第一篇：【HR解读】如何破解事业单位HR管理难题——事业单位访谈
【HR解读】如何破解事业单位HR管理难题——事业单位访谈
人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由专业机构进行管理，以破解企业人力资源管理难题，降低人力成本，实现效率最大化，助推企业人力资源转型。《劳动合同法》的出台让中国人力资源和劳动保障的监管环境日趋完善，国内企业观念更新，对人力资源外包服务的需求不断增大。
《中国人力资源外包服务市场2011-2015年预测与分析》报告显示，受企业对人力资源外包服务(HRO)业务日益增长需求和政府对业务流程外包(BPO)业务支持政策的正面影响，中国人力资源外包服务市场在2010年保持较快增长，同比增长19.1%，市场总规模达到 12.2 亿美元。IDC预计到2015年HRO市场总规模将达到2996.1亿美元，未来五年复合增长率(CAGR)将达 19.7%。
事业单位是依法设立的从事教育、科技、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织。事业单位作为担负一定社会职能的公益性部门，与行政单位和企业相比有其特殊的属性和职能，因此，事业单位的人力资源管理具有其自身的特殊性。事业单位的人力资源管理有何特点？2011年3月23日，中央发布《推进事业单位改革指导意见》，预示着事业单位五年过渡期中，单位编制将只减不增，编制问题给事业单位带来什么影响？如何突破此影响？事业单位在改革过程中，除了编制问题外，其人力资源管理面临的其它难题是什么？这些难题又该如何解决？其人力资源该如何转型才能适应事业单位改革的成功进行，适应日益变化的市场竞争？人力资源外包能在事业单位的改革中提供何种帮助？
带着此类问题，本期《HR解读》专题策划栏目采访了相关专业人士，共同探讨破解事业单位人力资源管理难题之道。
HR解读： 在具体的劳动和人事事务方面，贵单位编外人员管理经常遇到哪些问题？（如员工劳动关系、编外人员配套的管理制度、考核机制、编外员工薪酬、人员素质、劳动争议方面等）
某国土资源局人事部主任：袁主任
答：主要是考核机制和编外员工薪酬方面，编内与编外人员在考核机制和薪酬方面有所不同，我们正在考虑优化编外人员薪酬内容，丰富工资构成，加强薪酬绩效考评体系的建立。编外人员薪酬可能会结合比较合理的薪酬绩效考评体系，通过定期对员工的贡献值的考量，发放不同级别的薪资，以减少员工“大锅饭”的平均主义感，增强其工作的积极性与创造性。
某医院政工科黄老师
答：主要的是编外人员配套的管理制度和考核机制不是很完善。由于受各种历史及观念的影响,事业单位编外人员不能够享受与编制人员同等的薪酬福利待遇,从而导致了其工作热情下降。现有的编外人员管理和考核制度在一定程度上制约了人才的引入。接下来我们需要做的是认真落实“劳务工试用期考核”及“日常管理月考核”，针对不同岗位、不同专业、不同层次的编外人员，制定了“岗前培训管理办法”、“编外人员岗位考核办法”以及各岗位的具体考核标准和相关配套文件，形成了一套综合考核评价管理体系。
中国银行某支行 鲁主任
答：目前很多企业都存在编外人员或多或少出现管理问题的现状之下，得益于外包服务商提供优质的服务，我们单位目前还没遇到过问题。
HR解读：决编外人员问题，请问贵单位有使用这项服务吗？效果如何？
某国土资源局人事部主任：袁主任
答：正在使用，效果不错。人力资源外包公司代为解决了很多用人过程中的繁琐事宜，但编外人员加班情况的认定及加班工资的发放问题因受事业单位阳光工资的连带影响无法解决，此问题有待研究解决。
某医院政工科黄老师
答：是的，正在使用这项服务，效果比较明显，比如能有效增加员工工作积极性，人事结构的多元化促使员工之间的良性竞争等等。我们使用的是泛亚人力提供的派遣服务，因为泛亚和员工沟通比较多，管理非常贴心，所以为我们单位的人力资源管理减轻了很大的负担。
中国银行某支行 鲁主任
我单位从2010年1月起采取派遣员工这种形式，效果还可以。在一定程度上解决了我们单位劳动合同管理问题，当劳务人员因违反规定解除、终止劳务关系等后期工作均由外包服务商处理，避免了我们单位与劳务人员间的劳动争议，减少了各方面的成本。
HR解读：随着聘用制的全面实施，编内人员从制度层面得以确立基本的聘用合同关系。但是大量的编外人员由于种种原因并未建立基本的劳动关系和福利保障，以致其成为阻碍改革的难点。贵单位编外人员现状如何？（有多少编外人员？主要集中在哪些岗位？学历层次、年龄层次？）这些编外人员的劳动关系、人事档案管理、工资、社会保险问题、工伤鉴定和认定问题、退休手续办理、保险异地转移等工作如何解决？
某国土资源局人事部主任：袁主任
