组织绩效管理办法

第一篇：组织绩效管理办法

组织绩效管理办法

第一章

总则

第一条 组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。

第二条 组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条 组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章 组织机构及职责

第四条 组织机构及职责

（一）组织绩效管理委员会

主任：总经理

副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理

职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。

（三）公司办公室

职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司年度GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。

（四）各一级组织部门

职责：负责根据公司年度经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出年度、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。

第三章 组织绩效体系

第五条 组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。

（一）公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

（二）部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订

（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和年度经营管理目标制订公司当年度常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当年度关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当年度关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标

（一）考核内容 1.指标来源

由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、年度工作计

划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

（二）考核规则 1.相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下：

I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）

常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作（GS）指标

（一）考核内容 1.指标来源

重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和年度重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位年度经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口年度重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。7)在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2.指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。

（二）考核规则

1.GS的申报流程：

首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作，运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》

最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程：

首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。

再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。3.计算公式

各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

（一）考核内容 1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

（三）考核规则

具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核

（一）考核内容 1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且

避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

（二）考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

（一）计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；

2.年度6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半年度各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；

3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

（二）计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条 绩效工资

（一）月度绩效考核 1.计算公式：

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3)绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：

每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半年度绩效考核资金池。

（二）半年度绩效考核 1.计算公式：

部门半年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*（该部门半年度考核系数-绩效工资实发系数）

1)半年度绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门半年度考核系数=部门半年度考核得分÷100 2.发放规则：

分管领导根据各部门半年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。

（三）年度绩效考核 1.计算公式：

部门年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*（部门年度考核系数-绩效工资实发系数）

1)半年度绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门年度考核系数=【30%部门半年度考核得分+70%年度经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则

分管领导根据各部门年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。

（四）考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。3.年度考核于次年度首月的第15个工作日完成。

（五）组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。3.年度考核于次年度首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章 组织绩效考核申诉

第十五条 组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章 附 则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图

附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图

附件8：单位月度重点工作完成情况表 附件9：GS评价操作流程图 附件10：履职考核操作流程图 附件11：改善措施申报操作流程图 附件12：改善措施评价操作流程图

第二篇：班组长绩效管理办法

班组长绩效考核办法

第一条本办法根据《公司一般管理人员和工程技术人员专项考核办法》制定。

第二条本办法适用于车间在聘的班组长。

第三条车间班组长实行动态管理，二年聘任、考核、末位淘汰制。

第四条班组长的考核分为月绩效考核和绩效考核，考核结果是公司职位评聘、评选先进和评选先进单位的主要依据。

第五条班组长是指所属车间聘用的作业区班长及带班班长班组长执行所在班组的绩效目标协议。绩效工资与所在班组的业绩实现程度挂钩。

第六条车间班长的绩效工资按车间绩效系数表规定执行。

第七条班组长的绩效管理由车间领导和职能人员考核。

第八条每月依据班组绩效实现程度对班组长绩效工资进行考核。

第九条没有完成当月生产任务，班长扣绩效工资50%，副班长扣绩效工资30%。

第十条在车间工艺纪律检查和综合检查中被查出的问题，班长连带扣部门罚金的10%，副班长连带扣部门罚金的5%。

第十一条 班长所负责产品出现不合格，每批次扣绩效工资的5%。

第十二条 班组长因职务发生变动或处分的，按公司有关文件和规定处理。兼任两个以上职务的，按“就高不就低”的原则办理。

第十三，班组长所负责的各项管理责任，没有按要求完成或造成生产、设备、安全、管理等各种事故的，根据情况，班长连带扣部门罚金的10%-50%，副班长连带扣部门罚金的10%-30%。

第三篇：KPI绩效管理办法(2017最新)

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KPI绩效管理办法(2017最新)

KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

一、分权还是集权

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司

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赢了网s.yingle.com 的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。

母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司管理体制

集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，法律咨询s.yingle.com

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要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点

从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的法律咨询s.yingle.com

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利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。

事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KpI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KpI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KpI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

建立在KpI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业

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绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

基于战略层次的KpI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KpI）的建立

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一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

（一）KpI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KpI考核体系的重要目的，母公司的KpI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KpI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KpI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KpI有关体系的法律咨询s.yingle.com

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进展情况，并做出相应的评价结果。

3、季度述职报告制度：结合KpI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KpI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KpI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（二）KpI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。

建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一

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为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

