HR：突破绩效改进项目难题

第一篇：HR：突破绩效改进项目难题

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取的样本将来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要

进入单体完善的阶段。

第二阶段：实现单体完善

单体完善，即对样本实施绩效改进，使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向不会出错。

选择合适的干预措施，设计绩效改进方案

干预措施多种多样，选择合适的干预措施也是一门学问，针对不同的原因，干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情，那么我们就需要把培训列入干预方案当中，并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客，但如果是因为宣传不够造成人流量不足，那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

要特别关注的是，干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行，更应当考虑成本和收益之比，争取花最少的钱办最多的事，达成最好的效果。

实施干预措施，巩固改进方案

实施时，我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例，我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的；培训师跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和

他律，不断进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需要继续、扩展还是终止；等等。

应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。

第二篇：HR：突破绩效改进项目难题

招专业人才 上一览英才

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取的样本将

招专业人才 上一览英才

来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要进入单体完善的阶段。

第二阶段：实现单体完善

单体完善，即对样本实施绩效改进，使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

招专业人才 上一览英才

探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向不会出错。

选择合适的干预措施，设计绩效改进方案

干预措施多种多样，选择合适的干预措施也是一门学问，针对不同的原因，干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情，那么我们就需要把培训列入干预方案当中，并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客，但如果是因为宣传不够造成人流量不足，那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

要特别关注的是，干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行，更应当考虑成本和收益之比，争取花最少的钱办最多的事，达成最好的效果。

实施干预措施，巩固改进方案

招专业人才 上一览英才

实施时，我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例，我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的；培训师跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和他律，不断进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需要继续、扩展还是终止；等等。

招专业人才 上一览英才

应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。

第三篇：HR转型突破-读书笔记

HR转型突破

前言：

1． 很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。

2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。

3． HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。

4． 从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。

5． HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。

6． 多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。

7． HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8． 今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。

第一章：艰难的回归

1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。---彼得 德鲁克

2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。

4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。

5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。

6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。（HRBP转型的关键）

7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。

第二章：有所不为 1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。---彼得 德鲁克 2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。

3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空间。

4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必须放人。在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。5.在员工发展中，HP秉持442原则，员工和直线经理各承担40%责任，HR承担20%责任。

6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。7.直线经理要对优秀下属负责，在IBM，如果一个优秀人才离职，其主管必须向HR作出详细的解释和说明，分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。而很多企业恰恰相反，HR要向业务部门解释。

第三章：专业的深井

1.职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。

2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整合为原则。3.流程再造中的两大核心思想：以客户为中心，业务流程为导向。

4.HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值的最大障碍。专业人士最大的敌人，就是专业本身。

5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易的多。

6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推进管理控制系统时，就已经陷入了行政职能的陷阱。

第四章：从客户出发

1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。2.万达的人才培养经历三个阶段：以能力为导向，以任务为导向，以问题为导向。

3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。

第五章：从成果出发

1.HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。HR应当更多的关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。2.薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。虽然大多数公司喊员工不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升员工的满意度。

3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略特点。HR往往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。但在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。

4.丰田8D流程：确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研究对策，贯彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。

5.HR转型的目的不是成为业务伙伴（HRBP），这只是个角色定位，不能为转型而转型。

6.HR战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。7.HR需要功利一些，为业务部门

第六章：从假设出发

1.强制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公开的文化。这也是很多企业失败的原因—缺少坦率和公开。

2.工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为的物质条件的满足，而是取决于工人的心理需求的满足。

3.管理学很多问题要靠统计和概率去解释，糟糕的表现常常会有所提高，而好的表现则会变得糟糕，这跟表扬和惩罚都没有关系。

4.真正的大师，对因果关系都有天生的敬畏，不会随意简化因果关系。5.大多数个人成功的首要因素就是运气要好，人生早期就要做出两个明智的选择：父母和性别。成功的父母，男性的性别，更容易让人成功。

6.所有的科学都只是一种猜测和假说，它们可以分为两类：已经被证伪的和即将被证伪的。

7.企业战略就是一种假设，采用“如果„„那么„„”的句型。

8.德鲁克说：没有衡量，就没有管理。郭士纳翻译了一下：如果你不能量化它，你就不能管理它。

9.影响业绩达成的因素非常多，往往外部因素是关键。10.有些工作，不要因为考核，让员工过度关注，过犹不及。

11.工作中要多做一些“如果，那么”的假设，可以去试错，不要过度依赖其他公司总结出来的最佳实践，一个常见的陷阱是将标杆企业的某一项活动视为其成功的全部去疯狂模仿。阅读地图

1.《旁观者》—德鲁克自传

2.《管理的实践》—德鲁克，HR专业阅读的起点 3.《企业的人性面》—麦格雷戈双因素理论

4.《首先，打破一切常规》--盖洛普公司25年的研究成果 5.《伟大管理的12要素》—盖洛普敬业度调研Q12 6.《惠普方略》—惠普之道，有所不为 7.《一路向前》—星巴克的故事

8.《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》—领导力的经典之作 9.《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》—领导力姐妹篇 10.《客户想让你知道的事》—从客户出发

