医院绩效改革管理办法（精选）

第一篇：医院绩效改革管理办法（精选）

医院自2009年以来，连续进行了两次绩效工资改革，在医院发展的不同历史时期，增进了职工的工作积极性，极大地促进了医院的发展。同时，也暴露了一些诸如考虑问题主要围绕经济来衡量，高质量的服务却没有引起足够的重视等等问题。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，医院特按期进行第三次绩效工资改革。

一、基本原则：本《暂行办法》的拟定，在遵循以服务病人为导向,以增收节支为中心的指导思想下，坚持以下四项原则。

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。始终坚持“仁心仁术，和泽苍生”的办院宗旨，正确处理好社会效益与经济效益之间的关系。立足长远发展，着眼现实管理，采取有力措施，促进两个效益共同提高。以服务质量和医疗质量为核心，增进积极进取的开拓精神，增强经济意识,确保两个效益相互促进，协调发展。

2、坚持进一步强化成本管理力度，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。全面推行以科室核算为主，医院宏观调控为辅的原则，加强成本管理和成本核算，并依据“谁受益谁承担”的原则，把一切收支纳入核算范围。为事实启动全成本管理核算体系的渐次到位，作一些可控的铺垫。即以有效的成本管理，达成降低医疗运行成本，提高经济运行质量，增强发展后劲的基本设定。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配紧密匹配的原则。根据《医疗质量管理考评标准》，对各责任单元进行督促检查和定期绩效考评，并按照全成本管理和核算要求，对各责任单元进行成本核算。随后，结合服务质量考评结果与全成本核算结果，通过合理取值，进行第二项绩效工资分配。

4、坚持责、权、利相结合和“优劳优得”，效益优先，兼顾公平的原则。就是要事实上打破分配中的平均主义，根据各责任单元的管理要素、责任要素、技术要素、风险要素等客观因素，确定管理评价标准和分配比例，进行综合评价。并按照绩效考评实绩，兑现绩效工资。绩效工资的发放，是“初次分配”的一种重要形式，重在两个效益。因此，必须严格按照绩效考评结果（含医护质量、教学科研的开展情况、医德医风、指令性任务的完成情况等）和成本核算结果（指经济运行的正效益部分）进行分配。同时，还将根据医院业务结构调整的要求，以及各业务单元技术构成与设备构成的实际变化，在《暂行办法3》规定的条款下，进行必要的调整。经济考核结果的绩效工资90%发放到科室，再由科室在医院总的指导方针下根据科室自身的特点进行“二次分配”；另一方面10%由医务科根据考评结果作宏观调控。服务质量考核结果直接到个人。

二、主要住院科室经济收入项目和计量方法

1、时间：取数时段为上月26日零时起至次月25日零时止。即上月26日零时至次月25日零时，为我院一个完整的财务月。

2、收入：当月病人的预交金+病人的自负部分金+医保的实际报销金额部分+欠费追回的金额+其他如门诊收入、金域检验中心和磁共振返款所得等。

3、成本：系指用以维持医院正常运转，而进行的医疗活动和药品经营活动所发生的一切支出费用（对其中的一部分专项奖金、职工的医疗保险金、养老统筹金等福利支出，在原有政策不变的前提下，暂不列入成本核算。）能直接计入科室的部分为直接成本，又分为固定成本和变动成本。固定成本包括人力成本、工作用房等建筑设施、仪器设备（含贷款所购入的大型设备所发生的利息）等；变动成本比较复杂，包括水、电、气消耗和低值易耗品等，每月均在动态变化，成本核算管理的大量工作，也主要体现在变动成本之上。间接成本，是指不能直接计入科室的那一部分成本，主要指医院的管理成本，各种消耗材料在院内有关环节流动中所产生的附加值。根据我院的实际情况，将我院的应计成本项目分为：人力成本、业务成本、折旧成本、管理成本和其它成本五个部分。仁和医院将于2011年度作为科室核算的所谓成本主要是指业务成本，是指由科室开支的药品材料费、修理费、水电气费、邮电通讯费、差旅费、人才培养费、进修学习费、科研费等费用。本次核算内容，主要包括以下方面：

1、）药品费（西药、中药、成药）、材料费、氧气费、其他材料、低值易耗品等资产，既包括从各库房领用的，也包括从供应室、缝纫室等部门领用的各种消耗物资。

2、）修理费：指科室应负担的机器（设备）、工具、器材及水电等修理费用，包括修理费用、修理材料费和工时费等。为做好各科设备、仪器的日常保养和维护工作，提高其完好率并保障使用率，从而尽可能摊薄单位使用费用，修理费用由使用科室承担，计入科室支出。

对于一次性支付数额在5,000元以内（含5,000元）的大型仪器、设备等修理费用，按发生的当月进行列支。对于一次性支付单项修理费用在5,000元以上者，可按一定期限摊销，原则不超过1年。

3、）水电费：

（1）有水表、电表而属独立使用的科室，按实数计算：

（2）多个科室合并使用而无法分开计算的，按每个科室总人数所占比例来分摊费用。

4、）差旅费：因办理本科室的事务出差，其差旅费由科室承担；由医院委派出差，办理全院性或指令性的事务，其差旅费由医院承担。

各类人员出差的乘车、乘机、乘船费，住宿费、伙食补助等费用报销，严格按照有关的规定和标准执行。

5、）劳务费：指支付给其他单位和个人的劳务费或由其他科室提供的、应进行内部转账支付的劳务费，如专家会诊费、接待费、劳务费等，在本项目进行核算。

6、）租赁费：向其他单位租借各种设备、仪器的，其租赁费用由受益科室承担。

7、）其他费用：其他应由科室承担的业务费用。包括医院为医务人员投保的医疗责任保险费；与外单位合作开展的项目，按有关协议（或合同）执行应计入科室成本支出的相关项目等。

9、）夜班费金额的确定。由医院根据各科业务工作的实际需要核定岗位，按统一标准核发。费用按月计入科室支出。（附件2）

10、）误餐费。

11、）其他科室所作的检查、治疗，因材料由所做科室承担，利润各得一半（检验、超声、放射、功能检查、在手术室所做的手术等），故成本为这部分费用的60%。），按电脑统计的数字每月计算。