答：现有编外人员53人，主要集中在综合型岗位。学历层次为大专、本科，年龄在22-40岁之间，以22-30为主。编外人员与人力资源公司签订劳动合同，用人单位与人力资源公司签订相应合同。编外人员自行与当地人才市场联系进行人事档案管理；用人单位制定聘用人员管理制度及相关配套的劳资标准，知会并拨款给人力资源公司为编外人员发放工资，缴纳社会保险；保险异地转移工作由人力资源公司进行办理。由于本用人单位的工作性质及编外人员的年龄，暂不存在工伤鉴定、认定问题和退休手续办理等事宜。
某医院政工科黄老师
答：现在编外人员71个，涉及到后勤，驾驶，临床岗位等，学历大多属于大专至本科，年龄层次在21岁—27岁较多；劳动关系建立及人事档案管理，工资和社会保险等问题都由员工派遣方集中解决，不需要我们单位参与解决。泛亚
人力在解决外派员工问题方面，有一套成熟的实施流程和体系，能为我们受派遣方提供高质量的服务。
中国银行某支行 鲁主任
答：我们单位本身员工数量不多，目前有编外人员2人，驾驶员岗（大专、35岁），门卫保安岗位（高中、37岁），由于我们编外人员比较少，在管理上也显得比较容易，直接与我们的服务商泛亚人力进行沟通，由他们提供专业的服务为编外人员解决人事档案管理、工资、社会保险问题、工伤鉴定和认定问题、退休手续办理、保险异地转移等问题，我们采取派遣员工这种形式，一切按照国家政策规定执行。
HR解读：实施员工派遣后，您的工作有哪些改变？对于解决事业单位难题，您认为派遣员工服务的价值主要体现在哪些方面/带来了哪些好处？（比如劳动关系等事务性工作、管理成本；劳动争议；员工合法权益维护；减轻包袱轻装上阵„„）
某国土资源局人事部主任：袁主任
答：改变是增加了接受编外人员对薪酬福利咨询并与人力资源公司沟通解决的工作量。因用人单位实施员工派遣只有半年时间，目前认为派遣员工服务的价值主要体现在为用人单位减少了劳动关系等事务性工作、管理成本。
某医院政工科黄老师
答：实施派遣以后工作方面避免了处理繁琐的员工问题，减少了相当一部分单位老员工管理难、沟通匮乏管理的问题；被派遣的员工劳动关系在派遣公司，使其办理相关证明手续更加方便快捷，避免不必要的请假。使入、离职时各种人事、保险转移工作更明确，确实降低了用工风险，减少了招聘成本和人力资源管理的相关工作。
中国银行某支行 鲁主任
答：我们单位编外人员比较少，这方面的问题也没那么突出，不过还是有一定程度的改变，比如减少了一部分管理成本，不用担心与编外员工的劳务关系纠纷等方面的改变，这些改变都能使我们花更少的精力去处理那些琐碎的事。
HR解读：对于服务商的服务，您是否满意？您认为应当如何选择一个合适的外包供应商？
某国土资源局人事部主任：袁主任
答：还是非常不错的，泛亚管理人员经常会到局里进行沟通，我们有什么需要也是随时交流和讨论。所以非常人性化并且能及时解决员工问题。对于供应商选择，当时主要考虑泛亚人力是非常有经验及规范的企业，并通过同行之间的了解，最终选择泛亚公司。所有在供应商的选择上专业性和团队力量、企业的规范程度是必须考量的。
某医院政工科黄老师
答：跟泛亚管理人员，沟通还是一直很默契，泛亚人员办事也很效率，执行能力很不错。至于选择好的供应商，我觉得要确实能给事业单位带来转变，实行外包是一个长期的决策与投入，因此我们对外包服务供应商的资质提出了较高的要求。我们在选择外包供应商的时候，不仅仅着眼于成本考虑，还对外包服务商是否长期存在发展，是否有功能完备的软硬件服务平台、是否具有丰富的操作经验、是否会严格遵守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容都进行了综合考量。
中国银行某支行 鲁主任
答：目前还是挺满意的，泛亚人力能提供专业的服务，使我们不用担心派遣过来的员工管理问题，既解决了我们单位人员匮乏问题，也减少了我们的招聘管理等方面的成本。首先要通过调查了解，最重要的是考虑外包服务商的资质、专
业性、自身团队实力、行业信誉，然后考虑服务质量和收费，泛亚人力是我们在经过了解和比较之后做出的选择。
第二篇：连环五计,破解HR年底招聘难题
连环五计，破解HR年底招聘难题
招聘难，似乎成了HR每到年底一成不变的话题。是人才出了问题，还是HR自己出了问题，甚至，是企业出了问题？那要怎样做才能有效地招到合适的人才？
临近年末，金九银十的招聘季已过，人才市场和各种招聘会就跟入冬的天气一样冷清，那些让公司苦苦寻觅的人才们也似乎像北极熊一样藏匿起来冬眠啦。这时却有很多HR，仍然背负着沉重的招聘指标，和猎人一样四处狩猎却收获甚少。
对HR来说，简历多才是福。好吧，那咱就广撒网多捞鱼，各种大大小小的招聘会不辞辛劳地跑，可是一天招聘会下来，问津者寥寥；网络招聘也要抓抓，可是刷了一周招聘信息，收到的简历却屈指可数。我们不禁在心里感叹，年底招聘怎么就那么难啊？
