿大审计署则在《绩效审计手册》(2004)中，提出直接审计结果与审计控制系统两种主要绩效审计模式。本文在上述成果的基础上，对绩效审计各主要模式的基本特点、要素以及面临的主要挑战等进行进一步研究，然后对结果导向审计模式的主要内容与方法进行重点探讨。
一、开展绩效审计的一种战略方法
为高效率地实现预定的绩效审计目标，审计人员通常需要在规划和实施审计时，确定适当的绩效审计模式。所谓绩效审计模式，乃是开展绩效审计的一种战略方法，是进行绩效审计的总思路或总策略，它不仅规定了绩效审计的切入点，而且规定了绩效审计的主要方向、重点和大的审计范围。这一审计的战略方法或思维，贯穿绩效审计的过程始终，不仅决定着绩效审计的具体方法和运用，而且决定着绩效审计最终的结论与建议。因此，在绩效审计中，选择确定正确的绩效审计模式，便成为有效开展绩效审计的一个核心问题。
审计模式总是为完成一定的审计目标而设计的，所以绩效审计的模式主要决定于绩效审计目标。与财务审计不同，绩效审计是一种由于不同需要、出于不同目的而产生的非常规审计，其审计目标不是固定的，它常常随着审计环境、审计主体、审计客体等条件的变化而变化，因而具有一定的多样性和复杂性。“绩效审计目标变化范围很广，包括了对项目效果性、经济性和效率性，内部控制，合规性的评价和前瞻性分析等”（美国GAO，2007）。由于绩效审计目标的多样性，在实际审计中，也有多种绩效审计模式。根据绩效审计目标的不同，绩效审计模式可划分为以下五种主要模式：结果为导向的审计模式、控制系统和程序为导向的审计模式、问题分析为导向的审计模式、责任为导向的审计模式，以及“成本—效益”分析为导向的审计模式。五种绩效审计模式，其审计的重点、内容范围、方法各有不同，分别体现了绩效审计的不同战略方法。二、五种主要的绩效审计模式
（一）结果为导向的绩效审计模式。
这一审计模式主要对被审计项目的结果，包括间接效果和非预期效果，进行分析、检查和评价。其主要关注的问题是：“被审计项目的效益如何（或取得了什么结果）？有关的要求和目标有没有达到？如果没有达到，其主要的原因是什么？”
在这一审计模式下，审计师主要检查被审计项目的业绩或结果，并将所发现的情况与既定的审计标准（目标、规则或其他审计标准）进行比较。如果发现结果不能令人满意，审计人员就会针对管理过程或者控制系统实施一定程度的检查，以确定产生问题的原因（查明是否是管理不善或者是决策失误所致）。为此，选择和确定合适的绩效审计标准，便成为结果为导向审计模式的一个至关重要的环节。由于政府职能和政策目标的多元性、独特性和多层次性，在绩效审计中，选择确定合适的绩效审计标准，成为这一模式应用的主要难点。
（二）控制系统或程序为导向的审计模式。
以控制系统或程序为导向的审计模式主要对被审计单位的控制系统或管理程序（内部控制）进行分析、检查和测试。控制系统包括为实现组织的使命与目标而制定的计划、政策、方法和程序等。通常只有控制系统或管理程序的高风险部分才需要深入地检查。审计人员根据对实现关键结果的重要性来选择一些控制环节或管理程序进行审计。如果确定了主要的缺陷，审计人员将采取进一步的措施确定问题的原因和对预期结果的影响或潜在影响。
由于政府部门控制系统和管理程序的复杂性，该模式的分析成本往往很高，另外，确定控制系统或管理程序缺陷对预期结果的影响，也是该模式经常面临的一个难点。
（三）问题分析为导向的绩效审计模式。
问题为导向的绩效审计模式主要关注问题的确认和分析，一般不需要预定的绩效审计标准。在这一审计模式下，缺点和问题是审计的起始点，而不是审计的结束。它一般关心以下问题：“所述问题是否真的存在？如果存在，如何理解这些问题？问题的原因是什么？”
该审计模式的主要任务是核对问题的存在性，并从不同角度分析其原因。它与结果为导向模式的最大区别是：问题为导向的模式以独立分析为特点，而结果为导向的模式则主要以其对既定规范和标准是否得到遵守的公正评价为特点（也涉及分析因素）。这一模式强调对问题要作出透彻分析，因而需要审计人员必须具备很高的专业素质和水平。
（四）责任为导向的绩效审计模式。
责任为导向的审计模式将职责的履行作为绩效审计的中心内容，主要判断不同层次的负责人员在多大程度上实现了相关目标和要求，其重点是要发现是谁犯了错误和没有尽到应有的责任。这一模式一般不需要检查和分析项目运行的间接效果及非预期效果，因为这些结果超出了工作人员的职责之外。因此，相对于结果为导向的审计模式，这一模式在审计中更为容易实施。我国当前开展的经济责任审计，即属于这一模式的一个类型。
由于政府管理机构及职责的复杂性，这一模式的审计目的（发现是谁犯了错误和没有尽到应有的责任）常常难以实现，从而限制了其作用的发挥。
（五）“成本—效益”分析为导向的审计模式。
“成本—效益”分析为导向的审计模式主要对被审计单位、项目或活动的成本和效益进行分析和比较。这里，“成本”指做一件事实际承担的各种代价，“效益”指实际取得的各种成果。该模式有两个基本的特点：第一，对任何单位、项目或活动进行评价，均从成本和效益两个方面入手，既分析其正面效应（利益或价值），又分析其负面效应（代价）。这样，可以避免由于片面性造成的对项目的评价失误。第二，在判断一个事项是有利（效益）还是无利（成本），是重要还是不重要（即确定各部分的权重）时，明确地站在人民或公众的立场上。这突出地体现了绩效审计代表人民利益的根本性质。
这一模式主要适用于易于以货币量化计算“成本”与“收益”的项目。因此，其应用范围存在较大的局限性。
三、结果为导向模式：绩效审计的主导模式