12、床位费：按每床每日1元人民币计算。

13、科室固定设备折旧费：从购进之日算起，按每年设备总额的20%折旧，五年后设备归科室所有。

4、按科室利润核算的基本方法：科室绩效工资总额＝(收入－业务成本)×30%×考核系数－科室人员工资(科主任工资不再计入成本，由院部统一发放),即为科室医生护士的绩效工资总额。绩效工资的60%部分归医生,具体分配方案由科主任按科室人员认可的事先预定方案分配，科室主任的绩效工资不得超过科室医生平均绩效工资的1.5倍。40%部分归护士，其中一半由科室护士长决定分配方案，另一半由护理部根据科室实际出院病人数、一级护理人数以及病危人数打分后按分值分配。护理部主任绩效工资不得超过护士最高绩效工资的2倍，护士长不得超过本科室护士平均绩效工资1.5倍，助理护士长不得超过本科室护士平均绩效工资的1.2倍。

5、其他考核内容和标准由和科主任和护士长商量制定，具体方案须报院务处审批通过。各科室基金不得超过每月科室绩效工资总额的5%，由科室护士长设账管理，科主任掌握使用。科室内的财务务必公开、透明，科室内人员有觉得分配不够合理的，可以向院办投诉。

三、按服务质量考核的基本方法：

总则：各个服务环节按价值链的过程分解后，赋予一定的分值。总的奖励金额确定后，按每分所得金额换算成人民币。

住院部：病床落实到医生，护士。住院病人到医院住院的各个环节分解打分：

1、门诊医生开单或病人直接找住院医师到住院科室住院的，开住院单的医生（15分），接待并安置好病人的值班护士（3分）。

2、医生管理一个病人到出院，病人记住医生姓名，甲级病历，满意度调查合格（15分）。护士在自己分管的病床上，一个病人到出院，病人满意度调查合格（10分）。以上凡是受到病人特别指名表扬的，分数加倍；凡受到病人投诉，不论何种原因，除不发该病人奖金外，计相应负分。

门诊部（急诊科）：

1、门诊医生收住病人（15分）

2、导医必须亲自带病人到住院部交接到科室护士站值班护士处，病人满意度调查合格（3分）；

3、门诊处方合收费单为一个计价单位，每单位4分，每个新门诊病历0.5分，中药费提5%。门诊测血压每次0.2分，病人自交0.1元，其余费用由医院补足。

4、导医亲自带病人交费、取药，病人满意的（1分），受到病人特别表扬的再加（1分）

三、其他科室绩效工资的暂行办法：

收费室：

1、接待一个门诊收费病人满度调查合格（0.5分）、办理一个住院部病人出入院手续满意度调查合格（1分），夜班费300.00元，新农合医保中心一个月无扣款奖励科室600.00元，季度无扣款在原来基础上追加奖600元，半年无扣款追加1500.00元，全年无扣款全科奖励4000.00元。若有扣款扣除相应数目的奖金，不设最高扣款上限。

西药房：接待一个门诊病人满度调查合格（0.5分），发一个住院病人药计（0.5分）。由医院统一发放。药品销售总额×2%，减去人员工资和过期、报损、多发等药品损耗支出和夜班费300元，即为药学部绩效工资总额。具体的科室二级分配由药学部上报方案，由院务处审批。

中药房：接待一个病人满度调查合格（0.5分），每张住院病人处方处理（0.5分）。中药煎药每袋0.5分，院内制剂5%提成。

库房：以中西药房的平均数为计。

药学部负责人的奖金按科主任计，不得超过科室平均奖的1.5倍，中西药房负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

放射科：普放接待一个班内病人，报告准确，满意度调查合格每人0.5分，加班计1分。核磁共振收入总额加普放收入总额（包括计帐及外院开来的检查费用）乘以30%提计，两者相加减去科室人员工资、材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

化验室：接待一个班内病人，满意度调查合格计0.5分，加班计1分。全自动生化进院以前，总利润乘以30%，减去工资和材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

功能室：彩超、脑电图、心电图、经颅多谱勒等，接待一个患者计（1分）加班计2分。

三、特别说明：

1、办公室，后勤部等没有专门提及的其他科室,另设其他方案。

2、各临床科室药品费用（西药费,成药费）控制基数，内科系列(内科、心脑血管科、中西医结合科)不得超过住院病人总费用的45%，外科系列（普外科、脊柱创伤外科）不得超过住院病人总费用的35%，并且要逐年下降。

3、为了兼顾公平，共同发展，医院实行相应的宏观调控。绩效工资为负数的，暂以零为计，人员工资由医院拨发；科室奖金平均数额超过2000.00元的(医生护士分开计算),超出部分上升第一个500.00元的医院提留超出部分的10%,超出第二个500.00元的提留超出部分的20%,超出第三个500.00的提留超出部分的30%,超出第四个500.00的提留成40%,超出第五个500.00元以上的,医院提留超出部分50%.4、各临床科室夜班费，加班费等额外补贴，由医院从所在科室的绩效工资中扣除，由医务科统一发放,要求各科室按实上报。如确有特殊情况的，报医务处审批决定临时政策。

5、各科室的住院病人平均总住院费用，按医保中心，新农合的政策严格执行，超过部分全部从科室绩效工资中扣除后不再返还科室。有特殊情况如某病人住院费用可能超出万元的，须及时报医务科处。

6、各科室必须按医院和上级主管部门的各项制度合法经营，合理收费。凡是卫生局，医保中心，新农合，卫生监督所等监督单位对医院所处的合理处罚，由科室承担处罚后果。由于患者提出收费不合理或者其他投诉，自己无法处理，由医院进行减免的患者住院费用，由科室承担。如果是非常特殊的情况，经院长签字同意减免患者费用，按正常出院病人向科室结算。

7、如果出现医疗纠纷，在保证当事人不会受到身体伤害的情况下，纠纷当事人、当事人的科室主任必须全程参与纠纷的处理。如纠纷出现赔偿的情况，赔偿数额在二万元以下的，科室承担50%的损失，当事人承担20%；赔偿数额在二万元以上的，科室承担40%的损失，当事人承担10%的损失。

