论银行产权改革微观绩效[共五篇]

第一篇：论银行产权改革微观绩效

摘 要：我国国有银行重组上市，实质上是进行一场产权制度的深刻改革，意在引入能够真正实现银行公司化的制度推动力，以建立银行的公司治理结构(corporate governance)，这一制度安排具有历史意义。那么，这项改革在制度层面的微观绩效如何呢?本文研究认为，在银行内部控制权的配置、银行经理人形成、以及激励机制方面，重组上市给国有银行带来了重大的变化和进步，但要取得实质性的成效，还需要不断深化产权制度改革。

关键词：国有银行；产权；制度；治理结构

在改革开放后，国有银行实行了一系列的改革，经历了从专业化走到商业化，从商业化走向公司化的过程。在公司化之前的改革核心是以放权让利为主。政府将国有银行作为代理人，不断地将金融资源的使用权和收益权分步骤地委托给国有银行，赋予他们更多的经营管理权，增加更多的利润留成。这个改革思路的主要线索是，政府将银行作为独立组织所必需的内部管理权限回归银行，但给多少、怎么给、什么时机给、以及在什么条件下予以剥夺等是由政府决定的。2003年以来，国有银行公司化改革的战略蓝图逐步展开。中国建设银行(以下简称“建设银行”)、中国银行和中国工商银行(以下简称“工商银行”)的引资上市，恰好依次构成了银行公司化改革的三个阶梯。

国有银行重组上市的主要意图不是为了进行融资，而是意在引入能够实现公司化的制度推动力，以建立银行的公司治理结构(corporate governance)。狭义的公司治理结构是指有关公司股东会、董事会的构成和功能，股东和董事的权利和义务，高级管理人员的产生、权利和责任等等有关企业内部控制和管理方面的制度安排。但从广义上讲，它也可以指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样一些问题(Blair 1995)。

这当中最为复杂也最富有争议的是关于银行的控制权的重新安排问题。即使是在私有制经济体系中，公司企业中的控制权配置问题也是非常复杂的。与此有关的股东(外部人)如何监督和约束经理(内部人)、如何设计治理结构使代理成本最小化等问题，都是人们一直在研究和关注的重点问题。实际上，根据控制权的不同配置，公司可以采取不同的治理结构。外部人如大股东、战略投资者、基金公司等都可以通过其在董事会中的代表行使他们对公司的控制权，尤其是在公司总经理的聘任和解除聘任的决策上。

公司治理结构是产权制度的具体化，是产权制度在不同企业组织形式中的具体表现形式，国有银行公司化改革的实质是产权制度的改革。国有银行的成功上市，创造了很多令人瞩目的奇迹，具有历史意义。那么，这个改革在制度层面上的微观绩效如何呢?

一、改革对国有银行控制权配置的影响

1、国有银行控制权的初始配置。公司治理结构是由一系列的契约所规定的，包括正式契约(formal contracts)和非正式契约(informal contracts)。非正式契约是指由文化、社会习惯等形成的行为规范(norms)。

契约对企业组织结构中各个角色的权利、利益和风险承担格局给予了事先的约定。尽管如此，但仍然会存在契约无法预测和描述的未来状态。剩余控制权(residual control right，简称控制权)(格罗斯曼和哈特1986)就是在没有被预见和约定的状态下的实际决策权，主要表现为“投票权”(voteright)，拥有投票权也就是拥有契约中没有约定事项的决策权。由此而带来的风险和收益就必须有人来承担，这就是剩余索取权(residual claimancy)，表现为在收益分配优先序列上“最后的索取者”。由于没有约定状态下的收益是不固定的，可能会承担损失，也可能会获取很高的收益，因此存在风险。要想获取这种收益，就必须承担边际上的风险。

企业控制权和剩余索取权的分配就是企业产权制度的安排，它决定了企业的治理结构。张维迎认为，企业的产权制度和性质本身是一个相对的概念。严格地讲，是一种“状态依存所有权”(state—contingent ownership)：就是什么状态下谁拥有剩余索取权和控制权。因此，建立和完善公司治理结构就是合理配置剩余控制权和剩余索取权，以便使拥有这些权利的人最有激励去维护企业价值。

国有银行是金融资源国家所有制的代理组织，国家是委托人。在一个委托—代理关系中，理想的状态是委托代理合同能够激励代理人主动地寻求低交易成本的契约形式。而在我国金融资源的委托—代理关系中，主要是由政府单方面确定制度安排，规定参与各方的游戏规则。在计划经济体制中，有关国有银行的控制权和剩余索取权的安排遵循这样一个思路：政府将国有银行全部设置为专业银行，专业银行分别担负计划经济体系中不同的建设和生产职能，职责明确，业务分工明晰。政府赋予这些银行以国家信用开展业务，对于他们的生存边界、业务品种、内部经营管理和人员管理等给予了明确的规定和严格的管制，并掌握了全部的控制权，包括对银行行长级管理者和人事部门负责人的任命等权力。

由政府任命的银行管理人员是政府的代理人，这些人在银行内部领取固定报酬，包括行长们。政府委托他们完成自己的指令和计划，剩余索取权归政府拥有。政府进行严格的管制和直接的监督，政府的权威性很强，对剩余索取权和控制权的实际拥有、掌握和运用程度很高。银行中剩余索取权和控制权对应的一致性在这种制度的安排下是比较高的。

作为代理人的银行行长们被并入行政序列中，受到委托人政府的行政管理。银行内部也按照政府行政序列设置分支机构和套用行政级别管理，银行人员按照处长和局长等行政序列排队。这些银行都肩负政府要求的专业任务，比如建设银行是专业银行时，主要承担对基础产业建设、基础设施建设和支柱产业建设的贷款任务等，而工商银行是专业银行时主要是对工商企业在生产经营中的流动资金进行贷款。为了能够完成承担的任务，加强对各个地方的基本建设和地方企业的支持，银行在组织机构的设置上，采取了与政府行政组织基本对应的模式。在省、市、县等行政区域都建立的自己的分支机构，其行政级别从纵向上是依据银行在国家行政机构中的行政级别，在横向上是与所在地市级别进行匹配。比如，建设银行是副部级单位，其省分行行长就是正局级，地级市的分行行长是正处级。在设置初始，是将银行分支机构作为地方上的一个行政机构来看待的，所以他们的级别与地方所属的行政单位是对应的。银行对地方上分支机构的负责人采取的是垂直管理，负责人都是银行内部任命的。各个分支机构都是在上级行的授权、转授权和再授权下开展业务，总行与分支机构之间形成的也是行政级别性质的上下级关系。