在上述五种绩效审计模式中，结果为导向模式是各国绩效审计中应用最广泛的一种模式。20世纪80年代以来，在“新公共管理运动”的影响下，结果为导向模式逐渐成为各国绩效审计的一个主导模式。其发展的原因可从以下两个方面得到解释：
（一）公共受托责任的要求。
与其他政府审计一样，政府绩效审计的产生和发展也导源于公共受托责任关系。不同的是，政府绩效审计起源于这样一种责任关系：即政府作为受托方对公共资源进行管理和经营，在资源有限的情况下，对公共资源的所有者——社会公众，负有不断提高公共资源使用效率和效果的责任（贝洪俊，2005）。①
根据这一理论，政府绩效审计实际是代表社会公众在监督政府对公共资源或财政资金的管理和使用。作为公共资源的所有者，社会公众或立法机构（公众的代表）最为关心的一般是公共资源的使用结果而不是管理和使用过程。因此，绩效审计工作的设计应该以“结果”为导向，以向社会公众、立法机构等提供他们所关心的“公共资源使用结果”及“政府经营业绩”方面的信息。这就要求审计人员在绩效审计中，不管审计的范围是项目还是业务活动、决策或控制，都应该从社会公众、立法机构（公众的代表）的需要出发，坚持以“结果”为中心，重点对公共资源的管理或运营结果进行分析、检查和评价。
（二）审计资源的现实约束。
开展绩效审计需要一定的人力、财力做保障，然而审计机关的资源是有限的，因此进行绩效审计时，必须充分考虑审计机关有限的审计资源。政府绩效审计是一种对政府管理的审计。相对于财务审计，由于政府职能多种多样，管理活动更为复杂，因此，绩效审计需要耗费的审计资源数量更多，质量要求也更高。就人力资源而言，绩效审计不仅需要更多数量的审计人员，而且对审计人员的素质和技能提出了更高的要求。它不仅要求审计人员要具备法律、财务、会计、工程、环境保护、管理学、项目评估等多学科的专业知识和技能，而且要求其能够深刻地理解政府审计工作，在评价政府业绩时作出深刻而中肯的判断。而这种复合创新型的人才对所有审计机关来说，几乎都是非常短缺的。其他的审计资源如资金、时间和专业技术等，在绩效审计中也是经常短缺和不足，因而它们都构成了对绩效审计的现实约束。
为此，在有限的审计资源条件下，如何有效地开展绩效审计以满足社会的需要，是一个需要认真研究的问题。具体到这里，就是要在上述几个审计模式中进行选择，以确定最优的政府绩效审计模式。这里的“最优”含义是，在预期成果既定条件下，审计的成本最低或者审计的风险最小。
如前所述，系统和程序为导向模式、问题为导向模式、责任为导向模式的审计成本均较高。“成本—效益”分析为导向的模式，虽然看起来比较简单，但它要求审计人员必须弄清项目所有的可预见成本和收益，而这一点常常是不容易的。即使这些成本和收益都可以预见，而且都能够测量（同时所有人都认同什么是“效益”和“成本”），那么计算成本和收益之间的比例和平衡仍然是很困难的。换言之，“成本—效益”分析为导向模式的审计成本也是很高的。而结果为导向的审计模式，其审计证据一般都是已经发生的事实证据，这些证据相对容易获取，因而审计风险相对不大；另外，由于事后审计不需要对复杂的政府管理过程和程序进行全面审计，对审计人员的素质和技能也没有很高的要求，因而其审计成本也相对不高。所以，在上述五个审计模式中，结果为导向模式是绩效审计可选择的最优审计模式。
所以，结果为导向模式是政府绩效审计的主导模式，绩效审计主要是对管理或运营的结果的审计。这表明绩效审计不同于日常管理工作，其任务不是对管理活动的筹划、预测、决策、控制与分析，而主要是对这些工作的结果进行分析、复查和评价，并通过这种分析和检查，指明“管理工作”前进的方向。
四、结果为导向模式下绩效审计的主要内容
在结果为导向模式下，绩效审计主要对被审计单位管理或运营的结果进行分析、检查和评价，换言之，该模式下政府绩效审计的主要内容是政府（公共）部门管理或运营的结果。由于政府的管理过程实际上就是政府政策的制定和执行过程，因此，结果导向模式下政府绩效审计的主要内容又可以认为是：“政府政策的实施效果”，也即“政策效果”(Effect)。
政策效果不同于“政策产出”(Output)，②它是政府活动（公共政策实施）给社会带来和造成的一系列实际影响(Impact)，包括直接影响（效果）和间接影响（效果）、正面影响（效果）和负面影响（效果）、短期影响（效果）和长远影响（效果）等许多内容。为了便于分析，根据其重要性的不同，我们将上述政策效果区分为三个层面：首先是直接效果和间接效果；其次是正面效果和负面效果；最后是近期效果和长期效果。它们之间的相互关系如图1所示。
图1 政策效果分层归类图
1.直接效果。政策的直接效果，即政策实施对主体所要解决的政策问题（政策的目标对象）及相关人员（政策的目标群体）所产生的实际作用。评估一项政策的直接效果，首先必须明确政策直接作用的目标和范围，明确政策对象是什么问题，政策目标群体是哪些人或哪些组织，它希望的作用有哪些。然后，在确定的范围内分析政策的实际效果，看看所确立的政策目标是否实现，实现的程度如何。如果政策目标得到实现，意味着政策实施取得了理想的效果，即正面效果；然后，还要继续分析这些正面效果主要是长期的还是短期的，它们是否可以归功于所实施的政策。如果回答是肯定的，则要进一步分析政策目标的实现是否符合成本效益原则。如果政策目标实现不理想或者不符合成本效益原则，则需要进一步分析政策主要的问题是什么，如何来进行改进。在这种情况下，审计人员一般要针对政策的制定和执行过程或者控制系统实施一定程度的检查，以确定产生问题的原因，进而据此提出审计建议。这种对政策直接效果的分析，即政策的“目标实现分析”，是结果为导向模式下绩效审计分析的最主要内容。