四、医疗欠费问题，拟按如下条款进行操作。

（一）临床科室发生欠费应承担的欠费责任:

一旦发生欠费，临床科室按如下约定条款，承担相应的责任。

1、属于临床科室在特殊情况下收治的急、危、重患者，必须尽快到医务科（医院总值班）办理相关手续，由医务科备案后，及时向主管院领导汇报。同时，有关科室要积极催交相关费用。若该患者发生欠费，其抢救期间所发生的费用，由医院负责承担。随后若继续治疗，而欠费未能解决的，需再次汇报，由相关部门协同各方妥善解决。特殊原因所发生的欠费，医院承担欠费的上限为：该患者本次住院的欠费总额。

2、除上述约定之外发生的欠费，按发生的欠费金额，全额从当月的收支结余中扣出。

3、收回以前发生的欠费，按收回金额的100%，计入科室应计收入。

（二）财务收费应承担的欠费责任

发生欠费时，若与如下所述情况有关，财务部门也将承担责任。

1、住院病人因特殊原因（死亡、转院）临时出院，而又不在住院收费室上班时间，临床科室确定所发生的费用金额无误后，通知门诊收费室，让患者到门诊收费室，将欠费以预交金的形式办理，待第二天再作结算处理。由于门诊收费人员不及时办理而造成的欠费，由财务科负全责。

2、因财务人员违反相关规定而造成欠费的，按实际欠费总额，由财务科全额负责赔偿。

五、严格实行定编定员、控制人力成本支出

人力成本，是医院运行的主要成本，对这一块实行有效的管理和控制，对降低医疗成本具有重要意义。人员控制数一经确定，不得随意增加，确因工作需要而增员的，必须通过医院人事处的人才招聘流程，并经公示后才能增设。

对于进入我院的各专业类别的应届毕业生，若在两年之内，仍然不能考取相应的《资格证》与《执业证》者，将其退回医院人事处，由人事处安排在院内作转岗、待岗或劝退处理，其相关待遇按照有关规定执行。

六、基本工资体系

1、在原来工资的基础上，每年医院的实际效益和物价上涨的幅度适当提升

2、其他科室人员工资：由于各自的特殊性，根据各自的岗位和个人能力由医院薪酬委员会讨论另定。

3、工龄工资按每年50元核发：本院双职工每人每月发给双职工补贴50元。

七、补充条款

1、本《暂行办法》，经医院院务会集体讨论审定后，提交医院科主任会，并由员工选出代表参加，大会审议通过后执行。

2、本《暂行办法》，若与国家的法律法规不一致的，以国家的法律法规为准。与医院以前的有关规定不一致的，以本《暂行办法》为准。

3、本《暂行办法》试行半年后重新讨论其合理性，但因国家政策变化或因某些条款与客观发展不一致，需要修改和完善的，授予如下修改权限。

a、因国家政策变化，需作原则性和结构性调整时，由医院院务会集体讨论研究决定。

b、小范围的修改和完善，由医院院务会授权有关职能部门处理。

4、医院绩效工资分配，由财务科进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，提交“院务会”讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

5、本《暂行办法》从实施之日起,住院临床科室科主任可根据出院病人收入情况自行核算或查对本科室的收入。

6、本《暂行办法》以及每月每科室绩效工资收入的结果在院内公开。

7、除了院长外，其余院级领导不参与具体的薪酬管理工作，只是在制定薪酬体系时参与决策。一旦薪酬方案制定，在实施过程中出现的问题由财务科长和院长来协调，这样才便于全面掌握，公正灵活的处理各种利益关系。

8、建立医疗风险基金：每月从员工总收入中扣除10%为个人风险金，记入个人帐户，出现医疗事故或赔偿纠纷时，先从帐户赔偿；年终无事故，无纠纷，退还风险基金的55%，另45%由医院奖励5%，补足为50%滚存下年度。

9、本《暂行办法》的最终解释权，归医院院务会。

第二篇：医院绩效工资分配制度改革实施方案

医院绩效工资分配制度改革实施方案

根据中组部、人事部、卫生部人发[2000]31号、国办发[2001]39号文件和县委、县政府及上级人事、卫生主管部门关于人事制度改革的有关文件精神，为了在人事制度改革的同时配套进行绩效工资分配制度的改革，结合医院实际，特制定我院2007绩效工资分配制度改革实施方案(试行)。

一、指

导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立并认真落实“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观。更新思维，转变观念，逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立以按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度；坚持效率优先，兼顾公平的原则；坚持以质量为本，技术精益求精，文明行医，服务至上；坚持成本核算，提高经营管理水平，减少消耗，降低医疗成本；深化推行院科两级管理，使责、权、利有机地结合。既要克服平均主义弊端，又要避免不合理的收入悬殊，做到公平、公正、公开。充分调动全院干部职工的工作热情和创新服务、与时俱进、开拓创新的积极性，加快医院的建设和发展。坚持以病人为中心，向临床一线倾斜、向优秀人才倾斜、向关键岗位倾斜、向质量和技术领先倾斜，最大限度地调动全院职工的积极性和创造性，进一步树立以病人满意度的最大化作为追求目标，推动医院两个效益的健康有序发展。向社会提供优质、高效、安全的医疗保健服务，为加快中心医院建设发展，为黔西社会经济建设作出新的贡献。

二、分配原则

（一）基础性原则

1、绩效工资分配坚持提升两个效益、质量控制的综合管理模式，建立新型的科室收入分配体系和管理办法。

2、绩效工资分配要与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，体现按劳分配、多劳多得的分配原则。

3、按照成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则实施。

4、坚持开源节流、勤俭节约的增收节支原则。

5、科室绩效工资分配设３个等级，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配，不得实行平均主义。

6、各科室根据科室自身的实际情况制定出适应本科室的分配方案，上报院办，供修定分配制度参考。

7、绩效工资分配制度，须符合国家制定的财经纪律和规章制度。

（二）、原则要求

1、保障档案工资，盘活绩效工资：首先认定档案工资，根据国家有关政策正常增资并进入个人工资档案，但不作为发放工资的唯一依据，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配，实发工资逐月结清，绩效工资不进入个人工资档案的原则。