（三）KpI考核结果的运用

1、与中高层主管的薪酬挂钩根据KpI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

2、与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KpI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KpI奖金挂钩。

3、与中高层管理人员的异动挂钩根据KpI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母

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公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。

其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KpI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KpI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

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在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KpI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KpI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。

 工程质量监督机构的主要职责

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第四篇：部门绩效管理办法

中电技部门绩效管理办法

绩效管理资料：http://www.xiexiebang.com/add/hr.asp

第一章

总则

第一条 为规范某公司绩效管理、完善绩效激励机制，充分发挥考核机制调动员工工作积极性和主动性的作用，促进公司发展与员工成长，特制定本制度。

第二条 绩效管理的目的在于通过绩效手段引导部门和员工，激发工作潜力、激励高效工作、鼓励积极提高技能和素质，达到公司战略落地、管理提升的目的。

第三条 某公司绩效考核遵循以下原则

（一）战略导向性原则：“驱动价值创造，实现战略目标”是绩效考核体系设计的出发点，通过基于战略导向的关键业绩指标设计，将公司的战略落地、公司发展目标、成功关键驱动因素层层分解与落实到责任部门与岗位，引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。

（二）客观性原则：尽量以客观事实和量化数据进行评价与考核，对于无法获得量化数据的定性指标，通过建立定性指标评价标准，做到全面、真实、客观地评估各部门的绩效成绩，尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。

（三）差异性原则差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

（四）公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜，提高考核的透明度，做到公开、公平、公正、及时。

（五）开放沟通原则：考核者与被考核者及时有效沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通，以便被考核者了解、改进和提高。

（六）发展性原则：考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱，而是为了促进人员与团队的发展与成长、为了管理的提升和公司目标的实现。

（七）应用性原则：考核结果沟通完成后，需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法，发现其他管理问题的，必须及时提出相关问题和处理建议。

（八）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理，绩效考核的各环节均需得到有效执行。

第四条 “2+2+2”的绩效考核模式

（一）二级考核：公司考核部门，部门考核员工；

（二）两层分解：公司将公司战略要求、发展目标、成功驱动因素分解与落实到各部门，作为部门的任务与目标；各部门再根据部门的任务与目标，分解和落实到相关岗位；

（三）二次分配：公司根据部门的考核成绩核算部门的绩效工资总额；部门主任根据下属员

工的考核成绩把部门的绩效工资分配给下属员工；公司仅监督各部门员工工资分配的合理性，不再直接参与部门内员工绩效工资的分配。

第五条 绩效管理过程

（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。（0）公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，是整个绩效管理过程的输入。在战略规划与经营目标基础上，结合关键成功驱动因素识别，形成公司工作计划。

（1）绩效指标制定与分解

根据部门职责将公司工作落实到每个部门，形成各个部门的绩效目标（包括考核指标和考核目标）、签订绩效合同，各部门据此分解绩效目标并制定出相应工作计划。（2）绩效实施与管理

考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。在绩效实施期间，主管领导、人力资源部和经营管理部加强过程监控，对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。（3）绩效考核

考核期结束后，人力资源部组织部门绩效考核，对考核期内绩效目标的完成情况进行考核评分；部门负责人组织部门内员工绩效考核，对员工绩效目标的完成情况进行考核评分。（4）绩效反馈与改进

考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议；被考核部门或人员根据考核结果提出整改措施和实施计划，并按规定实施整改计划；人力资源部编制绩效考核总结报告提交考核委员会，对发现的问题、管理漏洞提出改进建议。（5）绩效考核结果运用

考核结果需要与部门全体人员的绩效工资挂钩，需要对员工培训制定培训计划，对于优秀的员工制定发展计划，需要人事调整的，做出人事调整建议并报考核委员会审查。

（二）绩效管理的五个环节是一个闭循环过程，环环相扣，自我改进与完善，推动企业绩效提升；考核委员会需保障绩效管理的五个环节能够有序运作，避免执行不力情况出现。

5.绩效考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训1.绩效指标的制定与分解：活动：与责任主体一起确定绩效指标时间：新绩效期间开始0公司战略、经营目标；部门职责图一绩效管理过程4.绩效反馈与改进：活动：与责任主体沟通绩效考核结果、寻求与实施改进措施时间：绩效期末2.绩效合同实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间3.绩效考核：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末