2、改革对国有银行控制权配置的影响力度不足。国有银行成功上市，引入多个投资主体，形成了多元化的股权结构。三家银行的大股东和股本结构如下：

这三家国有银行的股权结构具有共同的特点：第一，代表国家出资的中央汇金公司、财政部等股东持有的股份均超过60%，而且都是限售流通股。第二，股权结构相对集中。中国银行前五大股东的股份占全部股份的95.12%，工商银行的大股东股份比例则是87.02%，建设银行前三大股东就持有了全部股份的88.42%。第三，在股东中引入了外资机构，但都受到了外资投资中国国有银行不得超过25%比例的门槛限制。在建设银行的股权中，美国美洲银行和新加坡淡马锡控股的全资子公司亚洲金融控股有限公司两家外资共计持有建行14.56%的股份。中国银行和工商银行的股权中，外资持有的股份也都没有超过25%。

各个银行都依据“三会分设、三权分立、有效制约、协调发展”的原则，设立了股东大会、董事会、监事会，初步构建了现代公司治理结构的基本框架，引入独立董事，定期或不定期地召开股东大会、董事会，对银行重大事项进行审议并做出决策等等。但是，政府仍然是国有银行的风险承担者，银行内部各方参与事后讨价还价的既得利益状态(status quo)没有发生制度上的变化。上市对国有银行内部控制权的配置没有产生实质性的影响，股东、董事和银行管理者三者之间的关系没有实质性的变化。

在这种治理框架下，主要股东是国家所有权的代表政府或其代理人。由于持有控股股份，政府对银行的话语权是具有权威性质的，享有银行的控制权和剩余索取权。董事是政府或其代理人的代表，银行管理者也是代理人，这与银行上市前的治理结构的性质是一样的，只是多了一个治理层次而已。真正具有主导权的还是政府。政府仍然行使金融资源所有者的权利，为银行的行为承担风险，并获取固定收入之外的剩余收益。政府选择和决定银行的管理人员。虽然国有银行在重组上市后引入了战略投资者，但战略投资者只是分享了国有银行的部分剩余索取权，而并没有改变国家享有这个权利并掌握控制权的实质。

银行上市后，股东数目增加了，股权结构多样化了，但股东数目的增加并不意味着单个股东对公司的实际控制权和影响力下降了，并不意味着政府的权利和影响力被分散了。在制度安排上，可以让小股东具有与大股东一样的控制权，也可以让一些股东基本不具有控制权。我国银行在引入战略投资者时，由于他们的股份占比比较小，以及在引入时与我国政府之间达成的特殊默契，使他们在控制权上的影响力很小。政府仍然对国有银行拥有绝对的控制权。所有权的重要特征是所有者要承担资源的价值后果，控制权可以说是控制决策以影响资源价值的权利。因此可以说，重组上市这种改革对国有银行的投资行为和决策行为没有发生根本性的影响，目前的公司化改革对国有银行控制权的影响力度还很不足。

二、改革对国有银行经理人形成的影响

1.在重组上市后的国有银行中，政府仍然掌握银行主要管理者的人事任命权。其影响是，银行的经理人不是把自己作为市场上的经理人看待的，这会使他的行为模式和自我评价标准行政化。他们不仅肩负赚取利润的任务，还有确保国有金融资产保值增值的目标，同时承担一定的社会使命和行政任务。

最后，银行经理人形成的监督机制缺乏。在行政任命的人事制度中，监督机制具有直接、事后、弱量化、层级制的特点，以自我管理的第一方监督为主。国有银行现在都有监事会和独立董事，委托一个独立于各方利益之外的外部力量来监督，即所谓的“第三方监督”。但是，监事会现在已经内部化，监事都成为国有银行的内部员工，在这种制度安排下，如何能够确保他们从国家的利益出发，独立、客观地监督银行管理者的行为呢?至于独立董事，同样缺乏一种制度安排，确保他们的独立性和公正性。缺乏相应的第三方监督机制，不利于银行经理人的形成。

三、改革对国有银行激励制度的影响

国有银行上市后，银行内部的激励问题一直也是人们关注的焦点之一。最早上市的建设银行，在上市后其经理人员向股东和监管部门提出，要在建设银行内部实行员工持股计划。这的确是在激励机制的改革上向前迈出了重要一步。但是，总体来看，国有银行的上市对激励制度的完善较为乏力，主要原因是：

1.尚未引入市场力量。因为市场是可以校正资源所有者之间在相互组合时可能出现的错误，其基本的校正机制是自由的、竞争的合约订立选择权。资源所有者拿自己对资源的所有权来订立合约，以获取自身最大化利益，并为此承担相应责任，在这种情况下，合约都是经受了阿尔其安(1950)所说的“生存检验”(survival test)。这种选择权和竞争权促使资源向利益最大化的方向流动。在这种机制下，从宏观层面上讲，人力资源就会得到有效配置；从微观层面上讲，通过市场检验，个人能够清楚地认识到自己的价值，并进入能够实现自身价值最大化的企业中去。在这种制度中，个人就会最大限度地提供自己的劳动努力，实现有效激励。但是，国有银行在上市后，人力资本市场没有得到有效建设，在人力资本的激励方面没有引入市场力量。

2.实现有效激励的制度保障缺乏。从理论上讲，通过控制权的分配，企业内部各方都掌握一定的剩余收益分享权，从而激励他们进行自我管理，这是一种高效能激励。上述分析表明，国有银行在上市后，控制权和剩余索取权还没有在股东和管理者之间形成有效配置，高效能激励缺乏制度保障。

3.银行内部激励的自主化程度不够。从理论上讲，企业的内部激励制度和政策是由股东决定的。由于历史的原因，在过去的国有银行产权制度安排中，一直没有将个人作为提供人力资本要素的所有者看待，个人被剥夺了一切生产资料所有权，甚至是部分的生活资料所有权。包括银行管理者在内的员工都领取固定报酬，这个固定报酬并不是银行管理者和员工能够自主决定的。此时，即使支付比较高的监督和管理成本，来调度银行管理者及银行员工的劳动，也是难以有效和有针对性的。国有银行上市后，仍缺乏相应的制度安排解决银行内部激励的自主性问题，甚至建设银行的内部员工持股计划都成为了一个社会话题，受到了社会各界的关注和影响。这对于建立完善的银行激励机制是十分不利的。

