第一篇：国内外绩效管理调研报告
国内外绩效管理调研报告
一、国内外企业绩效管理现状
（一）国外绩效管理的理论与实践
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。
在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。
（二）我国企业绩效管理的现状
国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。[6]
就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。
二、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析
谈到绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利:另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。笔者在企业调查时发现了同样的现象:在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。现象一:考核者和被考核者的抵触
在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。
现象二:“两张皮”现象
我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。
现象三:流于形式现象
所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少
都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。
那么，导致上述问题的原因究竟是什么?笔者分析了许多的实施案例，在比较国内国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企业的管理现状，即使系统的实施绩效管理解决方案，也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。
管理学的系统理论告诉我们，组织不能孤立地存在，管理如果不考虑环境要素，就不能很好地发挥其功能。当一般变量间接地影响组织和组织功能的时候，特殊的因素会对组织产生直接影响。市场竞争的增强、技术的发展以及社会经济和政治等因素都会迫使组织和管理者在决策或采取行动时采用系统的观点。组织依赖其存在的环境来决定各种投入，安排产出，这使组织与其存在的环境相互影响和作用。
系统理论也强调这样的观点。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其它部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。按系统观点组织企业，不但不会消除企业的各项基本职能，而且它还使各个分系统和有关部门的关系网络看得更清楚，使那些基本管理职能能围绕着系统及其目标而发挥作用。
所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。
总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。
就笔者调查的情况看，三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。我想这也正是一些咨询公司设计的绩效管理方案实施效果不佳的最主要的原因:他们片面追求管理方案技术上的完美性，陷入了绩效管理技术的泥潭不能自拔，没有通盘考虑绩效管理系统要充分发挥其作用需要企业内部其他管理要素的支撑。事实上，人力资源管理系统只是企业管理系统中的一个子系统，而绩效管理又是人力资源管理系统中的一个子系统，因此在推动绩效管理变革时，一定要跳出系统本身，才能够对该系统施加影响，使该系统发生质的变化。
第二篇：税务机关绩效管理调研报告
以下提供一篇调研报告给大家参考！
绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。
一、基层税务机关实施绩效管理的必要性
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KpI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
（三）把握好五项原则，在实效上下功夫
一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。
第三篇：绩效情况调研
上海区域事业部绩效/IDP执行情况调研
调研目的：
根据“绩效管理操作指引”规定，“绩效比例控制复核通过后启动绩效面谈，部门/职能负责人需要与员工进行绩效和IDP面谈“，通过调研报告，帮助公司了解各部门与片区绩效管理现状及改进方向，提升管理层绩效管理能力，加强绩效沟通，打造绩效公开透明的文化。
调研方法：
本次调研根据员工在绩效目标制定和绩效结果反馈两个方面对上级的满意度，通过分数对比进行分析。
成绩转化规则：
1.如员工有绩效面谈，则此份问卷根据调研结果计分；如员工无绩效面谈，则此份问卷作废。
2.调查问卷共10个题目，分为两类：1-4题为“绩效目标制定”相关问题，5-8题为“绩效结果反馈”相关问题；