招聘难，似乎成了HR每到年底一成不变的话题。是人才出了问题，还是HR自己出了问题，甚至，是企业出了问题？那要怎样做才能有效地招到合适的人才？
招聘难之三大怪状
说到招聘难，根据赶集网针对其客户的HR发起的一项调查，高达72%的受访者认为，“人才招聘难”已成为中国人力资源管理者面临的主要问题 [详细]。不但如此，放眼各大人才市场，招聘难的状况也是家家有本难念的经，各有不同甚至怪状频现。
（一）怪状一：求职者就业难，企业招聘难
正值2012届应届生的求职季，就让我们来看看毕业生求职市场。根据教育部的统计，2010年高校毕业生总人数超过630万人，比2009年增加近20万人，创下历史新高。求职人数的激增、经济增长的放缓，使得近几年中国应届毕业生在就业问题上面临着前所未有的难题。按理在如此过盛的人才供应背景下，作为人才需求方，企业的招聘应该易如反掌才对，但是大部分企业的HR仍然抱怨人才难招，这是为什么呢？[新闻链接：毕业生找工作难 企业招聘难 两“难”难在哪？]
（二）怪状二：这边厢招聘难，那边厢裁员忙
当餐饮、电商等行业的HR苦于一才难求之时，汽车、电子等行业的HR却挥起裁员之斧，动辄几百上千人的裁员规模足以让业界震动。这样的对比发生在不同行业、不同企业之间也许不足为奇，但是如果同一个企业内左手裁员，右手招人，岂不怪哉？
新闻链接：
电商也疯狂：为什么一边裁员一边招聘？
移动互联网行业人才荒 年薪20万招不到人
电子商务行业现大面积“人才荒” 挖角成风
（三）怪状三：国企外企过热，中小民企遇冷
在每一个校园招聘会的现场，这样的情景基本上大同小异：一边是大型国企、外企的招聘摊位前排起长龙，另一边是一些中小型民企摊位前冷冷清清，国企、事业单位、民企招聘冷热不均的现象相当明显。“同学们毕业后的首选大都是机关事业单位，然后是国企和外企，一般愿意选择民营企业的比较少。”上海理工大学的应届生小黄坦率地表示„[新闻链接：校园招聘：研究生青睐铁饭碗 羞于谈薪酬]
年底招聘难，到底难在哪儿？
对HR而言，“招聘难”的感受已经不局限于年底了，也许一年四季里这样的感受都挥之不去，只是年底这个特殊时段感觉尤为明显而已。然而，冰冻三尺非一日之寒，要深究其中原因，还得对企业内外部进行全面而深入的分析。
（一）难点一：招聘渠道和方法的局限性
招聘工作是直接关乎到招聘效果的因素。很多HR甚至没有梳理出一个合理可行的招聘流程，却抱怨公司薪酬、知名度低导致招聘难度大，结果只会不得要领。[新闻链接：人事招聘中经常存在什么问题？]
（二）难点二：薪酬竞争力+公司软环境
迫于老板方面的压力，每个HR也许都幻想着找到一个“让马儿吃得少甚至不吃草，又让马儿跑得快”的终极“大招”，但是俗话说了，“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”，俗话又说了，“人往高处走，水往低处流”，一个没有竞争力的，甚至连员工基本生存保障都不能保证的薪酬体系，又如何能留的住人呢？[新闻链接：物管企业遭遇招工难 薪酬低使行业缺乏竞争力]
（三）难点三：企业知名度品牌度不高
根据科锐国际发布的《中小企业招聘现状与趋势调查》报告，有47%的调查对象认为缺乏知名度和雇主品牌导致企业难以吸引到优秀人才是最为严峻的挑战，其次是企业缺乏竞争力的薪酬体系（40%）及缺乏有效招聘渠道（37%）；此外，也有部分调查对象补充认为企业所在地域限制了对人才的吸引力。[新闻链接：中小企业招聘难：知名度及品牌成首要原因]
难点四：人才供求结构性矛盾
纵观今年三季度人才供求情况分析报告，看似人才供应总量明显下滑，但在竞争压力相对减弱的理性数据下，供求结构性矛盾依然突出，部分职位类型人才竞争仍旧激烈，出现一边是海水一边是火焰的现象。有观点认为：人才流动性不
足，是导致用工短缺矛盾的主要根源。[新闻链接：“就业难”悄悄变身“招聘难”？]
破解招聘难题的连环五计
找到了招聘难的根本原因之后，只要对症下药总能药到病除。对一个企业的HR而言，有些方面是我们无能为力或鞭长莫及的（例如国内的人才结构性矛盾、企业的知名度），除此之外，在我们的职责范围内，可以通过以下五个方面层层推进招聘工作，破解招聘难题：
连环五计之一：拓宽招聘渠道
近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，我们如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功呢？[新闻链接：招聘渠道的选择]
连环五计之二：更新招聘简介
般来说，单位在招聘广告中的任职要求越清晰，收到的简历和找到的候选人越接近岗位要求。面对千篇一律、高度雷同的招聘广告，求职者除了感觉你公司HR不专业外，还能够给他们带来什么好印象呢？HR要做的就是根据自己公司的实际情况，制定自己公司的工作说明书，并将它用之于招聘、考核和培训上。[新闻链接：解决招聘难，先从改变思维定势开始]