2、明确管理职能，实行二级分配：院办从宏观的角度向科室进行首次分配，科室从微观的角度向职工进行再次分配。首次分配注重综合目标考核与效益相结合。再次分配注重业绩与公平，切实体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则。

3、提倡奉献精神，落实分配原则：向医疗服务一线科室倾斜，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，切实做到绩效与业绩挂钩，达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

4、明确责、权、利，强化科室管理：院办作出首次分配后，再次分配由科室负责人自主进行。通过公平、公正、公开的分配，充分调动医护人员的积极性，使医院各项工作健康、快速、有序的发展。

5、简化分配程序，加强宏观调控：在首次分配中，按照综合目标管理考核与工作效益挂钩，成本核算与考核评分制相结合的办法，将月绩效工资、卫生津贴、手术津贴、职务津贴、加班费、夜班费等捆绑在一起统一作为绩效工资进行分配的计算方式。院办将对各科室按档案工资和绩效工资实施两条线分配的核定办法，由科室在细化分配的过程中对绩效工资进行考核评定。从而使院、科两级领导和职工的绩效工资收入随着科室效益的增减因素而上下浮动，在国家财经政策规定的范围内，逐步做到上不封顶、下不保底。同时，年终绩效工资按各科室月考核分值的综合评分比例计算发放。

第三篇：医院绩效考评改革的几点思考

医院绩效考评改革的几点思考

《中华现代医院管理杂志》2010年2月 作者：戴正庆作者单位：南通大学附属医院，江苏南通 22600

1【摘要】本文探讨了利用绩效管理理论指导医院绩效考评改革的指标设计，并结合当前医院实际，提出了绩效考评改革中的注意事项。

【关键词】医院；绩效考评；改革

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈面谈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据［1］。多年以来，为了适应医疗卫生体制改革的步伐，不断最大限度地调动职工的积极性，保证医院的生存和发展，医院的管理者们一直孜孜以求最佳的职工绩效分配方案。从最初的全院职工同一奖金标准，到注重成本核算的院科二级考核、二级分配；从片面追求经济效益到两个效益一起抓，无不充分体现了管理者们的责任与用心。近年的收入分配制度改革逐步推行岗位绩效工资制度，绩效工资和津贴补贴主要体现工作人员的实绩和贡献。因此，绩效考评更显重要，如何从岗位、质量、风险、效率、效益及发展后劲等方面来综合评价科室及医院职工个人的工作，深化医院改革，提高管理效能给我们提出了新的课题。

1绩效考评的作用

1.1绩效考评改革使医院的办院目的更加明确坚持社会主义办院方向，改革医院经营模式和管理机制，优化和合理利用卫生资源，降低就诊者和医院成本，提高医院的社会和经济效益，努力满足广大人民日益增长的医疗保健的需求，用较低廉的费用提供比较优质的医疗保健服务。坚持按劳分配为主、多种形式相结合的分配制度，建立和完善与医院经营管理模式相适应的绩效考评体系，薪酬与绩效联系，激活人力资源管理的激励和约束机制，充分调动职工积极性和创造性，促进部门目标、个人目标与医院的经营战略目标高度统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展。

1.2绩效考评是对医院管理职能的进一步完善在现代管理理论中，评价是管理的一个重要步骤。评价本身既具有管理职能又具有导向功能。绩效考评是客观反映医院经营业绩的重要手段，对促进医院和科室向更高水平发展、为患者提供优质服务有着积极的导向作用。通过客观、公正的绩效评价，有助于促进医院引入竞争机制，在学科、人才等方面优胜劣汰，强化经营意识，运用成本杠杆增收节支，减负增效。加强内涵建设，增加医

院在特色专科、科技水平、拔尖人才及固定资产方面的发展后劲，实施科学管理，促进两个效益的不断提高。另一方面，绩效考评也有利于医院管理者及时准确地发现医院在经营和管理中存在的问题和不足，及时主动地调整组织结构和经营策略，纠正运作中的偏差，进一步提高工作效率，增强医院的综合竞争力。

1.3绩效考评是医院运营状况及院科二级管理实绩的客观反映医院产生医疗服务产品，其宗旨是不断满足人民群众对医疗卫生服务的需求。医院管理的目的是提高工作效率，降低服务成本，为病人提供高质量的服务。通过绩效考评，可测量和检验医院的生产业绩，找出医疗服务工作中存在的缺陷和问题，从而综合反映医院的运营状况。因此，在制定绩效考评指标时应该涵盖医院工作的效率、效益、质量及发展后劲等几个方面，既要实用，又要全面，能科学、客观地帮助了解被评价的实际情况。

目前，医院基本上都实行院长负责制和院科二级负责制，为院长和科主任对医院及科室的经营管理赋予了权力和责任。绩效考评所反映的成绩是对领导者管理实践的肯定。反之，绩效考评中暴露出来的问题和不足，也说明了管理者的缺陷和懈怠。

2医院绩效考评应纳入的指标和权重

2.1绩效考评指标设计对考评内容和指标设定要从客观实际出发，科学合理，操作简便，实用性强。对考评取值做到客观真实、有理有据，定性和定量结合。对数量标志定量考评，对品质标志定性考评。考评指标分为三级,见表1。一级指标设为：效率指标、效益指标、质量指标和发展指标四大类。二级指标八项。三级指标十八项。根据考评侧重点适当调整，发挥导向作用。权重系数设定：权重是指绩效指标重要性的百分比，权重越大对指标对考评结果影响越大，权重设定可遵循以下原则：重要性原则，即战略目标经营重点指标权重大；可控性原则，即责任可控性大的指标权重大；岗位层级高低原则，即层级高的岗位指标权重大；考核者主观意图与客观情况相结合原则，即主观调控指标权重大［2］。

2.2设定绩效考核指标要恰当医院的组成及医护技的工作性质决定了医院绩效考核指标的多元化，无法用一个统一的指标简单地考核所有医护技 表1医院绩效考评指标（略）工及行政管理人员的工作绩效。另一方面，医院的绩效考核指标又包括对某个科室集体的考核指标和对员工个人的考核指标。所以，我们在制订分配方案时，设定考核指标是最困难又是最关键的一环。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段院部对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得高报酬。