4.对银行管理者的激励缺乏制度前提。企业由多个人力资本所有者组成，而企业作为一组契约的组合不可能完备时，要让每个人选择帕累托最优努力水平是不可能的，企业产权制度安排必须在不同成员的积极性之间作出取舍。因此，只有对企业当中对企业价值最有影响力的成员提供相应激励，才是最有效的。在我国国有银行中，这种成员当然是银行经理人了。阿—德认为，应该将剩余索取权激励企业管理者，因为监督他们的信息成本太高了。奈特(Knight，1921)认为，要将利润激励企业家，因为企业家面对的是不确定性。他们必须对不确定性做出反应，因此他们的行为对企业是至关重要的，也是相对难以监督的。

我国银行管理者是由政府任命的，与银行的股东会和董事会没有太大的关系。给他们剩余索取权是为了激励他们实现企业利益最大化，但在这种制度下，再给予配置剩余索取权这种所有权属性的制度激励，是存在矛盾的。如果两种激励制度并存，怎么能够确保银行管理者就一定能够为股东利益负责，而不是为政府或者政府官员利益负责呢?

四、小结

长期以来，国有商业银行与其他国有企业一样，存在产权边界模糊、产权界定不清、产权约束弱化的现象。政府常常混淆金融资源所有者和公共管理者的身份，以行政性目标直接干预银行的正常经营，银行也常常将满足政府的政策偏好作为其经营目标。国有银行不是自由选择的契约组合，而更象是行政组织。

随着国有银行的上市，不断借鉴国际先进经验，在内部治理、风险控制、财务管理、人事激励、业务流程、信息科技等方面进行了一系列改革，并取得了显著的成效。在看到成绩的同时，我们还要客观地评价国有银行重组上市在制度层面取得的效果。从产权制度含义上来说，关于银行剩余索取权和控制权的对应机制，以及该由谁来掌握这些权利的核心问题仍然没有触及。

其根源不是上市改革的举措本身存在问题，而是由于宏观层面上的金融资源产权制度没有实现根本的改革；以及金融市场的落后，市场本应提供的评价、竞争、激励和约束等功能无法实现，严重影响了国有银行重组上市的实效。重组上市给国有银行带来了重大的变化和进步，但要取得实质性的成效，还需要不断深化产权制度改革。

第二篇：农村产权改革

对湖北农村产权抵押担保改革实践的看法

一直以来，农村产权要素处于“沉睡”状态，失去了其应有的资产属性和资本属性，抑制了农村产权要素的融资功能，降低了农村经济的发展速度。十七届三中全会作出了扩大农村有效抵押物的决定，十八届三中全会更是明确提出“保障农户宅基地用益物权，改革完善农村宅基地制度，选择若干试点，慎重稳妥推进农民住房财产权抵押、担保、转让，探索农民增加财产性收入渠道”的决定。湖北作为农村产权抵押改革试点省份，在武汉、荆门、天门、鄂州等地开展了卓有成效的农村产权抵押改革实践，截至 2013 年底，全省 2.607 万个建制村基本完成集体“三资”清理、登记、归档，全省已建立县级土地流转服务平台 51 家，乡镇土地流转服务中心 916 家，武汉农村综合产权交易所的成立更是大大推动了我省产权抵押改革的步伐。目前在推进改革的过程中各地都不同程度地出现了一些困难，需要拿出一些切实可行的措施。

一、推进农村产权抵押担保改革过程中的面临的困难

（一）法律实施难

农村产权抵押融资在各地的实践中已取得了一些突破，但仍存在一些法律障碍。《担保法》明确规定了经发包人同意，四类荒地（荒山、荒沟、荒丘、荒滩）的土地使用权可以抵押，乡（镇）、村企业的土地使用权与其上的厂房等建筑物可以一并抵押，而其余的耕地、宅基地、自留地、自留山等集体所有的土地使用权均不得抵押。此外，有些法规也与改革实践产生冲突，如《房屋登记办法》第八十七条规定“申请农村村民住房所有权转移登记，受让人不属于房屋所在地农村集体经济组织成员的，除法律、法规另有规定外，房屋登记机构应当不予办理。”改革赋予了农民突破法律的机会，但并不代表法院一定会接受这种突破。在对农村产权抵押融资的法律禁令依然有效的情况下，抵押合同纠纷一旦诉至法院，法官面对法律与政策的冲突又当如何判断？

（二）抵押品价值评估难

一方面，缺少专门为农村产权抵押贷款服务的产权价值评估机构。抵押物评估是农村产权抵押贷款中重要的一环。评估过高，势必损害银行作为抵押权利人的利益；评估过低，又会损害贷款的农村经营主体作为权利所有人的利益。实践上，抵押物价格由政府制定或者农户和涉农企业与放贷金融机构协商决定，由于农户和涉农企业是借贷者，处于弱势地位，这就会产生人为压低抵押物价值的情况，导致抵押物价格非市场化，势必影响农户和涉农企业进行产权抵押的积极性，影响产权改革创新的效果。另一方面，农村产权客观上存在缺乏有效的市场价格做参照的困难，带来农村产权评估失准风险。现行城乡产权制度的二元性，造成城乡产权构成两种不同的权利体系，由于农村产权的特殊性和复杂性使得评估工作难以把握，难以做到客观公允。如对于土地经营权的评估，要包括地面附着的建筑物、农业设施、种植的农作物、土地经营权等的综合估价。再如，水域养殖权如何评估在水面以下的看不见摸不着的水产品这也是一大难题。

（三）不良债务处置难

一是抵押物权利再次流转困难。农村产权抵押贷款发放后，一旦发生不良，银行须将产权进行再次流转变现。以武汉农交所为例，武汉市农交所在办理抵押贷款鉴证时虽然在产权证上明确可以进行再次流转，但是也写明再次流转时必须经过乡镇、村委会、村民的同意，银行很难实现债权。二是变更登记和再次流转的交易成本高。以林权为例，需要支付的费用包括育林基金、森林植被恢复费、林权勘测费、森林资源评估费、林业产权交易费等等。三是在产权市场规模小变现难。

目前农村产权抵押中最令人头疼的是房屋抵押融资。农民以自己的农村房屋抵押融资，一旦到期无法清偿债务，抵押权人通过出售抵押的房屋收回贷款，农民就会无家可归。无家可归的农民怎么办？成都市文件要求，必须确保借款农民失去抵押房屋后依然有适当的居住场所。什么叫“适当的居住场所”，文件并未做更详细的规定和解释，使得该规定的可操作空间过大，实施效果难以确定。