3.调查问卷每题目共3个选项，是=10分，不确定=5分，否=0分； 4.题目得分=（∑选项得分*该选项选择人数）/有效问卷数量。题目设置： 您所在的部门？ 【选择】
我知晓我的绩效考核评价人有哪几位？ 【填空】
本季度我的上级与我进行了绩效面谈； 是 否
我对自己的季度绩效存在异议 是 否
1、上级会就下一阶段的工作计划与我进行沟通并得到我的承诺 是 不确定 否
2、上级在沟通中帮助我认识到目标是如何承接团队或公司目标的 是 不确定 否
3、针对目标制定，在我提出疑惑或资源需求时，上级能够给与让我信服的解释与有效的支持
4、在与上级沟通工作目标制定时，上级能够提出明确的衡量标准，使我清晰自己的工作要求与目标
是 不确定 否
5、上级会清楚的向我反馈我的绩效成绩与等级 是 不确定 否
6、上级能够通过具体案例认可我的优点并指出我的不足 是 不确定 否
7、上级会根据我的绩效情况反馈相应的改进建议 是 不确定 否
8、上级会告知部门所有员工获得A及B+的人员，并说明原因 是 不确定 否
我不了解IDP是什么？【强关联设置】 是 否
通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位的能力差距 是 不确定 否
通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位需要的关键历练 是 不确定 否
第四篇：市政协关于如何创新社区管理专题调研的绩效报告（精选）
市政协关于如何创新社区管理专题调研的绩效报告 市政协机关
根据市政协2012年上半年重点工作安排，今年2至3月，部分市政协委员在市政协副主席吕中亚带领下，就我市城市居民小区（下称小区）建设情况进行了调查研究。调研组深入有关部门、单位和小区，召开座谈会7次，发放调查问卷1200余份，询访办事处、社区党组织、居委会、物业企业、业主委员会负责人16次。期间还参观考察了上海、北京的小区建设，学习两地在推进小区公共服务方面的好经验好做法。在深入调研的基础上，调研组5次召开会议对相关情况进行细致归纳梳理，认真分析论证，提出针对性建议，最终形成本报告。现将调研情况报告如下：
一、我市小区的基本情况
目前，我市市区（不包括铜山、贾汪）小区999个，其中实施物业管理270个、准物业管理75个，单位自管、办事处监管等小区654个（多为15年以上老小区）。近年来，市委、市政府高度重视城市小区管理。在全面提升城市公共空间环境面貌的同时，切实加强小区内部环境改善与整治，取得了初步成效。一是小区管理机制基本形成。市政府研究制定“市级指导、区级主抓、重心下移、属地管理”小区管理办法，调整物业管理监管体制，发挥各区政府和街道办事处（下称办事处）的监管作用，基本形成“市级指导、条块结合、三级监管”的运行机制。二是规划引领作用得到加强。严格新建小区公共建筑配套和使用，科学规划老小区（15年以上）新增公建配套和停车库（位）选址。问卷调查中，对小区配套设施、群众文化生活、出行生活便利化的基本满意度仅在50%左右。
三是工作经费不足。目前全市社区建设资金主要靠临时拨付使用，没有建立起以财政投入为主体的社区投入机制、以奖代补及考核奖励机制。缺少社会组织对社区建设的有效投入。经费使用缺少有力保障，既影响了社区建设工作的深入开展，也无法在小区公共服务拓展上提供必要支持。
四是职能部门服务不到位。据调查，涉及小区公共服务的相关单位包括房管、民政、城管、公安、体育、文明办等20余家党政部门，实际上，一些职能部门服务小区的意识缺乏，致使许多公共服务没有真正落实到小区、使居民得到实惠，在小区基本公共服务方面有不到位甚至缺位现象。
五是工作合力尚未形成。调研中发现，区和办事处对小区工作积极性不高，特别是办事处由于发展和稳定的任务重，经费、人员少，主动协调解决小区问题的意识不强，对小区监管不够。小区附近单位与街道、居委会、小区沟通不多，对小区建设和公共服务支持力度不大，有的单位场地或设施等资源即使闲置，也不愿为小区居民开放。
三、推进基本公共服务进小区的建议
目前进行的幸福家园创建活动是徐州经济社会发展到一定阶段提出的新要求，是党委政府改善群众居住生活条件，提高群众生活质量，增加群众幸福指数的重要举措。在重点抓好小区管理水平提高的同时，以满足小区基本公务服务需求为导向，大力推进公共服务体系建设，更好地强化政府公共服务职能、创新社会管理方式，不断提高居民的满意度和幸福感，建设具有徐州特色的幸福家园。要按照“试点先行、逐步延伸、全面覆盖”的基本原则，在鼓楼、云龙、泉山三区先期选择部分基础较好、规模适中的小区开展公共服务的试点工作，明确各级政府责任，发挥职能部门优势，力争用3－5年时间，在全市基本实现小区公共服务的全覆盖。
（一）统筹安排，稳步推进基本公共服务进小区
建立协调机构。依托全市幸福家园创建活动，明确市、区政府幸福家园示范小区创建领导小组作为推进基本公共服务进小区的领导机构，负责全市基本公共服务进小区工作的组织领导、统筹协调和调度督查。指导街道、居委会进行社区公共服务体系建设调查统计，汇总分析，有针对性的制定基本公共服务进小区实施方案。
明确工作职责。市、区政府职能部门要发挥好主导作用，根据各自职能，制定推进计划，完善政策措施，保障资金投入，加强行业监管，促进基本公共服务进小区各项工作的落实。街道办事处要逐渐把工作重心转移到社区建设和服务上来，发挥街道办事处在辖区综合协调管理的作用，形成条块结合，各方参与，优势互补的工作格局；同时，建立包挂小区制度，指导协调小区居委会、业主委员会、物业管理公司开展工作，确保基本公共服务能进到小区、落到实处。居委会定期调查听取居民对小区公共服务的意见，协助市、区政府职能部门和街道做好有关工作，共同完成相关任务。