（三）为保障绩效管理得到有效执行，绩效管理制度执行情况纳入各部门的考核指标，作为制度与流程执行合规性指标的二级指标。第六条 适用范围

本办法适用于某公司中层管理人员、各部门的绩效考核。部门内员工的考核由各部门主任参照相关文件指导自行组织。

第二章

绩效管理机构

第七条 绩效管理机构

某公司绩效管理机构分为绩效考核机构和绩效实施机构。

绩效考核组织机构分考核领导部门、考核执行部门、数据提供部门三级；考核领导部门为公司考核委员会，由公司高层组成；考核执行部门为经营管理部、人力资源部；数据提供部门为考核数据评价与提供部门，各部门根据考核权限配置定期向人力资源部提交考核数据。

绩效实施机构包括分管领导、部门负责人。第八条 考核委员会

考核委员会为公司常设机构，成员由公司所有高层管理者和人力资源部主任组成，主任为公司总经理，秘书为人力资源部主任，考核委员会实行季度例会与重要考核事务临时会议制度。考核委员会职责：

（一）积极推动绩效管理方案实施；

（二）组织设定公司战略目标、制定公司绩效指标和工作计划；

（三）审批部门绩效指标、考核目标；

（四）审批部门绩效指标的权重、评分标准；

（五）监控部门绩效和公司总绩效完成情况，协调内外关系，提供关键资源和重点支持；

（六）发生重大变化需要调整部门绩效指标或考核目标的，审批绩效指标和目标调整申请；

（七）考核期结束后，对各部门进行考核评分；考核接收后，组织部门主任述职考核；

（八）部门绩效考核发生争议的，仲裁绩效申诉。第九条 经营管理部主要职责

（一）分解工作计划至各部门；

（二）拟定业绩考核责任书；

（三）组织确定各部门季度考核指标。第十条 人力资源部的主要权责

（一）组织分解工作计划至各部门；

（二）组织确定各部门季度绩效指标、拟定绩效指标的考核评价办法；

（三）拟定、填制业绩考核责任书；

（四）对部门绩效管理工作进行培训和指导；

（五）组织绩效管理流程各环节的工作，并进行监督和检查；

（六）搜集并整理考核信息，提交考核委员会；

（七）统计并记录部门考核成绩，并定期通报；

（八）接受部门考核申诉，并转交考核委员会；

（九）总结绩效管理的经验和问题，提出改进、完善绩效管理方案。第十一条 数据提供部门职责如下：

（一）按绩效考核制度规定收集、计算并提供绩效考核过程中涉及到的相关数据；

（二）对产生争议的相关数据进行解释；

（三）检查考核过程中对相关数据的使用正确与否。第十二条 部门分管领导的主要职责

（一）调整、审核分管部门KPI及目标；

（二）审核分管部门季度考核指标及其完成情况；

（三）对分管部门KPI完成情况进行过程监控；

（四）对分管部门负责人反馈部门绩效考核成绩；

（五）需要整改的，督促分管部门制定整改措施并监督执行。第十三条 部门负责人的主要职责

（一）参与制定部门考核指标、考核目标和权重；

（二）与公司签订部门业绩考核责任书；

（三）向公司主管领导及时汇报考核指标的完成情况，向考核委员会提供绩效考核的相关数据和事实；

（四）对部门员工反馈部门绩效考核成绩；

（五）若对考核结果持有异议，向考核委员会提出考核申诉；

（六）对考核中存在的问题提出整改措施和实施计划；

（七）组织部门员工的绩效考核。

第三章 绩效指标制定与分解

第十四条 为平衡财务指标与非财务指标、长期效应与短期效应、战略性工作与日常

性工作，某公司绩效考核指标需引入平衡计分卡的理念，在平衡积分卡的基础上修改和完善目前的绩效指标体系，以更合理的反映企业的长期业绩与当期业绩。第十五条 某公司部门的绩效指标包括三部分：（1）基于平衡计分卡的财务层、客户、内部运营、学习与成长指标；（2）重点工作指标；（3）公司统一的附加指标。其中重点工作指标嵌入内部运营指标模块，作为内部运营指标的一部分。

（一）基于平衡计分卡的指标

财务指标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如收入增长率、成本费用率、投资回报率、资产回报率。回答的主要问题是企业如何为股东增值。

客户指标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如外部客户满意度、内部服务质量等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来满足财务目标。