（四）各方利益平衡难

理论上，改革要求政府既要考虑到抵押人权利的保护，同时又要照顾到抵押权的的利益保障，但实践上很难做到一碗水端平。因为交易成本高，金融机构普遍缺乏办理农村产权抵押担保的积极性。首先是信息不对称增加了信息费用。大部分金融机构在农村市场业务拓展不足，对农村市场了解不够，而农村信用体系建设又相对滞后，农村各类法人客户和农民的信用档案还没有完全建立起来，造成了信息不对称，金融机构将增加额外的信息收集费用，以排除劣质贷款申请人。其次复杂的操作程序增加了签约成本。农村土地、房屋不能直接抵押，需要第三方担保公司或交易平台提供担保，甚至还需要农村经济合作组织批准，过长的操作链条和过多的审批环节增加了产权抵押融资的签约成本。政府急切地需要金融机构的配合，以完成改革任务，所以难免在改革实践中偏向抵押权人这一方。如，成都市就将“维护金融机构合法权益”作为开展农村产权抵押融资探索的基本原则，强调对作为抵押权人的金融机构的权益保障。比如在设立农村产权抵押融资风险基金时，规定由市(区)县政府按一定比例出资设立农村产权抵押融资风险基金,用于收购抵押资产。由于有政策性的风险基金为金融机构分担风险,金融机构抵押物变现无忧，一方面使得金融机构缺乏评估抵押物风险的动机，为以后抵押物处置埋下隐患；另一方面，加重了政府负担，不利于改革的持续发展。

（五）部门协调难 农村产权抵押担保改革需要各部门能力合作，加强协调。例如林权抵押贷款时，贷款银行就需要同林业部门加强协调。但实践中，虽然贷款银行同林业部门签订了监管合作协议书，明确了定期会商、定期交流、定期核对林权等制度，但得到落实的很少，有的林业部门甚至对已抵押期的林业资源发放砍伐证书，导致贷款抵押物灭失。同时，抵押担保改革还需贷款银行与相关职能部门建立有效的信息沟通机制，可实践中这种沟通协调往往不到位。如有些抵押的土地经营权在银行不知情的情况下再流转，导致银行债务悬空。

（六）政府介入的力度把握难

农村产权抵押担保改革需要政府的介入和推动，但也需要政府拿捏好介入的力度。近年来,各地方政府进行的农村产权抵押融资探索,都呈现出以政府主导为主的强制性制度变迁的特征,缺少市场机制的协同。政府出资为农村产权抵押融资提供担保，固然可以降低农户融资成本，缓解农户逆向选择和道德风险行为与增加信贷供给；但也可能使农户和金融机构有关农村产权抵押的收益和风险决策的关注点由市场转向政府。对政府的过分依赖一旦形成习惯将很难再消除。政府的促进措施可以为改革“保驾”一时，却不能“护航”一世。把握好政府资金介入的时间和保障力度是一个难点。

（七）农村金融生态建设难

在农村产权抵押担保改革试验中，农民信用观念不强的现象普遍存在，农民对自身信用重视程度差，直接导致金融机构缺乏参与改革的积极性，最终导致改革流产，因此需要加强农村金融生态建设。但农村金融生态建设并不是一蹴而就的事情，需要长时期扎实的基础工作，需要法制建设的同步发展，需要农村居民具有正确的价值评判标准，也需要政府良好信用的表率作用，而这些需要时间和努力。

二、缓解困难的举措

（一）修订法律，弥合冲突

修改和完善《物权法》、《土地管理法》、《担保法》等相关法律，统一各法律法规中对农村产权抵押流转的规范口径，明确允许包括家庭联产承包经营权在内的各类农村产权进行抵押；同时建立健全国家和地方有关农村土地、房屋产权产籍登记管理的法律、法规，使对农村产权管理有法可依，有章可循。

（二）确权颁证，奠定基础

农村产权抵押担保改革中，确权是最基础的一环，也是最为关键的一环，确权的目的，是把“沉睡”的资产唤醒，使它们真正资产化、资本化和流动化。在这方面，我省可以借鉴山东莱芜的经验，在不改变土地性质用途和不损害农民权益的前提下，探索土地承包经营权和农村集体资产“两股两建”改革。“两股”，一是农村集体资产股份化，即对有条件的村集体资产或经营性资产，根据人口、农龄等设置股权，进行股份制改造，实现集体资产股份化；二是土地承包经营权股权化，即将土地承包经营权量化为股权，实现承包经营权价值化、数量化和有偿化，可以作为资本入股、入社、流转、继承和转让。“两建”，一是建立农村专业合作经济组织，二是建立农村土地承包经营权流转制度和城乡建设用地指标流转制度。

（三）搭建平台，规范交易

一是建立和完善专门、统一的农村产权评估登记系统，制定可操作性强的资产评估规范和标准，推动农村资产的登记、评估、交易、抵押等市场中介机构发展，构建农村产权的管理和流转平台。组建或引进专业评估机构，充分发挥金融中介机构作用。根据农村“三权”抵押物的不同的地理位置和环境条件，给予不同的指导性评估价格。二是加强对当前农村产权中介市场的监督管理，提高机构资质水平和从业人员素质，规范评估行为，增强公信力和认可度。加快农村产权流转市场建设，推动农村经济的商品化、市场化，培育适应农村担保资产流转变现的二级市场，消除农村金融开展担保业务顾虑。三是加快推进农村土地流转市场化建设。建立有关土地流转的服务机构及仲裁机制，及时发布土地流转的相关信息，协调、仲裁因土地流转引起的争议，客观公正地维护土地所有者、承包者、经营者、银行等多方的合法权益。

（四）加强协调，形成合力

以利益为纽带，以推动改革顺利开展为目的，加强各部门间信息系统的互联互通，建立各部门定期的联席会议制度，以求同存异、合作共嬴的谋略，协调各部门行动，形成一股合力，推动改革的顺利进行。

（五）市场主导，政府搭桥

农村产权抵押融资探索的政府主导模式是利益失衡的直接原因。农村产权抵押融资制度改革事关统筹城乡发展全局，根本目的是促进农村资产资本化和农村经济市场化。政府在推动这场改革的过程中应坚持改革的市场化取向，只有这样才能建立起归属明晰、权责明确、流转顺畅的农村产权制度以及规范的农村产权交易市场。政府在改革初期就不能以改革主导者自居，否则很容易形成政府改革的路径依赖，最后不能全身而退。一开始，政府就应让市场起主导作用，政府的作用在于牵线搭桥，创造好的环境等方面，真正让市场起决定性作用。