11.《目标》—高德拉特，从成果出发，故事性极强 12.《高绩效咨询》—HR顾问角色的必读经典

13.《Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results》—人力资源最佳实务（只有英文和繁体），戴维 尤里奇

14.《人力资源新主张》《HR transformation: building human resources from the outside in》戴维 尤里奇

15.《光环效应：何以追求卓越，基业如何常青》 16.《管理的真相事实、传言和胡扯》—菲佛and萨顿 17.《BCG视野：假说驱动管理的魅力》—从假设出发 18.《管理的真相》—维穆伦，郭德纲式的幽默。

19.《思考：快与慢》—颠覆你思考模式的巨著

20.《清醒思考的艺术：你最好让别人去犯的52种思维错误》

作者：康志军

2014/7/3 计划购买书籍： 《人才管理圣经》

第四篇：绩效改进

绩效改进工作计划范文篇一：员工绩效改进计划

员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序：寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因，员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进。并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法，绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。5.绩效改进的实施、检查和新的计划，绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

篇二：HR必读之绩效改进计划：绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则，在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作：

1.选择合适的时间：选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地：通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备相关的资料：在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。

员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程：

四、1.回顾绩效考评的结果：每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目：有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源：“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限：工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划：当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例：刘先生是A公司的销售主管，在2014年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是，不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。

五、实施绩效改进计划的要点：1.保持持续的沟通，员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用：绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施：在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇三：制定绩效改进计划：估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点:绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。

篇四：绩效结果与绩效改进计划:战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面:（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。

（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。

（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？

表7－1绩效诊断箱:知识技能,态度外部障碍,通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善

第五篇：HR转型突破阅读心得体会

《HR转型突破》阅读心得

专业是对学术界人士最高的评价，但对人力资源工作者而言却是最大的陷阱。阅读完本书后豁然发现，我已走的太远，以至于忘记了为何出发。

人力资源管理一词乃西方国家管理界上的学术用户，是在经济学与人本思想指导下，通过人员招募、培训、报酬、评价等一系列管理措施对组织内外资源进行有效整合运用，来达到组织在当前或未来的发展目标，而中国在五千年前是没有这样的概念的，其目的等同。既然目的是等同的，那么也就是说HR这份职业在中华五千年前就已然存在。那么我想说的是，HR是要做专业还是要做专注？

大部分HR（包括我在内）会说因为专业所以专注，但事实可能会是另一番景象，对企业而言HR则就是“危险”的专业人士。任何一位HR都想得到外界对他工作能力的评价是专业，这在大部分人看来，是一个大大的褒奖。然而，在德鲁克看来专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。

HR是专业还是专注，我个人比较认同管理之父德鲁克的“危险”一说。我们在工作时总是希望将工作做到完美，将工作做到专业水准，而没有考虑我们的“客户”要什么，我们的“ 客户”需求是什么。举个简单的绩效考核的例子（因我是做绩效出家的），A企业要实现绩效考核，人资总监（人资专业科班出身，空降企业）接到命令后立即召集本部人马开会商讨方案，人资总监使出浑身解数将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、绩效审计等）。在烟雾缭绕中，他们依据公司情况做了多套考核方案，方案中各理论依据充沛、数据测算准确、思维缜密可谓滴水不露，外行很难轻易看透这份绩效考核方案。在这份方案实施之后，考核结果出现之时，各方压力接踵而至，最后老板迫于压力不得不停止绩效的推行。然，在人资总监欲将绩效推行再次提上老总们的议程时，得到的却是老总们的一致反对。该企业竞争对手B企业得知其实行绩效考核后，同样是责令本企人资总监（非人资专业科班出身，业务系统多年工作经验）实施绩效方案，方案内容简单明了，言简意赅。在实施结果与对手恰恰相反，公司从高层至基层皆大欢喜。那问题在什么地方？

问题就出在“专业”身上，这位HR专业人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。当然并不是说人家这位专业级总监缺乏必要的商业技能，而是说他已经变得过于专业化。这也就是为什么现在越来越多的企业企业倾向于从业务部门抽调人员来组建人力资源部或从企业内部的业务部门来挑选人力资源部经理，要么就是要乐意人力资源部人员需到公司各岗位进行轮岗实习。业务出身的人员通过后期的培训可迅速掌握HR知识，这无比让HR了解业务、具备业务敏锐度来容易的多。在山西乃至全中国甚世界各国，没有任何HR工作经验的管理者常被任命为HR高管，就是因为这些人会使企业的人力资源管理变得更加具有战略性而不会局限于“专业”这个格局里。

为什么说让HR去了解去学习业务从而培养成一个胜任业务伙伴角色的HR较之困难，而没有任何HR背景的业务人员反而能轻易达到HR专业人士梦寐以求的境界？

究其原因是我因为我们太“专业”了、太执着于外界对你“专业”的评价了！

HR在专业的前提下更多的应是专注，摒弃专业而学会专注。我们是时候该跳出“专业”这个圈，更多的是投身于对企业的专注。

虽说HR无行业之分，任何一个行业HR工作都一样，但是如果我们抛弃自身的专业，用更多的精力专注于行业专注于企业的发展接点地气，那我们在HR这条道路上将会走的更远、更稳。

不为别的，只因为我们专注所以才显示我们更专业！！

秦任君

2014.07.28