内部营运主要指企业在一段时间内在内部运营能力方面的目标。如市场拓展能力、采购管理能力、生产管理能力、安全管理能力和营销管理能力。回答的主要问题是企业的内部运营及流程如何支持客户和市场目标的达成。

学习与成长主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括企业管理能力、企业文化建设能力等方面。回答的主要问题是如何确保在管理、技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部运营方面、客户方面的目标达成以及最终如何支持财务目标的达成。

（二）重点工作指标

重点工作指标是基于目标管理的工作计划指标，主要指部门各季度的重点工作的完成情况

（三）公司统一的附加指标

公司基于特定要求设置的统一指标，主要指安全管理与党风廉政与精神文明建设；公司可以根据需要添加，如考勤指标等 第十六条 部门绩效指标的制定

（一）制定公司经营管理目标和重大任务

经营管理部于每年12月上旬根据公司战略规划和当年经营状况制定下计划，包括经营管理目标、重大任务和工作计划；

经营管理部组织召开经营计划研讨会，公司领导、各部门负责人参与讨论、确定经营计划的合理性并提出修改意见；

经营管理部完善经营计划，报总经理审批后执行；

（二）讨论并确定部门绩效指标

考核委员会组织经营计划分解会议，将公司经营计划分解到各部门； 部门负责人根据分解的任务和部门职责，制定本部门工作计划，报主管领导审批； 人力资源部组织各部门负责人召开部门绩效指标讨论会：（1）讨论确定各部门的绩效考核指标；

（2）讨论确认各绩效考核指标的评分细则、权重；（3）讨论确认各绩效指标的目标值、完成进度；

（三）形成部门绩效考核表

人力资源部根据部门绩效指标讨论会结果，编制各部门的《部门绩效考核表》。

《部门绩效考核表》参见附表一。

（四）绩效合同的签订

总经理、分管领导与各部门负责人签订绩效合同，将目标落实在绩效合同上，并签字确认；绩效合同一式四份，第一发约人、第二发约人和受约人各执一份，一份留人力资源部备档。

《部门绩效合同》参见附表二。《部门季度绩效考核表》参见附表三。

第四章 绩效合同实施与管理

第十七条 绩效合同分解

部门绩效合同即部门的绩效目标。绩效合同签署一周内，分管领导和部门负责人将部门的绩效目标和工作计划分解到季度，形成部门季度绩效目标；季度绩效目标经人力资源部核准后报绩效考核委员会批准执行。第十八条 绩效合同执行

部门负责人应于季度末根据季度绩效目标和工作计划编制下季度工作计划，报分管领导和人力资源部备案。

部门负责人督促部门关键岗位（副主任、处长、部门助理、其他重要岗位）根据部门季度工作计划制定月度工作计划，并按计划实施。

每月末，部门负责人需召开部门月度工作总结会议，对当月工作完成情况分析总结，对发现问题的提出改进措施。第十九条 执行汇报

部门负责人需要定期和不定期向分管领导和考核委员会上报绩效合同执行情况，定期汇报指每月1号部门负责人向考核委员会汇报上月工作完成情况及本月工作计划，不定期汇报指出现重大问题或需要公司提高支持的事项，需要提请考核委员会或公司领导决策。

部门内关键岗位每周五下午5点应向部门负责人汇报当周工作完成情况。第二十条 执行监控

执行监控由分管领导、经营管理部、人力资源部、部门主任四方面组成；

分管领导需要对部门各项指标完成的进度和质量进行监控；对进度滞后，完成任务存在问题的工作，主管领导要组织部门进行分析，找出原因并提出解决问题的办法，以确保部门工作按时完成；

经营管理部通过经营数据收集、统计与分析，发现存在疑问或异常的事项，提请责任部门给与合理解释，需要改正的，提请分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；

人力资源部收集与分析考核数据、绩效管理过程中发现问题的，提请部门负责人给与合理解释，需要改正的，提起分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；

部门主任要提请、督促部门内关键岗位和其他人员按时完成任务，并及时将信息反馈给主管领导。

第二十一条 考核指标与目标的调整

考核期内若市场或公司内部发生变化，对考核期初确定的考核指标或目标产生重大影响的，由部门负责人提出调整申请（参见附表四），提交考核委员会审议后，对其考核指标、考核目标、及权重进行调整，重新修订《部门绩效考核表》。