（二）突出重点，把基本公共服务进小区落到实处
推进社会保障服务进小区。为小区全部老年人建立信息档案，特别为80周岁以上的老年人、其他有服务需求的老年人和60－79岁重度残疾人，建立居家养老服务信息档案。实行小区老年人优待服务，60周岁以上的老年人免费进入景区景点、公共文化设施；60－64周岁的老年人乘坐公交半价优惠，65岁以上老年人费用全免。为小区80周岁以上老年人发放高龄津贴，100周岁以上老年人办理医疗补助。推行社区企业退休人员服务，为这部分人员提供社会化医疗费报销服务，在社区开展享受社会保险待遇居民的资格认证工作，开展城乡无保障老年居民福利性养老金、城乡居民养老保险、医疗保险的申请登记、公示核实、受理报销等工作。为社区低保对象提供登记公示和相关信息报送服务，核实家庭基本情况，切实做到“应保尽保”。
推进公共卫生服务进小区。发挥社区卫生服务中心作用，不定期开展以疾病预防、医疗、保健、康复和常见病、多发病诊疗为主的“卫生服务进小区”活动。在居民自愿基础上建立居民健康档案，每年为居民提出针对性的健康建议。关注小区弱势群体，为试点小区的下岗无业及特困群众提供免费体检。推行社区居民转诊服务，推动社区卫生服务机构与有关医院按有关部门规定建立双向转诊关系，指导社区居民合理转诊，提供相应的便利服务。
推进文化体育服务进小区。加强小区文化活动室等文体场所建设，适时组织开展露天演出、公益电影放映等形式多样、群众喜闻乐见的文化活动，丰富居民精神文化生活。健全完善小区体育设施，有条件的小区开设乒乓球、羽毛球场地，满足居民不同层次的健身需求。鼓励建立各类社区群众体育组织，推动社会体育指导员进社区，加大对社区群众健身的指导服务。组织开展经常性的社区体育比赛和健身活动，提高体育生活化水平。制定小区居民体质检测计划，每年开展一次社区成年人体质测定服务，为居民建立体质健康档案。
推进安全服务进小区。加强专职巡防队伍建设，试行社区民警兼任居委会治安主任，组织物业管理人员维护小区治安和城市秩序，为居民提供日常巡逻和防控服务。有关部门要指导建设单位和物业服务企业，加强对小区物防技防设施的建设和管理，对具备条件的社区实行封闭式管理。
第五篇：绩效管理工作情况报告
绩效管理工作情况报告
为认真贯彻中纪委关于开展绩效管理工作的总体部署，加快推进我市绩效管理工作的步伐，根据《2011年政府绩效管理工作要点》的要求，现将有关情况汇报如下：
一、绩效管理工作的沿革
绩效管理工作的前身是岗位责任制工作，起始于80年代中期，由各个地方的人事部门牵头，与机关工作人员岗位责任制考核相结合。结合实际，我市的岗位责任制正式开始于1989年，当年提出的口号是“明确任务责任，坚决依法行政”，同时将市十一届人大二次会议通过的《政府工作报告》按部门职能进行分解，编制了《**市1989年重点工作目标管理责任书》，并提出“公开接受监督”，此后这项工作在我市坚持下来，在实践中不断深化，不断完善，并逐步和公务员考核工作分离。
二、绩效管理工作的主要作用
简单而直观的说法，绩效管理工作就是构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，通过对责任单位进行以绩效管理为重点的综合性考核，推动政府执行力和公信力的提升。我市绩效管理工作的职能作用主要有三点：一是保证作用，就是保证市委、市政府的工作部署落到实处，从实践来看，在保证人代会通过的《政府工作报告》的落实方面，发挥了很好的作用，较好的解决了决策和执行脱节的问题，提高了政府的信用度，1
同时又系统性的提高了政府工作的整体结合力。二是激励作用，就是对目标管理责任单位来说，市委、市政府布置的目标任务，完成的好坏与否，会得到不同的评价，有鞭策有褒扬，当然既有精神奖励，也有物质奖励。三是导向作用，一方面是激励作用带来的，将大家的注意力引导到比工作比实效上来，另一方面，是通过目标的设置与否，目标权重大小，目标设置结构，将各部门的关注点聚焦到市委、市政府的中心工作上来。
三、绩效管理工作的特点
一是激励作用，20年的实践证明其激励作用仅次于干部任免工作。绩效管理是党委、政府领导部署并落实全面工作，调动方方面面积极性的有力工具。二是覆盖面广，包括了全市党政群机关各方面的工作。三是具有系统性，特别适合用来落实例如《政府工作报告》等工作部署和涉及若干部门的专项工作。四是考核结果具有综合性，是全市唯一的综合性考核，责任单位高度重视，上下认可度高。五是绩效管理工作的要点在政府部门和县区，经济和社会发展的各项指标主要政府部门的工作来反映。
四、**市绩效管理考核的体系和内容
1、省政府考核市政府的目标；
2、市委常委会工作要点分解；
3、《政府工作报告》分解任务；
4、固定资产投资和“861”行动计划任务分解；
5、民生工程任务分解；
6、市国民经济和社会发展计划；
7、市政府城乡基础设施建设、服务也发展等其他单项工
作部署；
五、**市绩效管理工作的划分
一是突出重点，不搞面面俱到、考核的重点不在日常工作，而是紧紧围绕市委市政府的重点任务；共性目标作为否决性指标，原则上不占分。二是全面实行量化考核，考核结果以分数为准，增强考核的客观性和可操作性。三是**首创的基本得分率为80％的计分方法，使得高分率向有难度的、有社会影响的、上级重视的目标倾斜，有效避免了制定目标就易避难的情形。四是鼓励各单位积极在各方面争取荣誉。
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