因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室、手术科室与非手术科室、管理部门与后勤保障部门分开制定。定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。

2.3合理设定考核指标的权重分值传统的考评方案里面通常包含的分配要素包括客观要素和主观要素两个方面。作为医院的领导者或管理者，在设定考核指标的权重分值时，除了要合理考虑工龄、职称、学历等三个客观要素外，恰如其分地把握好客观要素和主观要素。各主观要素岗位风险、技术含量、工作总量及服务态度、学术（技术）水平之间的分配区间。既不能忽视老专家、高学历、高职称学术带头人的作用，也要充分考虑全体工作人员出勤在岗的工作实绩。特别是在指导科主任对科室人员进行绩效考核二次分配时，要让能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要让那些拉开分配档次以后，绩效考核分配较低的人员

心悦诚服，使这项改革能得到大多数人的支持而顺利实行。具体实施中，应当使分配向高风险、高技术含量的岗位倾斜，拉开与低风险、低技术含量岗位的收入差距。

3实施绩效考评过程中应注意的几个问题

3.1绩效评估的方法要科学合理绩效考评是一个系统工程，而评估方法是否科学直接影响到考评的效果和成效。因为绩效评估不仅影响到员工的个人经济效益，也影响到医院的整体运作，好的绩效评估对医院管理和医院运营效率是事半功倍，满盘皆活。如果评估方法不当，也会产生许多意想不到的结果。目前比较推崇的考评方法是全方位多层次的绩效评估制度，对于科室及员工个人的绩效，可以通过不同的考核者从不同的角度来考核，如对科室考核可以包括科主任自评、科室之间互评、院领导、职能部门、病员及家属考评；对员工个人考评也应当包括个人自评、主管、同事、下属及病人考评，这样可以全方位、准确实际地考评科室与个人的工作业绩。既体现了绩效考评公正、公平、公开的原则，真实地反映科室及员工的工作业绩，也尽可能避免了绩效评估的负面影响，使这项工作不断改进、不断发展。

3.2发挥科主任在绩效评估中的积极作用整个绩效考评是一个封闭完整的管理链，而科主任是其中最关键的一环。他不仅要带领科室正确地贯彻上级的考核意图，努力完成集体的考核指标，引导员工以健康、积极的心态对待绩效考评，而且他个人也应当在完成绩效考评指标方面做出表率。

另外，如何进行科室的二次分配，院部对科主任要进行指导和考核。拿出具体的科室二次分配原则，并定期对科主任的执行情况进行考评，保证分配的公正性和透明度，对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任帮助解决。反过来，对科主任工作的考核也是对院部绩效考核的一个反馈，有助于不断完善医院整体的绩效考评体系。

3.3结合自身特点开展绩效评估医院组织是一个复杂的系统。其绩效管理有其特点：一是员工的个人能力、素质，对组织的影响比较大，一个掌握了先进医疗技术的人才，可以带动科室甚至医院的发展，优秀人才直接影响组织绩效；二是作为一个高技术、高风险的行业，团队配合又显得十分重要，医疗质量的提高必须靠团队的共同努力。不能有效配合的团队直接影响科室和医院的绩效；三是医院组织的服务对象是人，而且是在病理情况下的人，服务的要求更高，无论是个人还是群体的服务都必须适应病理情况下的人的要求，服务不到位将直接影响服务对象对科室和医院的评价，使组织绩效受影响；四是质量要求更为严格，容不得有丝毫的差错，质量直接影响患者的生命或生活的质量；五是医院组织还承担教学工作，培养下一代医务人员是义不容辞的重任，必须担负科研任务，不断探索新的技术、方法和新的理论等，教学科研工作对医院组织的长期绩效有着非常大的影响。因此，医院的绩效考评只有结合自身特点、不断改革创新才能达到预期的效果。

【参考文献】邬家瑛，喻燕刚.人力资源开发与管理.北京:科学技术文献出版社，2003:130-131.张亚金，李伟明.浅析医院的绩效考评.科技情报开发与经济，2006；8：205-206.

第四篇：绩效改革讲稿

深化改革、激发活力、阔步前进------------------2013年会讲稿

我今天讲的题目是深化改革，激发活力，阔步前进。我们的总包公司山西聚德建筑安装工程有限公司已经于今年11月底顺利注册，我们的房地产开发公司也即将设立，我们的领军人潘总已经为公司的长远持续发展描绘了美好蓝图，可谓是万事俱备，只欠东风，这个风就是深化内部改革的春风，只有通过改革，建立一套完整的激励机制，充分调动每个人的积极性，最大限度激发出我们每个人的潜能量，才能朝着一个 共同目标阔步前进。

“1979年，这是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈”，这是董文华演唱的一首歌曲的开头，这位老人就是中国改革开放的总设计师邓小平。这个圈就是深圳特区。从1978年党的十一届三中全会开始改革开放以来，各行各业发展突飞猛进，特别是综合国力不断增强跃居世界前列，人民生活水平不断提高，70年代的人在这一点上应该感受最深。十八届三中全会继续提出深化改革，为了实现中华民族伟大复兴的中国梦。这说明只有不断改革才能推动发展，只有不断改革才能推向前进，只有改革才会有出路。一个国家是这样，一个企业也是同样。以前我们是干劳务，虽然我们的宏茂劳务公司已经创出了品牌，在行业里已小有名气，随着公司的实力不断增强，我们现在已经进入了高速发展的快车道，我们有了工程总包公司，房地产开发公司，以后还要涉足其他行业，如果再用我们干劳务时期的那种思想观念，那种管理机制和办法显然是行不通的，而且是必死无疑。怎么办？必须进行改革。

怎么改呢？就是我今天要给大家演示的深圳华一世纪管理顾问有限公司独创的《非上市公司绩效全案》能帮助我们解决这个问题。绩效全案包括绩效管理和股权激励两部分内容，首先是绩效管理，在完善之后紧接着进行股权激励。绩效管理是培养人才，股权激励是吸引和留住人才。