连环五计之三：改进面试流程
面试在整个招聘流程中的作用不言而喻，然而一次卓有成效的面试，绝不仅仅在于与求职者面谈的那几十、十几分钟之间。这里我们引入了近两年特别受HR推崇的结构化面试方法。结构化面试又称标准化面试，其中一项主要要求是对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。整个面试的实施，提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试人不能随意变动，考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。[新闻链接：员工招聘中结构化面试的设计与应用]
连环五计之四：提高薪酬竞争力
作为一个HR，也许无法否认一个有竞争力的薪酬体系对招聘的助益有多大，也因此不要为了迎合老板而刻意回避提高薪酬待遇的现实了。当然，提供薪酬竞争力绝非等同于“提高工资”，一个有竞争力的薪酬体系应当是使企业的福利待遇的效用最大化，甚至可以在不增加人力成本的前提下，使企业对外部人才更具吸引力，对内部员工更具激励性。[新闻链接：如何让薪酬体系更有竞争力]
连环五计之五：打造企业软环境
什么是企业软环境？这是一个没有标准答案的问题。三茅认为，所谓企业软环境，就是除去企业“硬件”（如办公环境、工资福利等）之外的条件，比如员工关系、领导作风、企业价值观等因素，简而言之，就是企业文化。一个成功的企业需要有良好的企业文化，一种良好的企业文化是企业发展强大的内在驱动力量。[新闻链接：三步走，打造优秀企业文化]
第三篇：HR的新难题：如何管理实习生
HR的新难题：如何管理实习生
来，也给企业人力资源管理带来了一门新功课，而不少 HR显然在这门功课上遇到了难题。
实习生，想说爱你不容易在求职竞争越来越激烈、人才要求水涨船高的今天，拥有丰富或相关领域的实习经历，已经成为企业招聘应届毕业生时一项重要甚至是必备的条件。实习成为大学生们最重要的一门必修课，越来越多实习生的到
王先生是一家民营企业的 HR经理，最近为实习生的事情搞得焦头烂额。他所在的企业成立时间不长，方方面面都急需人手，而人工成本对于尚处于创业阶段的企业来说，必须精打细算。因此和老板一合计，王先生准备招聘一些实习生，一方面可以灵活应对用人需求随时变化的项目，降低人工成本；另一方面，还可以在大学这个人才生产的第一线上，直接发掘、培养出愿意与公司一起成长、志同道合的人才，可谓一举两得。
但是，事实上，这个“两全其美”似乎只是王先生和企业的一厢情愿。首先实习生招聘工作就让王先生累的够呛。企业收到的简历不少，约好面试，但往往十个学生最后只有一两个来面试。好不容易碰到相谈甚欢、有意向实习者，人未到，“抱歉”先到，不是导师安排任务，就是功课临时有变化，更有甚者，“杳无音信”了。王先生费了不少劲，总算招来了四名实习生，入职时都信誓旦旦最少可以实习三个月，项目经理和同事们像师傅带徒弟一样，手把手卯足了劲培养。可是没到一个月，已经陆续走掉了三个，理由无非是学校或家里有事。而且这些实习生辞职还都是搞“突然袭击”，甚至差点让项目开了天窗。
王先生马不停蹄地开始了第二轮实习生招聘，可是从招聘开始，同样的状况再次出现。昨天又有两个第三轮招聘来的实习生不辞而别，面对项目经理对人事部门办事不力的抱怨，王先生也很困惑：这到底是怎么了？是实习生出了问题，还是我出了问题？
实习生管理的选择题
王先生遇到的问题，不少企业的 HR们也都或多或少地遇到过。当然，部分大学生诚信缺失、缺乏毅力也是原因之一，但人力资源管理的问题永远都是双方的，更何况面对实习生这个刚踏入职场的新群体，企业还应负有更多的管理责任。
在分析和探讨王先生的困惑前，我们首先要做一道选择题：实习生到底是企业的廉价劳动力，还是潜在竞争力？对这个问题的回答，代表了两种完全不同的用人观。
将实习生视为廉价劳动力的企业，只是将实习生看做“人力”，是初级的、临时的、可随时被替换的劳动力，实行的是粗放式的招聘和只使用不开发的管理。这种注重短期效益的用人观忽略了实习生独有的人才价值，对人才的不尊重必然难以激励人才发挥价值，还会陷入招聘流失再招聘再流失的恶性循环。这样不仅没有达到降低人工成本的目的，反而在无形中增加了员工管理成本，还可能给企业日常工作的顺利开展造成不必要的麻烦和损失。
而若将实习生视为潜在竞争力，则更强调实习生也是一类“人力资源”，将其放入企业的人力资源战略中进行规划，把实习生管理融入整个企业的人力资源管理过程中，视“实习生与企业的共同成长”为目标，追求个人价值和企业价值最大化之间的平衡。这一用人观显然更容易实现实习生与企业的双赢，实习生能在成长中为企业创造价值，并可能实现就业；企业有可能甄选到契合度非常高的人才；通过实习生口碑相传，企业还能在校园中树立起有影响力的雇主品牌……
