绩效情况调研

第一篇：绩效情况调研

上海区域事业部绩效/IDP执行情况调研

调研目的：

根据“绩效管理操作指引”规定，“绩效比例控制复核通过后启动绩效面谈，部门/职能负责人需要与员工进行绩效和IDP面谈“，通过调研报告，帮助公司了解各部门与片区绩效管理现状及改进方向，提升管理层绩效管理能力，加强绩效沟通，打造绩效公开透明的文化。

调研方法：

本次调研根据员工在绩效目标制定和绩效结果反馈两个方面对上级的满意度，通过分数对比进行分析。

成绩转化规则：

1.如员工有绩效面谈，则此份问卷根据调研结果计分；如员工无绩效面谈，则此份问卷作废。

2.调查问卷共10个题目，分为两类：1-4题为“绩效目标制定”相关问题，5-8题为“绩效结果反馈”相关问题；

3.调查问卷每题目共3个选项，是=10分，不确定=5分，否=0分； 4.题目得分=（∑选项得分*该选项选择人数）/有效问卷数量。题目设置：  您所在的部门？ 【选择】

 我知晓我的绩效考核评价人有哪几位？ 【填空】

 本季度我的上级与我进行了绩效面谈； 是 否

 我对自己的季度绩效存在异议 是 否

1、上级会就下一阶段的工作计划与我进行沟通并得到我的承诺 是 不确定 否

2、上级在沟通中帮助我认识到目标是如何承接团队或公司目标的 是 不确定 否

3、针对目标制定，在我提出疑惑或资源需求时，上级能够给与让我信服的解释与有效的支持

4、在与上级沟通工作目标制定时，上级能够提出明确的衡量标准，使我清晰自己的工作要求与目标

是 不确定 否

5、上级会清楚的向我反馈我的绩效成绩与等级 是 不确定 否

6、上级能够通过具体案例认可我的优点并指出我的不足 是 不确定 否

7、上级会根据我的绩效情况反馈相应的改进建议 是 不确定 否

8、上级会告知部门所有员工获得A及B+的人员，并说明原因 是 不确定 否

我不了解IDP是什么？【强关联设置】 是 否

通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位的能力差距 是 不确定 否

通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位需要的关键历练 是 不确定 否

第二篇：绩效满意度调研报告

绩效满意度调研报告

 公司的可信度分析：

测量员工对公司的薪酬待遇提出不同意见及建议时公司所持态度，将A、B项合并代表采纳意见，D、E项合并代表不采纳意见，C代表不确定。其中管理层中，认为公司会采纳意见人员占比62.5%，认为公司不会采纳意见人员占比17.86%。一线中，认为公司会采纳意见人员占比31.67%，认为公司不会采纳意见人员占比30.20%。

 员工心理测量分析：

（1）问题设置为员工是否认可有人牺牲休息时间去多赚钱，主要测量钱与生活的权重关系。

合并B、C、D项，代表只为钱工作，A想代表不只为钱工作。其中管理层认为不只为钱工作的占比为78.57%，只为钱工作的占比为21.43%。一线认为不只为钱工作的占比为68.91%，只为钱工作的占比为31.09%。

（2）问题设置为认为员工是否认为工作只是一种谋生手段，以此测量工作与谋生的关系。

合并A、C项代表谋生并非主要目的，合并B、D、E项代表谋生是主要目的。其中管理层认为谋生并非主要目的的占比96.43%，认为谋生为主要目的的占比3.57%。一线认为谋生并非主要目的的占比83.87%，认为谋生为主要目的的占比16.13%。

 绩效合理性测量分析：

（1）测量绩效指标考核周期与工作完成周期的匹配性。

将A、B项合并，代表匹配，占比为55.16%，将D、E项合并，代表不匹配，占比17.64%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比55.16%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比44.84%。

（2）测量绩效指标是否能够反映工作的完成情况。将A、B项合并，代表能够合理反映，占比为52.64%，将D、E项合并代表不能够合理反映19.14%。

（3）测量岗位关键指标考核与重点工作的匹配度。

将A、B项合并，代表匹配，占比为64.24%，将D、E项合并，代表不匹配，占比16.12%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比64.24%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比35.76%。