我们了解企业管理层，他们有种种埋怨，而埋怨最多的就是“这些员工的表现总是不能让人满意，他怎么就不能按照我的意愿办事呢？”【案例分析】M知名培训公司用了5年时间走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集所有部门经理研究，为什么员工的表现不尽人意，而且不能用“能力”二字来说，因为这个概念比较含糊，摸不透，要求找具体原因，这下经理们的思路打开了，说了很多原因，结果出来后，M公司发现，大家总结出来的原因非常集中，共分为两类，一是开始工作之前的原因，二是开始工作之后的原因。开始工作之前的原因：

1、他们不知道该做什么？（提前安排的问题）

2、他们不知道怎么做？（技术交底）

3、他们不知道为什么做？（要让他们知其然而知其所以然）

4、他们认为你的方法不奏效（要有正确的方法引导）

5、他们认为他们的方法更好（接受他们的合理化建议，6、他们认为他的事情更重要（提高他们的认识

7、他们预测到做这件事的负面后果（解除他们的后顾之忧

8、个人能力的限制（鼓励他们的提高自信，激发他们的潜能 开始工作之后的原因：

1、他们认为他们是在做事（缺乏主人公意识

2、做这项工作对他们没好处（就是一个权、责、利的问题

3、出现他们不能控制的障碍（跟踪管理，及时协调

4、他们认为其他事更重要（合理安排，主次分明

5、他们认为做了该做的事反而会受到惩罚（公平、公正

6、做的不好也没什么负面影响（责任明确，赏罚分明

7、私人问题（树立大公无私的奉献精神

8、个人能力限制（用对人，量才使用，老黄牛摘桃子故事

找出这些原因以后，就要有针对性的把这些隐患扼杀在摇篮中，吸取教训，防止出现类似事情。这就是绩效管理系统要解决的管理机制问题。绩效管理和绩效考核的区别在于：a、绩效管理是一个完整的管理过程而考核则是这个过程中的一个局部环境和手段；b、绩效管理侧重信息沟通和业绩提高而考核则是侧重于判断和评估；c、绩效管理伴随管理活动的全过程而考核则是只出现在特定时期；d、绩效管理是事先的沟通与承诺而考核则是事后的评估；绩效管理是将组织的和个人的目标联系和整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程；以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体绩效不断提升。

绩效考核是绩效管理中的一项重要内容，很多员工都有一个错误的认识，认为搞绩效考核就是要扣工资，其实这是对绩效考核的误区。绩效考核出现于20世纪70年代，他被称为结果趣向的评估，即考核员工最终为企业做了什么？将有助于员工通过确认能力和不足，指导其改正缺点、发挥潜能、提升能力。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面双面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。那么企业实行绩效考核的意义可以归结为以下几个方面：

绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用。绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。总之，绩效管理就是要达到千金重担众人挑，人人头上有指标，在企业中任何一种举措都必需服从于企业的整体战略规划，绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：九层之台，起于累土。一个整体大目标的实现，得益于每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解、细化、量化，层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。同时形成了管理的系统化、层次化、流程化、精细化。（系统化是指部门与部门之间、项目与项目之间、工种作业之间的相互协作，层次化是指从上到下一级抓一级，从下到上一级对一级负责，流程化是指每一项工作内容都有严格的规范程序和操作步骤，保证每个环节都有监督和制约，精细化就是严格标准，不放过任何可能忽视的细节。【举例】比如有个老师讲，给小孩喂水必须自己先试了温度以后再喂，要讲给所有接触孩子的人不论是谁始终坚持这样做小孩就不会被烫着。生活中是这样，工作中更是如此，比如我们保管收料就是要坚持两个人在场，并且单据有两个人以上签字，材料采购就是要坚持先报计划进行预算控制，工程质量就是要坚持按规范标准步骤执行，安全工作就是要坚持班前交底，严格按规程操作，车辆管理就是要坚持出车记录等等，习惯成自然，我们只要有了这样的机制，每个人都能这样去做，我们的工作肯定能干好，我们的能力也一定能得到提升。

前面我们讲了绩效管理和绩效考核，下面我们来讲股权激励：

股权激励是将公司或与股份有关的增值权以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能分享企业成长所带来好处的一种制度。是企业家实现创业梦想的终极王牌。是让员工忠诚、奉献、主动承担、自动自发的动力源头。它的表现形式是用社会财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富在企业内部建立的一套能让所有利益相关者共赢的机制。

股权激励的作用和意义

股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新,无论企业的形态和资本结构如何,无论是否是上市公司,都有必要建立和实施股权激励机制。股权激励在企业发展的各个时期表现是不一样的，在初创期，是要把企业做活，体现的是团队对企业的认同感；发展期是把企业做稳，体现利益共同体；扩张期是把企业做大，形成事业共同体；成熟期是把企业做强；实现利益最大化；实施股权激励的重要性概括起来,主要体现在以下几个方面。

一、建立企业的利益共同体

一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形企业利益的共同体。

二、业绩激励

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用,它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

三、约束经管者短视行为

传统的激励方式,如奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩而且还必须关注企业的长远发展以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

四、留住人才吸引人

在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。

如果把企业形象地比喻成汽车的话，那么股权激励机制应该就是驱动汽车快速前行的油门；但是，没有刹车，再好的汽车都无法把控方向和行驶速度，甚至会跌入深渊，而控股机制就是刹车，可以使企业发展“有张有弛”，运动自如。有了股权激励机制，企业就能一直保持强劲的发展动力，实现快速扩张；有了控股机制，企业老板就不用担心“油”给多了造成股权稀释、丧失控制权；激励机制与控股机制相结合，企业就能最终成为行业寡头。股权激励是留驻业核心人才的金手铐，打开财富之门的金钥匙。

下面请大家看一段视频《乔家大院》

乔致庸，生于嘉庆二十三年(1818)，卒于光绪三十三年(1907)，享年89岁。乔家商业从第一代乔贵发起家，到第三代乔致庸手上，事业突飞猛进，先有“复字号”称雄包头，后有大德恒、大德通两票号活跃于全国各大中城市，最终实现了“货通天下”和“汇通天下”。通过《乔家大院》，我们可以揭开其中的奥秘，其成功之道主要包括义、信、利的诚信理念，掌柜负责制的两权分立，严厉的号规制度和学徒制，利润分配上的激励机制等。其中最核心的是激励机制，而激励机制又主要体现于身股制。乔致庸通过推出伙计身股制，以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。剧中有这么个情节，复字号修改号规后，马荀去找乔致庸要回辞职信时说，不光是他一个人，大家伙都不愿意走了。