（六）信用建设，从我做起

农村金融生态建设，是一个长期的工程建设，需要从每个人、每户、每个村级做起，不能仅是停留在口号宣传上，应从实际行动做起，做好最基础的信用登记、信用评级等征信工作，目前应切实做好以下几个方面：一是好信用的政府是农村信用的根本，政府应在其中起到表率作用；二是加强法制建设，建设失信的惩戒机制；三是加强信息系统建设，提高信用透明度；四是建设守信激励机制。

（七）完善配套，统筹改革

农村产权抵押担保改革不能单兵推进，否则很可能因其他条件的不成熟或者欠缺，导致改革的失败，因此需要推进相关配套改革，包括：完善覆盖城乡的社会保障体系、建立农村公共住房制度、加强基层民主政治建设和基层治理结构建设、有效发挥农村经济合作组织的作用等。

第三篇：医院产权改革

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第四篇：银行绩效

一、背景：

中国银行业高速发展,金融市场在入世后逐步开放,各外资银行、股份银行、民营银行同时获得了很大的发展机遇,这就更加要求银行业管理日趋合理规范。

商业银行从业人员作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,人员的绩效管理工作相对而言变得越来越复杂。随着绩效管理要求的提高,也带来了一系列新的问题,例如:绩效怎样充分调动员工的积极性,绩效怎样合理管理员工薪酬,绩效怎样激发员工的创造性,绩效怎样给员工尊重感和归属感,绩效怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;如何解决这些问题,都与绩效管理方法相关,也是各家商业银行亟待解决的问题,如何解决好这些问题是企业发展的关键。

二、相关理论综述： 1.绩效管理含义：

企业绩效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。

2.常用的考评方法：

a.经济附加值(EVA),是Stem Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,即经营产生的经济利润。EVA比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。EVA揭示了企业经营效率和资本使用的效率,收回资本成本之后的EVA才是真正的利润,公认的会计账面利润并不是真正的利润;若EVA为负数,即便是会计报告中体现有盈利,也是亏损的,即被认为是企业在侵烛股东财富。作为考核工具,经济增加值考核中通常会选择一个相对固定的资本成本率,在三年内基本保持不变,使其不仅在一定程度上反映企业经营状况,而且又能排除资本成本率变动带来的数据不可比性。

经济增加值的基本计算公式是:经济增加值等于税后净营业利润减资本成本。税后净营业利润和资本成本可以计算出企业经济利润和经济增加值,这种算法可以客观地衡量股东的回报。

经济增加值需要科技力量的支撑,因为其计算过程需要计算多个方面的收入、成本。经济增加值是财务管理中的一个重要指标,它可以衡量企业真实创造的价值,而不是账面上的利润,它可以与管理人员和员工的薪酬挂钩,使管理人员、员工与股东的利益挂钩,协调三者之间的关系。

以经济增加值为基础的激励制度设计中的铁三角定律,包括激励、稳定、费用三方面的定律,在经济增加值EVA管理系统中进行激励制度设计时,要遵从图2.2所示的铁三角定律,满足三个条件以保证管理系统切实可行。此定律是要求为创造股东价值的行为和策略给予最大化的激励;同时要精简管理成本,最小化股东费用的过度支出;要求保持员工的稳定性,减少雇员辞职的可能性,以保证企业培养出来的优秀合适的员工能稳定长期为企业服务。

3平衡计分卡

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)是围绕企业发展的长远规划,制定与企业目标紧密联系的、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。

BSC由多个平衡计分的指标组成,这些指标有相应的考核周期,这些指标搭建起绩效考核可落地执行的基础,这些指标最终体现的是企业的战略目标。

平衡计分卡一般由四个方面组成:财务、顾客、内部经营过程和学习与成长。

平衡记分卡作为业绩评估系统,需要协调各不同战略指标间的平衡,努力达到战略目标一致,鼓励员工按照创造企业的最大利益努力工作,增加组织凝聚力,并增加沟通,其核心在于“平衡”。在设计平衡记分卡时,企业经营管理者要制定一套指标。包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。

据调查,企业实施平衡计分卡之前,不到50%的员工说他们知道并理解企业组织的战略,而在实施平衡计分卡一年之后,该比例上升到87%。

平衡计分卡构成体系可见图2.3。

(4)成功关键因素分析法

成功关键要素分析法是对企业的一些关键指标进行统计分析的一种方法,这些关键指标可称为KPI,Key Performance Indicator。它是企业战略落地的关键因素,可以监控企业在这些关键因素的影响下是否健康有序的前行,同时也是企业各部门、每个员工的具体方向和动力,使抽象的要素实现可量化。

关键绩效指标分析法,将对绩效的评估简化为对一些关键指标的考核,将关键指标作为评估标准,将员工的绩效与关键指标作出比较。这种方法的优点是: 标准鲜明、易于评估;缺点是:对简单工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性,同时存在关键指标覆盖内容不完全的情况。

三、商业银行的绩效管理现状

国内的许多商业银行目前的绩效管理同其他大型国有企业的绩效管理一样,多年来处于垄断地位,政府体制影响极深,很多银行的绩效管理水平处于初级阶段。90年代后,国内很多股份制商业银行实行以岗位定薪酬、以业绩定薪酬等绩效管理制度改革,推行了全员劳动合同制与岗位目标责任书等约束方式,相比传统的绩效管理体制有较大进步。一些商业银行结合自身情况,学习同行业的先进绩效管理思想与管理方法,在实践中进行创新,也取得了良好效果。

由于外资银行进入国内市场的时间不长,而且在国内市场上规模受到限制,且不同文化背景下的企业间差异性较大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差异。国内商业银行在绩效管理的思想、绩效管理的实施手段上,国内商业银行与外资银行的还有一定差距。据相关资料显示,国内商业银行目前大部分都处于从简单考核向绩效管理过渡阶段,普遍采取“德能勤绩”考评方案,在每个企业的年底成立由行级领导及管理部门工作人员组成的考核小组,对全体员工统一按“德能勤绩”四个方面来进行绩效考评工作,把每一项又分成优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评定。