任何政策在实施过程中都可能会有副作用，这一副作用即政策的负面效果。在对政策的直接效果进行评估时，还应该分析它的负面效果。负面效果可以看做是政策实施的另一种“成本”。在分析负面效果的时候，也应区分短期与长期效果。负面效果如果是长期的，则必须引起高度重视。这样，审计人员才可能对政策直接效果作出比较全面的认识和评价。
2.间接效果。绩效审计除了分析政策的直接效果，还需要研究政策的间接效果（附带效果，Spillover Effect）。所谓政策的间接效果，是政策在实施过程中超乎政策制定者预期的目标以外产生的系列政策副产品。它们虽然不是政策直接作用的目标和范围，但其社会影响有时很大，甚至可以改变政策进程的方向与结果，因此审计人员也必须引起高度的重视。比如我国的计划生育政策，在实现控制人口增长政策目标的同时，也带来了越来越严重的老龄化问题（间接效果），这一问题对我国的经济社会已经产生了重大的，且是长期的影响。再如西方国家的社会福利政策，该政策虽然有助于救助贫困、维护社会稳定（直接效果），但它同时也增加了人们对社会的依赖，这种对福利制度的长期依赖制造了一种依赖性和失败主义者的亚文化，不仅降低了个人的自尊，而且加剧了无工作或者不工作现象（间接效果）。因此，在评价西方社会的福利政策时，福利政策的这一间接效果也是不容忽视的。
上面两个例子均只涉及了间接效果的一个侧面——负面效果，分析间接效果还应该分析它的另一个侧面——正面效果，并进而分析在此基础上的短期效果和长期效果。这样，也才可能对政策的间接效果作出比较全面的评价。
由上面的分析可以看到，政策实施给社会带来（造成）的影响是很复杂的。在实际审计中，上述内容可以概括为以下几个主要的审计程序或步骤：
(1)政策目标是否得到实现；
(2)所发生的理想结果是否可以归功于所实施的政策；
(3)政府项目目标的实现是否符合成本效益原则；
(4)确认阻碍令人满意或目标实现的因素（原因分析）；
(5)评价政策间接的社会和经济影响（包括副作用）。
可以看出，这五个程序基本涵盖了绩效审计的经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)三个方面（第三个涉及经济性和效率性，其余的涉及的都是效果性）。所以，从内容上看，结果为导向模式也基本涵盖了绩效审计所需审计的全部内容（“3E”）。
注释：
①参见贝洪俊《公共受托责任与政府效益审计》（邢俊芳、陈华：《效益审计中国模式探索》.中国财政经济出版社2005年版，第293页）。
②“政策产出”(Output)是政府活动的一种度量，如政府花费了多少钱，或者为多少客户提供了服务，它与政策效果(Effect)是两码事。
第五篇：论执行力提升与绩效管理
论执行力提升与绩效管理
本文章来自新浪 姜志强的博客
企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考.执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他.绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力！！！!.执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。
在管理上，企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多，企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。
绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。
平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。
执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。
好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且
计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出：执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。
建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。
能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。
对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。
应该明确的是，在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。
事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。
首先，绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，这里关键的是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。
另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。
提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。
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