通过这个故事，我和大家做以下几点分享：

1、机制决定统治

他定的是行规不是店规，使员工的角色得以转换，过去是给老板干，现在是给自己干，你想一想，那个心情和干法能一样吗，俗话说，自己的孩子自己心痛，别人的你就心痛不起来，【老板和秘书的故事】只有当自己的事才能真正操心。乔致庸正是有了这样一个激励机制决定了他必须能做大做强，决定了他的统治地位。

2、格局决定结局 表面上看股权是稀释了，但实际企业规模越来越大，价值越来越高，也就是上次司徒老师讲的钱会越分越多的道理。也是一个眼前利益和长远利益相结合的问题。小老板只考虑所占股份比例，大老板看的是未来所获得的价值大小，所谓小老板看比例，大老板看绝对值就是这个意思。比如世界首富比尔盖茨只占公司2.5%的股份。

3、定位决定地位

每个企业的发展都有一个方向和定位，定位是否准确直接影响发展，如果方向不正确就不能到达终点，【（比如开车方向）】【钓八寸大小的鱼】【阿里巴巴的定位：让天下没有难做的生意，成为全球十大网站之一。

4、筹码决定忠诚

要让员工看到希望，看到预期的回报，明确现在得到什么，将来能得到什么？，员工追求的永远是心中的梦，除非你变成梦的化身。他的结果达到了，保证了对你的忠诚。为什么毛主席的威望那么高，因为打土豪能分到田地，将来后辈不在受剥削受压迫，最终要实现共产主义，所以无数革命先烈对党忠诚不惜抛头颅洒热血才换来今天的幸福生活。

潘总对公司引入绩效全案机制改革决心很大，耗资几十万元，先后两次派我们到深圳去学习取经，并且亲自带队，3次邀请华一公司顾问来我们公司进行指导，多次召开方案动员大会统一认识，在潘总的高度重视、关心、指导下，我们的初步方案已经形成，下面我来给大家做一个展示。

一、【PPT17—18页】愿景、使命、价值观 我们是做建筑的，必须以建筑为基础，幸福生活无非衣食住行，住好占很大比例，有人辛苦一辈子也买不起一套好房子，所以，我们公司的方向就是建设美好家园，创造幸福生活，我们的目标就是做中国最具影响力的建筑企业。有了目标，有了方向，接下来就是怎么去做，首先是坚持以人为本，塑造和谐企业，企业要发展，人才是根本，科学技术是第一生产力，而人才是第一生产力的第一要素，我们搞绩效也好，股权激励也好，都是为了培养和留住人才，有了人才和激励人才机制，解除他们的后顾之忧，我们的企业才会和谐，只有和谐的企业才有动力，才有拼搏向上的精神。第二个宗旨，是以品为先，满足客户需求，有两层意思，一是坚持百年大计质量第一，以优良的工程质量赢得市场，让我们的客户满意，二是我们每个人每个岗位对我们的服务对象提供优质高效的服务，让我们的服务对象满意，创品牌企业形象。第三个宗旨是以创新为源，不断追求卓越。江泽民同志在九届一次会议期间与科学家座谈又一次强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于一个企业而言，创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新包括很多方面：技术创新，体制创新，思想创新。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。在本世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚数十载，但随着变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能省耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁享利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。” 国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）可以不打开信封，（3）还 可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？ 不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过；原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。创新还应包括观念和思维的创新—这是最重要的。任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地；只有创新，才可以打破传统的思维模式；才可以不断取得进步；因此我们把创新定位为我们追求卓越的动力之源，在我们公司大力提倡创新，要大家学会创新，敢于创新，在创新的思维引导下走向成功。

二、职业通道规划：近些年来，越来越多的企业开始关注员工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，促进其发挥主动性和聪明才智，从而实现提升人力资源管理的目标，帮助企业在未来更广阔的竞争中胜出。根据我们公司的战略规划，3年以后我们肯定是一个极具竞争力的集团化企业，所以我们已经加入公司的有识之士不用担心你的发展空间，只要你有才能，只要你肯努力，保证有足够大的舞台让你展示才华，实现你的人生价值。职位晋升与绩效考核和薪酬挂钩，在这个通道里对每个人都是公平公正的。【举例】美国有一家企业有一个“烧档案运动”,就是员工过了试用期，公司当众把这些员工的档案全部烧掉，让大家忘记你来了多长时间，你是硕士、博士、还是中专毕业都没关系，大家都在一个起跑线上按照当年的目标往前冲，看谁达到最终目标结果谁就是第一，而你以前的资历，你干活的态度都不是评价你业绩的重要因素。虽然这个方法不可取，但这种理念可以给人以启发。【学徒、伙计、掌柜】这里展示的3条线只是目前现状设计的便于我们尽快方案落地，随着企业的不断发展会动态调整，会有更多的机会等待着大家。

三、绩效管理 原则：（1）、目标清晰，量化原则；要使用科学的方法找准主要指标，不能面面俱到，事无巨细，结果一头也抓不住。必须是能够量化，让数字说话，且不可凭感觉主观臆断，也就是我们平常说的拍脑袋。

（2）、正面激励与薪酬、晋升挂钩原则；在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任；若员工在某方面的绩效不够好，可能是因为员工本身能力不足，不能胜任工作或者目前从事的职务不适合他。可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作；若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其解雇。同时可以作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。

（3）、全员参与原则；全员参与能起到互相监督作用，保证考评的公平、公正性；（4）、双向沟通、强调执行原则；管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动的改进工作。在执行管理过程中，可以依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导。绩效考核结果的运用：

1）浮动薪酬分配；根据绩效考核结果工资上下浮动，不是固定不变。2）薪酬挡级的调整；与职业通道相结合，到什么级别享受相应的职级标准。3）员工培训与发展，员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。企业可以能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。让员工的绩效朝着与管理者商定的方向发展。使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承担着督导与培训责任。4）员工职业生涯发展