整个考评工作按级别分成一般员工序列、中层以上管理人员序列。一般员工序列的人员在部门内部以上级评议、自评、互评的三种形式进行考评,首先由被考核者提交个人述职报告,并进行述职,然后按照统一的考核内容和标准由有权考核人评定,相关部门按有权考核人的评分权重计算并汇总等。中层以上管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别,只是有权考核人和各项权重不同而已,经计算汇总后得出员工的考评分数。在考评统计结束后,考核领导小组组织根据得分排序,按照计划好的一定比例确定考核结果为优秀的人选,其余被考核人按照日常的工作表现、考评分数,其他档次人员由各部门自行确定。

主管或上级领导组织面谈向员工反馈考核结果,使员工知晓自己的考核状况,继续发扬优点,努力改进缺点。考核结果被评定为优秀的员工,会在下一薪酬发放的时候进行相应上浮,在晋升岗位职务时根据考核结果予以加分;考核结果若被评定为称职及以上档次的员工,应将考评结果作为员工继续签订劳动合同或晋升岗位职务和进行绩效薪酬分配的基本条件;考核结果被评定为基本称职档次的员工,应安排其离岗培训,对其进行教育,使其认识到自己工作中的不足,端正态度持续改进;考核结果被评定为不称职档次的员工,应予以解聘或降低其职务。解聘职务后,若未获得新的工作岗位,则应实行待岗处理;根据考评符合解除或终止劳动合同条件的员工,银行将与其解除或终止劳动合同或不再续签劳动合同。

四、商业银行绩效管理存在的问题及成因

目前国内多家商业银行绩效管理工作大都是以形式化为主,相对粗略的管理模式,绩效考评缺乏考评系统性,未能重点把人作为战略资源进行管理,其绩效管理方式的不足体现为下面几个方面:(1)不同部门由于职责不同,其业绩难以在同一维度进行比较 以往商业银行的考评方式是按照单个部门进行,这就使得不同部门不同岗位的员工的考评结果不具有可比性。通常在一轮考评之后,在职能不相同的部门的工作人员,其在工作业绩、工作积极性、工作具体态度等方面往往是大相径庭的,无论是其在首位还是末位,考评结果很难反映出其真实的工作情况。

(2)团队考评与个人考评之间相互联系较少

在我国商业银行经营管理过程中,对团队进行考评实行得较早,是比较成熟的体系。但是这种团队考评,是围绕商业银行的经营效益目标来进行考评的,仅局限于商业银行经营效益的范畴,也与员工的个人绩效考评、个人绩效激励关系不大。我国大多数商业银行目前的绩效考评工作是把团队考评与个人考评分别分开进行,团队考评与个人考评基本上是银行内部不相关联的、相互脱节的考评方式。

这种商业银行绩效考核评定往往带有考评者认识上的偏差,没有对考评指标进一步的细化和量化,没有对考评指标所处的维度、权重再进行评估;没有与被考核者的具体工作内容情况相结合,虽考评起来简单,简化考评工作量,但会过于笼统,界限也难界定,没有量化指标,概念比较模糊。当前商业银行的经营绩效考核大多用不同部门的业务指标对部门所属岗位进行考核,对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价,不同岗位得出的考评量化分值相互可比性不强,具体体现在分配上往往会造成很多管理问题,例如业务操作岗位的绩效工资与岗位本身特殊性的联系较少,与管理岗位绩效工资很难区分出差距,不能很好的调动起员工的积极性与主动性。

(3)目标管理体系不健全

1)目标体系不完整。各家商业银行的各家支行有明确的工作目标,而一些职能部门,例如风险管理部、个人金融部的工作目标是被考核支行进行的简单汇总;而一些支持性部门如办公室、计划部却没有目标体系,因而不能对所有员工都进行有效的目标管理。各家支行业务负责人制订目标体系时,应通知各相关部门主管参与,倾听各部门的意见,并及时汇总各部门目标,目标体系的建立需要所有管理者的参加,保证工作目标覆盖完全,切实可行,保证目标体系与每一员工的实际工作情况完全一致。

2)目标不连贯。商业银行中有时候对被考核部门的目标设置仅仅是依据领导层的个人意愿需要来制定的,通常没有经过严谨的前期的内外部环境调研和分析,缺少对现有数据的分析,和历史数据的回顾,考核的组织机构缺少与被考核部门的有效沟通。在考核的过程中,有时候考核目标会发生变化,无法连贯执行,实际工作中则体现为目标不统一,不能按目标体系对员工的业绩表现进行客观的考核。这样考核结果是无法用于与员工的薪酬挂钩的,绩效管理不能落地实施,不能与薪酬挂钩的绩效管理仅仅表现为空中楼阁,从而使目标变为一句口号,制定的目标如果不能与具体员工的实际工作相对应,相应的考核也很难起到约束员工行为、激励员工潜能的作用。

3)目标表面化、简单化。如对辖内支行的考核只有中间业务推广、存款任务等目标,而对中间业务产品的投入产出、支行的整体效益等却无人过问,管理部门的目标务实的少务虚的多,因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩,也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。目标的制定要保证能满足如下特性:Specific:目标应清晰明确;Measurable:目标要可量化;Attainable:目标具挑战性,具可达性;Relevant:目标要组织与个人能结合;Time-Table:目标要有时程。

(4)绩效沟通力度不够

由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革,如若没有整个管理层的共识,没有与下级机构和人员进行有效的沟通,绩效管理很难得以顺利实施,通过有目标、有计划的绩效管理战略规划为全行发展提供资源保障。往往绩效挂了你各层之间没有高度重视有效的沟通,对绩效管理沟通的成本投入也较少,人力资源部无法将全行发展目标与员工绩效管理工作相结合。

(5)将绩效管理局限在绩效考评阶段

将绩效管理等同于或局限于绩效考评是比较一种误解,高级管理层或者部门经理没有真正认识理解绩效管理的深层次的含义,只简单地认为绩效考评就是全部工作内容,做了绩效考评就已经进行了绩效管理,忽略了绩效沟通等,忽略了构建绩效管理体系的推动力。这样的思想可能会在中高层领导和具体的操作面上造成一些沟通障碍,导致绩效管理工作不能循序渐进,同时导致底层工作者和管理者之间认识的偏差和分歧,员工高声反对、管理者刻意逃避就在所难免了。其实,绩效考评仅仅只是对绩效管理中的前期工作的总结和考评,远非绩效管理工作的全部,绩效管理过程,不仅仅包括绩效考评,而是包括:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其实绩效考评工作不能偏离实施绩效管理的初衷,否则改变不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。其实绩效考评本质上是对于整个绩效执行过程的管理,而不是简单地对员工的工作结果进行考核。绩效管理将商业银行的中期目标和长期的目标分解成按年、按季、按月的分期指标,在整个过程中不断地提醒员工实现、追逐目标的过程,一个号的的绩效管理模式能使企业实现自己预期的目标。所以,存在在寻找绩效考评工作的方法上有时候会花费了很多时间、精力,却始终找不到能够真正解决问题,适合企业发展战略、大多数员工工作状态的考评形式,仍然很难推进绩效管理实施工作的前进。