不少世界 500强企业在实习生管理上已经做出了表率。西门子学生圈是该公司一个全球性人才培养项目，学生圈中的学生有机会被选拔参加其他的全球人才培养计划。在GE，表现突出的实习生将优先加入该公司为期两年的管理培训生计划。IBM针对暑期实习生，设置暑期学校，将 IBM职业培训中的特色课程搬到了课堂中，提升学生商业领域相关知识。陶氏化学向实习生提供在真实商业世界的工作经历，实习生可以通过参加真正创造产值的项目而了解到自己的所长。这些 500强企业还达成了一个共识：实习生项目并非单纯为公司培养人才，也是出于一种社会责任，希望为高校毕业生提供一个从学校到社会的过渡桥梁，帮助他们提高就业竞争力。这一人才观和远见无疑值得本土企业借鉴和学习。
实习生管理的六样武器
观念决定出路，有了正确用人观的指引，王先生的问题算是有了解决的前提。而针对他在管理中遇到的具体难题，还必须有相应的对策。
企业实习生有着不同于其他员工的特点，一方面他们作为缺乏工作实践和社会经验的学生，有着学生群体的心理特征和行为方式；另一方面，作为企业的员工，需要扮演好职场上的角色。这就决定了企业在实习生管理中，必须因地制宜、因材施教，方能破解实习生管理的难题。
工作分析
HR应对企业的用人需求提前预测、提前准备，并制定好应急预案，统筹考虑，合理安排。而最关键的是要做好工作分析，确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的能力特征。一是可以确定在哪些岗位需要招募实习生、招募什么样的实习生，而哪些岗位必须招用正式员工更为适宜，还可以确定通过何种渠道、方法更容易招聘到具有某种素质的人才；二是通过工作分析所获得的信息，为实习生薪酬、绩效考核、培训等多项人力资源管理活动奠定基础。
求同存异
实习生来企业实习存在着各种心态，有的是为了完成学校安排的实践课程；有的是为了在实践中磨练自己；有的是为了勤工俭学；还有的是为了就业……而企业的心态也各有不同，有的是为了选拔人才，有的是为了解决临时性的人才短缺，有的是拗不过情面被安插了实习生……实习生的目的和企业需求往往存在某种程度的偏差，一旦不能契合，就会南辕北辙。首先，企业在招聘中就应该了解清楚学生的实习目的。例如，如果企业今年没有正式员工招聘计划，则在招聘实习生时，一定要了解前来应聘的大四学生的目的，并及时告知上述情况，因为这类学生往往就业目的性很强，尽早沟通可避免不必要的麻烦。其次，实习生进入企业后，企业应该通过会议、培训以及各种沟通渠道，向实习生宣传企业的目标和价值观，主动了解实习生的期望，尊重他们的个性，找到二者的结合点，并以此为基础进行管理。
知识共享
实习生掌握的新知识、具有的探索精神，能给企业带来创新冲击，是不容忽视的潜力。因此应建立共享性知识管理体系，不仅强调知识分享，更强调知识创造。企业愿意共享的态度，可以让实习生感到自己没有被边缘化，受企业信任，从而获得有效的创新激励。企业可以引导实习生积极参与经营和管理，适当向他
们开放一些基层的专业岗位，利用他们的视角和实践体验来发现问题和改进方法；还可以让实习生独立参加一些小型业界活动，使其在交流中掌握行业知识；此外，企业还可以尝试让实习生旁听基础知识、软性技能、行业趋势预测方面的员工内训，鼓励他们学习、提问，尽快熟悉公司基本业务。
用心培养
在实习生的管理中，培养是重中之重。对实习生的培养不同于一般员工的培训，其更强调基础性、针对性、灵活性和关怀度，挑战性也更大。企业通常可以采用下列几种方法：帮助实习生制定职业规划，提供职业发展建议；为实习生安排导师，导师以非正式的方式辅导实习生成长及学习新的技能，通过自己的个人经验因材施教；为学生多提供实践机会，提高工作内容的多样性和丰富性，为他们将好想法付诸实施提供各种便利；允许实习生直接向管理层汇报，面对面沟通，这样可以帮助实习生加深对问题的认识，获得更多有益建议。
有效激励
有效激励的重要前提是科学的绩效考核。企业应根据人力资源管理目标，像管理正式员工一样，针对实习生制定专门的管理制度，明确岗位职责，实行科学的绩效考核标准和方法，让实习生管理从考勤到业绩都有章可循，并且得到及时、公平的评价和回馈。企业还可以尝试与实习生签订实习协议，从工作内容、薪资、保密义务等各个方面，明确双方权利义务。规则的制定和明确，不仅规范了管理，也在无形中增加了实习生的责任感，强化了与企业的心理契约，这本身就是一种激励。
在物质激励方面，应改变以前“无偿使用”的观念，给予实习生合理的报酬、适当的工作补贴，对业绩突出的实习生还应该进行奖励。在精神激励方面，除了口头、书面的表彰外，在平时工作中，领导和老员工多多给予肯定和关心，热情邀请实习生参加员工活动，都会极大地激励实习生的工作干劲。