根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高过程和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。明确员工在企业中的未来发展途径。不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。

第五篇：绩效改革思考

事业单位推行绩效工资改革的思考

事业单位在绩效工资改革的推进中遭遇了困惑和困难，有其本身的原因，也有其外部的原因，要稳步推进事业单位绩效工资改革，就必须增强领导层的支持，出台相应的行业指导文件，增强考核者与被考核者之间的沟通，建立科学合理的绩效指标体系。科学合理的运用好绩效管理这种管理模式，才能稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。

绩效工资制度的施行，看似工资有所增涨，其实质上不是单纯的工资变动，而是一次人事管理制度的改革，涉及到整个单位管理运行机制的变革，也就是用薪酬改革的办法来推进事业单位改革。在方案制定的过程、及考核工作推进中，碰到了一些困难，思考了一些的问题。

事业单位绩效工资方案制定及现实推进中遭遇的困惑困难

一、认识上的偏差

1.绩效工资等于涨工资。在事业单位实施绩效工资的开始，很多的职工认为：实行绩效工资就等于涨工资。也就是工资的总数有所增长。

2.绩效工资等于别人分自己的工资。很多教师都认为财政下拨的绩效工资总额，是根据教师个人工资的比例进行拨付的。也就是说，职称越高的教师，拨付的绩效工资数额越大。那么根据学校制定绩效工资的分配方案计发，会出现职称低的教师年终绩

效工资的数额高于职称高的教师，用于奖励性的绩效工资数额会占用总绩效工资，也就是等于别人在分自己的钱。这种情况造成教师间的心理不平衡和矛盾。

二、操作上的难度

1、绩效考核是个普遍难题。绩效工资在事业单位全面铺开，存在的最大问题就是如何进行科学的绩效考核问题。就技术层面而言，绩效工资在事业单位全面铺开条件还不够。如何建立绩效考核评价标准、绩效考核结果、绩效结果的应用对技术层面的要求都挺高。

2、绩效考核缺少行业指导性意见。国家仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则，地方在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形。

3、绩效考核适不适用于事业单位的知识性考核？一些专家并不赞同在事业单位进行绩效考核，因为事业单位的员工大多是知识性员工，知识性员工的绩效是很难测量的，不应该像对一般企业员工考核那样变成简单的计工分的制度，更多的是应该考核他们的能力、对工作的热情。

事业单位绩效工资改革难以推进的原因

把绩效考核引入事业单位的管理中，在操作上存在着很大难度。现以义务教育阶段学校推行绩效工资为例来说明：

1.绩效考核方案制定难

在义务教育阶段推行绩效工资制度，国家仅仅规定了义务教

育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见。学校在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形，极易造成学校内部不同的矛盾。如片面追求升学率而忽略了整体教学素质评比，或者搞平均主义等，均难以达到激发每位教师的工作热情和创新精神、推动教师能力的发展、形成一支高效率的工作团队的目的，极可能会形成消极怠工的现象。

2.绩效考核只关注个人绩效

从目前对义务教育学校绩效考核的实施来看，应该说绩效考核标准更强调考核教师个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果在考核标准中，只是强调教师个人的考核情况，会容易引起教师的焦虑，操作不当会严重影响教师的积极性。

3.绩效结果不能体现职工真正的工作付出

目前，学校绩效考核的指标中均设立绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的教职工。但是，学校在发放绩效奖金时，是否真正的体现了个人的工作实际呢？因为没有具体指导文件，很多学校在制定绩效考核指标时，有的干脆平均主义，有的把管理干部或学校重要岗位奖金的权重增加，这样势必会造成管理者和一般教师之间的矛盾加深。同时，教师、行政、后勤人员在绩效互评时，也会为了个人拿到较高绩效，互相打高分，最后无论职工的实际表现如何，学校管理层统统给中间或平均水平的评价。这样最终导致，绩效工资并没有真正的体现职工个人的工作付出，而成了

平均主义，挫伤了教师积极性。

4.绩效指标体系存在问题

一是考核内容被设计成统一的模块。考核内容的模块都一样，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPI）的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。三是定量与定性指标的设置。在企业，职工的生产可以用定量指标来设置，关键绩效指标完成情况也是可测的。但在事业单位，尤其是以知识传播为主的义务教育学校，如何用技术指标来测量教师教书育人的成果和效果，是个难题。

5.无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：①考评指标理解误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。②近期误差。考核者往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个学期或一年的综合表现，从而产生误差。③个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。

稳步推进事业单位绩效工资改革的措施

1.政府出台指导性文件

据悉，人保部等有关部门正在制定事业单位实施绩效工资的相关细则。其中，将针对不同行业、不同类别的事业单位，出台不同的导向性指标；每个事业单位在导向性指标之下制定更为细化的分配和考核方案。

2.取得领导层的支持，由点及面推广

把绩效考核作为事业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个单位的绩效考核的实施。因此，取得领导班子的认同和支持显得特别重要。要在主管部门、学校领导班子的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个学校，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。

3.加强对考核者的培训以及与被考核者之间的适时沟通单位要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，单位在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，考核者要及时与被考核者就工作情况的进展进行沟通，考核者要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。

4.建立科学合理的绩效指标

确定考核指标应遵循的思路有三点：一是要做岗位分析评

价。每个岗位的工作职责、工作性质、工作任务都有所不同。有的岗位以提供后勤服务为主，有的岗位以教授知识为主，有的岗位是以管理为主的。每个岗位不同的性质，决定岗位的绩效考核评价的体系不同。二是一线教师的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。考核指标中尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。师德考核、安全质量、课时量、学生考试成绩、班级获得荣誉、公开课的质量等等，均可以作为定量指标。三是一般学校管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核。比如学校办公室、人事科、工会、团委等等，涉及的群团组织。对这样的岗位，可考虑采取定性指标为主，主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等等，辅以定量指标。值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。

事业单位的改革是一个系统工程，也不是一蹴而就的短期行为，薪酬制度的改革也仅仅是事业单位改革的一种方式和手段，随之将会出台配套改革方案，事业单位的管理者所做的就是更加理性的积极响应政府的绩效工资改革、绩效考核工作，科学合理的运用好绩效管理这种管理模式，稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。