(6)人力资源管理体系不完善

首先,人力资源专业管理人员配备不足,管理人员人力资源管理专业知识基础薄弱,缺乏经验,缺乏专业性的人力资源管理人才,会导致员工绩效管理工作不能真正起到良好的激励作用,人力资源管理工作人员只能做一些人员档案管理、工资奖金分级计算和考勤管理等事务性的工作。有时只做一些简单的培训管理、应急性的人员招聘等,只能以传统人事管理模式进行操作。

其次,缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系,使得绩效考评停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段,严重脱离工作实际,主观因素占比较大。使中高层领导无法科学全面评价员工绩效,形式主义的绩效考评未能准确与报酬、晋升、调动、激励等直接挂钩,也未能准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,没有起到发扬优点、发现缺点、鞭策后进的激励作用。

最后,没有明确的岗位分析与岗位评价,没有描述一个具体的岗位在其所在分行的应有的地位和存在的价值,没有明确描述该岗位实际工作中应当配备具有什么样素质的人员等等。这是大多数商业银行绩效管理中传统人事工作中普遍存在的缺陷,但这个缺陷又是商业银行绩效管理中人力资源管理的核心的环节、根本要改革的因素。衡量每个具体的岗位对企业效益和价值的增加值、贡献度,按照价值最大化原则,按照可持续发展的原则,建立一套科学的岗位等级体系。

国内商业银行现有的绩效管理模式大多还是传统的人事管理模式,是一种粗矿模式下的管理,它仅在企业相关工作需要时起到作用,如发放工资、招聘员工、奖金、保障福利等。它主要着眼于解决银行当前的人事管理问题,没有与业务经营相关联,不可能从长远保障业务发展、保证企业创造最大效益的角度来提升员工绩效,其问题成因是观念性的、体制性的

五、国外成功经验借鉴

“他山之石可以攻玉”,纵观国外优秀商业银行绩效管理实践,虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色,但最终都能殊途同归,通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标,实现各项业务的健康、持续、快速发展。1.汇丰银行绩效管理实践

汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张,成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行,多次被《银行家》杂志评为“全球最佳银行”。为打造全球化的属地银行,汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则,从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。

a.构建以业务范围为核心的事业部组织结构

针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状,汇丰银行从上世纪90年代开始,逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品,并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。

b.建立战略绩效管理体系和操作流程

围绕提出的增长管理战略,该行引入平衡计分卡管理工具,从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为:年初,银行董事会通过战略演绎、沟通和交流,从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为经营目标,并按业务条线将经营目标分解到各事业部;事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后,逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中,以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制,通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈,对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末,根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。

c.制定公开透明的奖金分配制度

包括设计持续不封顶的奖金机会,有利于充分激发员工的经营活力;建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划,奖励政策在内部网上公开;以正向激励为主,重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工;区分销售人员和非销售人员,实施差异化的分配政策,激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。

d.开发先进实用的绩效管理培训和应用系统一是开发“成功人士管理工具箱”项目,为经理人打造一系列培训内容,强化领导才能,包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等;二是开发“e-业绩评估网上化”项目,不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作,而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作,工作效率和绩效管理水平明显提高。

2.巴克莱银行绩效管理实践

巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行,其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列,被评为“欧洲最佳银行”。与汇丰银行相比,巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

a.明确“绩效评估方法”

绩效评估一般采用半排名和排名相结合、季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员,需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。

为激励员工不断进步,绩效考核表将同时列明上个人排名情况,以便于和本排名进行对照。在计分方法上,巴克莱银行绩效评估采用A—D四级排名制,每一级代表一个绩效范围,旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效,同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差异。

b.实施绩效促进计划

该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”,通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。具体包括周计划和月计划两大类,明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟釆取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周(月)后实际完成情况记录以及考评意见等。

c.推行“全方位反馈表”

该行从共贏、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面,推出了两套“全方位反馈表”。其中,‘‘实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架,指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围;“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息,阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情,哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息,使管理者更深入地考察分支机构和员工的表现,也给分支机构及其成员提供了持续、经常、具体的反馈信息和指导,有利于帮助其持续提高绩效水平。

d.采取等级挂钩的薪酬政策

巴克莱银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到B级及以上标准(设定目标为全部员工的75%),其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近。

在薪酬和奖金分配政策上,该行B级以上员工获得了全行75% — 80%的奖金并有更多晋升的机会,其中20%获得A级的员工得到了全行50%的奖金;C级员工仅获得全行20%—25%的奖金;而D级员工不仅没有奖金,还可能未到年末就被解雇。

六、国外商业银行绩效管理经验对我国商业银行的借鉴和启示

通过对两家银行的分析可以看出,以汇丰银行和巴克莱银行为代表的国外优秀大型商业银行确实深谙“考核之道”,坚持遵循战略管理导向,突出价值管理核心,建立财务与非财务相结合的综合绩效考评体系,努力打造涵盖事前、事中、事后的全过程绩效管理流程。

a.绩效管理与组织架构相适应

从两家银行看,由于其建立了以事业部为主体的管理体制,其绩效管理也采取条线纵向考核方式,董事会考核事业部、事业部逐级考核条线辖属分支机构及员工。

b.绩效管理与战略管理相衔接

为保证银行发展战略的实施,国外商业银行普遍釆取“战略规划一总体目标一各事业部目标一事业部分支机构目标一事业部各职位及员工目标”这一基本流程进行战略目标分解和传导,并通过有针对性的绩效考核与薪酬挂钩,将绩效管理体系的重心从传统的事后绩效考核转到以战略为导向的全过程绩效管理上来,确保企业战略目标的顺利实施。

c.追求统筹兼顾和综合平衡

国外商业银行普遍引入平衡计分卡战略管理工具,设置了大量非财务指标,如客户满意度、市场份额、创新能力等,以实现银行长期与短期、内部与外部、过程与结果、财务与非财务目标的协调发展。为引导分支机构在追求当期业绩的同时更加关注长期盈利能力和持续增长潜力。

d.奖励政策公开、挂钩透明

国外商业银行绩效考核结果均与分支机构及其员工的工资分配和奖金激励挂钩,且奖惩分明、力度大、差距大,充分体现了以绩定酬、多劳多得、公平公正的绩效管理理念,充分激发了分支机构和各级员工的经营动力与活力。

e.高度重视双向交流和沟通反馈

国外商业银行非常注重和强化绩效过程管理与行为引导,通过让各级分支机构及其成员积极参与绩效指标制定并进行充分沟通,使每一个成员都明白其要完成的目标对战略成功的重要作用。通过持续的绩效辅导、反馈和帮助,促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平,实现企业与员工共同发展。f.积极建设先进的绩效管理系统