（4）测量岗位所挂指标与目前工作的匹配度

将A、B项合并，代表匹配，占比为88.16%，将C、D项合并，代表不匹配，占比11.84%。

（5）测量绩效考核指标权重分配的合理性

将A、B项合并，代表合理，占比为53.41%，将D、E项合并，代表不合理，占比19.9%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比53.41%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比46.59%。

（6）月度/季度绩效考核指标变动频繁的合理性

将A、B项合并，代表频繁，占比为40.05%，将D、E项合并，代表不频繁，占比20.9%，C项代表合理，占比39.04%。

 岗位评估的合理性测量分析：

（1）测量岗位评估周期的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为52.14%，将D、E项合并，代表不合理，占比16.63%。将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比52.14%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比47.86%。

（2）测量评估结果的公平性，将A、B项合并，代表满意，占比为43.83%，将D、E项合并，代表不满意，占比56.17%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比43.83%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比56.17%。

（3）测量评估标准的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为55.16%，将D、E项合并，代表不合理，占比15.62%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比55.16%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比44.84%。

（4）测量指标分解的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为53.91%，将D、E项合并，代表不合理，占比12.85%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比53.91%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比46.09%。

 薪资中设立绩效的可行性分析：

（1）测量薪资中设置绩效的可行性，将A、B项合并，代表合理，占比为77.08%，将D、E项合并，代表不合理，占比5.29%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比77.08%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比22.92%。

（2）测量工资总额中按照岗级拆分月度奖金的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为59.7%，将D、E项合并，代表不合理，占比11.59%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比59.7%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比40.3%。

第三篇：绩效考评调研报告

海子街中心校

关于教师绩效工资考评有关问题的调研报告

海子街中心校

为切实做好九年义务教育学校绩效工资制度改革工资，按照市教育局相关要求，我校于近期对全校教师绩效工资考评机制有关问题做了专题调研。调研围绕九年义务教育学校教师的绩效工资制度应重点解决的问题，广泛征求了教师的意见，较为全面地解决了教师对义务教育阶段学校人员编制设臵，津补贴发放等基本情况的意见。现将本次调研活动的具体情况汇报如下：

一、基本情况

1、我校现所辖村级完小14所，九年一贯制学校1所，校点5个。共有在校小学生6949名，在校初中生1347名。

2、我校现有在职教师310名（含特岗教师19名），职称结构为：中级职称（小学高级、中学一级）102人，小学一级教师（含中学二级）122人，小学二级教师（含中学三级）36人，未评职称48人，普通工2人。

二、关于绩效工资的发放、考评问题

按照上级有关文件精神，此次纳入绩效工资制度改革的为九年义务教育学校的在职在岗正式工作人员。义务教育阶

段教师的工资由两部分组成：一是基础性工资，由岗位工资和薪级工资组成，占绩效工资的70%；二是奖励部分，相当于公务员的阳光工资，占绩效工资的30%。

关于基础性工资，已经按照相应的级别予以兑现了，而奖励性的30%，因种种原因至今尚在征求意见中未能实施。

通过此次调研，教师意见大致可综合如下：

1、绩效工资的奖励部分，既然作为奖励就应该与岗位绩效挂钩，根据不同的工作量，承担的责任等情况确定所占绩效工资额度的比例，合理拉开分配档次，设定高低差，打破平均分配主义，树立争先创优的创新意识，将其与教师的教学过程、教学成果等挂钩，制定出考核办法并实施定期考核。

2、关于对教师的考核，可以从以下几方面来着手： 一是师德师风：师德师风考核，主要是考核教师的为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况，这应该是作为教师的绩效考核的必备的基本要求。

二是教师的出勤：针对教师参加各种政治业务学习，学校活动、坚守教学岗位的情况，予以具体的分值量化考核。

三是教师业务资料的考核：即对教师某阶段的计划、总结、备课、上课、作业批改、差生辅导、家访、检测、教研、课外实践活动等工作的完成情况予以检查、对比，评出等次。

四是绩效考核：对教师而言，绩效考核即是对教育教学

效果的考核，应作为绩效工资分配的主要依据。对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教育教学目标，学生是否达到基本教育质量要求为依据。具体细则可由各校制定，但必须以绩效考核的结果为依据，合理确定奖励性工资的分配等次，适当拉开分配差距，以体现对教育教学效果显著或有突出贡献的奖励。当然，教育教学效果的考核，不应纯粹以考试成绩一锤定音，还应适当结合教师参与教研活动、专业知识发展、对学校工作的贡献等多方因素。