关系维护
在实习期结束后，企业可以举办实习生离职座谈会，获取他们对实习和企业工作的反馈意见，这对于企业改进管理必定大有裨益。同时，企业还应和已离职实习生保持密切联系，让实习生作为公司的校园大使，宣传企业形象，传达企业理念。
谁能抢先一步网罗人才，谁就能抢得先机。在人才争夺战场前移到实习生的今天，各位 HR们，你们准备好了吗？
第四篇：《HR解读》——薪酬外包管理
《HR解读》——薪酬外包管理0
什么是薪酬外包管理
随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;承诺妥善地管理薪酬计划;期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。
企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素
明确目标
探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。
明确职责与义务
外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。
明确的过渡管理计划
经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。
明确彼此对长期合作伙伴关系的期望
薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。
企业薪酬管理外包的条件
20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%)。
对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。
公司进行外包管理的其它原因
公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。
其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。
1、将技术投资转向外部服务机构;
2、更好地管理薪酬成本;
3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。
公司最适合进行薪酬外包管理
对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：
1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;
2、承诺妥善地管理薪酬计划;
3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;
4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作;
公司最不适于进行薪酬外包管理
相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：
1、将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言);
2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持;
3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念;
4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。
第五篇：HR管理论述
从“管理离职员工”到“员工离职管理” 员工离职，你管理了吗？
组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。
■ 离职员工也是企业的资源
现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理，不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员工离开公司之后，也变得同样重要。很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典。在庆典会上，公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的关怀带来了直接的效果，在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助。
■ 离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。现在员工更多的忠诚于职
业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理，但是，离职员工毕竟已经不在公司，不获得报酬，关系再怎么维持也不可能使其全心全意为公司服务，更何况还有很多与公司不欢而散的员工呢？因此，离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚，企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。所以，企业要从“管理离职员工”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
■ 组织发展过快导致结构性离职
现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开；若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。
另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。
作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。
■ 现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。”
这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。许多负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心理落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口，却不会说明他们心理的不满。
所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
■ 激励不当引起核心员工离职
如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员工，并直接导致他们的离职。在企业中，20%的人创造出80%的效益，这“20%” 就是企业的核心员工，他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。他们的离职，会给
企业带来显在或潜在的巨大损失。如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期发展。
笔者就曾经见闻一个比较极端的例子，小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公
司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工为何没有任何
征兆就突然离职？小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱。
公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工，但
对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工作和生活环境。
所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成为
员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够了，其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。对于他们的激励，也应从更高层面上来制定政策。尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上，会有着不同的需求，这种需求非常个性化，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平提升，给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配，使其有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感；维护组织公平，提供培训学习机会；等等。
对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
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