通过对两家银行的分析可以看出,国外商业银行基本上都建立了科学的绩效管理信息系统,既能够为银行管理层和分支机构在线提供及时且具有指导性的经营信息,帮助管理者和各级员工进行管理决策和产品、服务营销,又能够通过网络及时揭示和反馈银行整体、分支机构及各级员工的经营业绩和工作成果,推动绩效管理工作效率和水平持续提高。

中国工商银行ABC分行绩效管理体系构建

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第五篇：粮食企业产权改革调查报告

**国有粮食购销企业改革因当时环境因素一直滞后，但从20**年开始，连续三年实现盈利，今年1-9月盈利额居全省之首。是什么原因使**发生了这么大的变化，通过调研，我们发现**的变化在于改革彻底，管理规范，这是他们连续三年实现盈利的最大秘诀。

一、彻底改革，甩掉企业包袱

1、规范操作程序，做到公开、公平、公正。在第一轮国有粮食企业改革中，为妥善解决好“老人、老粮、老账”问题，做好富余职工分流安置工作，**粮食局制定了可操作性强的改革方案，采取“三公开、七上墙”的办法，做到政策透明，操作规范，职工放心。全系统1459名干部职工实行全体起立，全部转换身份，内退、协保人员一次性解决，不留任何后遗症。重新竞聘上岗的企业法定代表人和职工，都要缴纳一定数额的上岗风险金（企业法人交6万元、职工交3万元），存入银行专户。

2、撤并重组，整合企业优势资源。20**年，**粮食局下决心将原有的33个独立核算的乡镇粮站和粮库合并为6个国有粮食购销公司。县局通过竞争上岗的办法从原法定代表人中择优选聘6位经理，原33个粮站法人资格保留，经理受县局委托加强对所属企业的统一协调和监管。管理费用由县局统一支付，不增加企业负担。这样既将粮食行政主管部门从烦琐的企业经营事务中解脱出来，全身心地投入全社会粮食流通的监管和服务上，又将原先因分散经营造成的经营成本降了下来。

3、由原来单向购销变为政策性经营与市场化运作两条腿走路，确保国家惠农政策的落实。在今年小麦最低价收购期间，**粮食系统将所有经营性业务全部甩开，把工作重点全部放在托市粮收购上，及时解决新问题，化解新矛盾，想方设法增加仓容，最大限度地满足农民踊跃售粮的需求。316名粮食职工在3个多月的时间里共收购粮食20.2万吨，每个职工平均收购粮食600多吨。其中鲁口镇、半岗镇、江店镇三家粮站收购量均超过1万吨。全县托市小麦收购量占总产量的一半。全县农民增收3000多万元。国家惠农政策得到较好落实，既保护了种粮农民利益，也让国有粮食购销企业的主渠道作用得到充分发挥，重新树立了粮食企业新形象，提升了粮食行政管理部门的地位。

二、规范管理，增强企业活力

1、强化企业内部管理，确保国有资产保值增值。管理出效益，这是企业发展的永恒主题。**粮食局长期坚持企业会计互审制度，重点加强对货币资金、粮食存货和出入库、费用支出的管理。明确规定：企业生产性费用超1000元、非生产性支出超500元的，一律先写出报告并附预算，报县局财务股审核，经局领导班子研究批准后方可开支。并积极配合公、检、法和纪委对违规违纪案件的查处。各粮食购销企业负责人能够与县局党组保持高度一致，顾全大局，无私奉献。在20**年和20**年的企业超利润分配方案实施中，各企业法定代表人应得的奖金，并没有装进自己的腰包，而是全部用于企业扩大再生产中，加大粮站基础设施投入，建设标准仓房，维修老仓，硬化地面，添置地磅和输送机，确保了国有资产的保值增值。

2、实行目标管理，执行岗位工资与绩效工资相结合分配制度。县局与各粮站实行目标管理，由粮站进行独立核算，每月向公司报账，再由公司季度汇总后报县局。购销企业分配坚持“按劳分配，绩效优先，兼顾公平”的原则，实行岗位工资与绩效工资相结合，根据贡献大小来确定收入高低。公司经理和粮站站长可高于普通员工工资3—5倍。各独立核算企业每年要向县局交纳一定数量的经营风险金。对完不成指标的从风险金中扣除，超过利润指标的实行等级分配，超过部分的20％用于企业积累，40％奖给法人代表，40％由法人代表支配给职工。通过目标管理，全系统干部职工收入明显增加，较改革前平均增长一倍以上。鲁口粮站职工收入20**年和20**年分别达到1万元和2 万元以上。但也有部分粮站因经营不善形成亏损的，亏损单位站长风险金由县局扣除。县局通过市场这只无形的手，将那些创新能力不强，不适应市场竞争的企业淘汰出局，让优势企业扩大经营地盘，最终让企业活力得到最大限度的激活。

3、加强粮食市场管理，搞活粮食经营。20**年和20**年，各粮食购销企业及时捕捉粮食市场信息，坚持常年常时收购，科学把握收购价格，创新收购方式，扩大订单粮食收购，调动农村粮食经纪人的积极性，最大限度地抓住粮源。坚持快购快销，外购外销，委托收购等方式，扩大粮食经营量。以量取胜，以质取胜，以效取胜，让粮食企业尝到了改革的甜头。20**年全县收购粮食11.6万吨，销售11.6万吨，实现利润1**万元。20**年收购粮食9.9万吨，销售9.3万吨，实现利润38万元。今年受政策性粮食托市收购的拉动，至10月底，已实现利润884万元，居全省首位。