3、关于班主任津贴问题

大部分教师认为，班主任是义务教育阶段学校教学工作中的主要岗位，原来每月十来元的班主任津贴，简直是少得可怜，与班主任工作不成正比。绩效工资实施后，班主任津贴一下涨了十几倍，因此，对班主任的任命、考核就应当慎之又慎。

首先，班主任必须持证上岗，即必须取得班主任培训合格证。

其次，班主任应该实行竞聘上岗，即每学年初，学校应组织教师自评、家长评教、学生评教等活动对教师进行考核，并由教师发表竞聘演说，最后由学校综合考评，确定对班主任的聘任。

第三，要强化对班主任的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体活动、团队活动、关注学生

全面发展的情况等等。

4、关于中心校校级领导的绩效工资发放，大部分教师建议由市教育局拟定出专门的考核细则予以考评发放。同时由中心校按照市局考核细则完成对中心校中层干部及村校校长、主任的考核。

三、关于离退休教师的生活补贴，教师们普遍意见是：按照上级相关文件精神按时、足额发放即可，不必再采取什么新方案。

执笔人：吴学品

联系电话：0857—8612129（办公室）

***（手机）

工作单位：毕节市海子街中心校

形成时间：2009年11月16日

通讯地址：毕节市海子街中心校

邮编：551700

单位负责人：吴康琴

联系电话：0857—8612125（办公室）

***（手机）

第四篇：税务机关绩效管理调研报告

以下提供一篇调研报告给大家参考！

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KpI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

（三）把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

第五篇：土地开发整理绩效调研报告

土地开发整理绩效调研报告

1、行政区基本概况1、1 地理位置和行政区划1、2自然条件1、2、1地形地貌1、2、2土壤1、2、3水文与水资源1、2、4气候1、2、5植被1、3社会经济状况1、4土地利用状况1、4、1土地利用现状结构1、4、2耕地种植熟制1、4、3各种粮食作物的平均单产、最高单产、最低单产1、4、4粮食种植投入产出情况1、5基础设施情况1、5、1交通设施1、5、2农田水利设施1、5、3电力设施1、5、4生态环境保护设施1、6土地利用限制因素分析

2、土地开发整理对补充耕地的作用2、1土地开发整理补充耕地的数量2、2土地开发整理补充耕地的质量/生产能力分析

3、土地整理对耕地质量的影响3、1土地整理对土壤质量/生产能力的影响3、2土地整理对提高集约化利用水平的影响

4、土地开发整理对于区域粮食安全和农民社会保障的影响 4、1土地开发整理对粮食安全的影响4、2土地开发整理对农民社会保障的影响

5、土地开发整理对于生态环境的影响5、1土地开发整理后土地用途及地面景观的变化特征 5、1、1耕地变化5、1、2林地变化5、1、3未利用地变化5、1、4其他用途土地变化5、1、5地面景观变化5、2土地开发整理中水资源利用特征5、2、1水资源来源5、2、2水资源用途5、2、3水资源供给情况5、2、4农业灌溉措施5、3土地开发整理对生态环境影响

6、土地开发整理政策建议6、1土地开发整理实施过程中的宝贵经验6、2土地开发整理实施过程中的问题不足6、3今后我国土地开发整理工作的发展方向和原则 6、4合理实施土地开发整理的政策建议

7、土地开发整理项目案例介绍7、1项目区基本情况7、1、1项目所在地地貌类型7、1、2海拔高度与坡度7、1、3岩石类型7、1、4土壤7、1、5原生植被7、1、6土地开发整理的限制因素分析7、2项目土地开发整理措施7、2、1土地平整工程7、2、2农田水利工程7、2、3田间道路工程7、2、4防护林工程7、3项目投资情况7、4项目新增耕地及其利用情况7、4、1项目区总面积7、4、2新增耕地面积7、4、3新增耕地种植作物及其单产7、4、4新增耕地使用权处置7、5土地开发整理项目实施过程中的宝贵经验、问题与不足，并由此提出相对应的建议和措施。