第五章

绩效考核

第二十二条 考核周期

部门绩效考核采取季度综合考核和综合考核两种形式。第二十三条 季度考核

（一）绩效指标见《绩效指标手册》

（二）考核时间为次月1号至次月8号

（三）考核组织

1、人力资源部于季度首月1号前提请数据提供部门按要求提供绩效考核数据（人力资源部可编制数据提供要求，并下发数据提供部门）

2、数据提供部门提供的数据分定量数据和定性数据，定量数据只提供原始数据，由人力资源部根据指标定义计算该指标的考核分值；定性数据的，数据提供部门需要计算或打分后将数据提供给人力资源部；

3、人力资源部于8号前完成绩效考核指标的计算和评分；

（四）部门季度考核得分

季度部门综合考评得分=各指标得分合计

（五）定性指标评价标准见《非量化指标五级评价指导表》（附表五）。第二十四条 年终考核

（一）部门的绩效考核以绩效合同为主，辅以重大管理提升和知识积累贡献加分

（二）部门考核指标见绩效考核指标手册

（三）绩效考核合同完成情况分为定量指标和定性指标，定性指标和定量指标评价标准常见季度绩效考核指标评价标准

（四）重大管理提升和知识积累为部门对公司管理提升的贡献分，具体评分细则见《管理提升与知识积累评价细则》（由人力资源部编制）

第六章

绩效反馈

第二十五条 绩效反馈

（一）考核结束后5日内，人力资源部将考核结果反馈给部门负责人，并针对部门的不足，提出今后工作的改进意见；（参见附表九）

（二）部门对绩考核结果有疑义的，自反馈之日起5个工作日内可向人力资源部提出申诉，由考核委员会对申诉做出书面反馈意见。第二十六条 绩效总结

（一）考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部并抄送给经营管理部；

（二）经营管理部据此检查整改措施是否得到执行；

（三）绩效考核结束后，绩效考核小组对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核委员会审批。

（四）对考核中发现的重大管理问题，人力资源部编制管理问题分析，提交公司领导审阅与决策；

第二十七条 绩效考核文档管理

人力资源部负责将绩效考核制度和过程文件整理归档。

第五篇：公司绩效管理办法

文章标题：公司绩效管理办法

***经贸有限公司绩效管理办法（试行）

第一章总则

为进一步调动员工的工作热情，激发员工工作的积极性、创造性，整合人力资源的潜能，将员工利益与公司利益有机结合在一起，使公司的经营管理更科学、高效、有序，从而达到员工收入增加公司发展之目的。

第二章绩效考核的部门、依据

第一条绩效考核的职能部门：绩效考核的部门为综合办公室及其下属的资产财务部，具体经办人员为人事管理负责人、资产财务部金色港湾公司主办会计、资产财务部部长。

第二条绩效考核的依据：各部门的综合成本，包括：人员工资、水电费、经营成本、设施设备折旧和经营业绩。

第三章绩效考核的时间

第三条绩效考核的时间为每年的元月一日至十日，考核时段为上的元月一日至十二月三十一日。

第四章绩效考核

第四条每月发放工资时，从员工的工资总额中扣除10的绩效风险金。

第五条以部门为单位进行考核，部门的经营业绩（M）/总合成本（N）=业绩基数（J）

当：J＜1时：该部门绩效工资取消。（包括绩效风险金）

1.2＞J＞1时：该部门按绩效风险金的数量领取绩效工资。

1.5＞J≥1.2时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的1.5倍。

2＞J≥1.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的2倍。

2.5＞J≥2时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的2.5倍。

3＞J≥2.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的3倍。

3.5＞J≥3时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的3.5倍。

4＞J≥3.5时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的4倍。

6≥J≥4时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的5倍。

J＞7时：该部门的绩效工资为该部门绩效风险金的10倍。

第五章绩效工资的计发

第六条绩效工资由公司计发部门，部门可根据实际情况制定本部门详细规则、依据每个员工的工作表现、业绩计发个人。

第六章附则

第七条员工入职不满半年辞职的，按绩效风险金的一半计发绩效工资，并列入该部门的综合成本。

第八条员工未办理辞职手续离职的，其绩效风险金列入公司收入。

第九条在绩效考核时，对于在公司服务满一年的员工，公司给予0.4倍绩效风险金的奖励。

第十条客房部的绩效基数按数值的70计算。

第十一条办公室所属人员的绩效工资按公司平均数计发。

第十二条本办法的解释权属于休养院综合办公室。

第十三条本办法自颁布之日施行。

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