绩效管理改进思路

第一篇：绩效管理改进思路

绩效管理改进思路

人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案：

一、企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：

1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。

重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。

3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。

三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。

四、对人力资源管理的重视程度不够

大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。

面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。

（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误 将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。

（二）加强基本制度建设。劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。

不难看出，炊具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。

我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：

1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。

2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。

3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。

4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。

5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。

第二篇：绩效管理改进建议

绩效管理工作改进方案

绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：

1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。

3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。

然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。

一、国贸公司绩效考核存在的问题

1、绩效管理的流程不够完善

在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。绩效管理评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

3、员工对岗位考核认识不清

在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。

二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施

1、加入绩效指导和绩效考评面谈

绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。

绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

2、绩效管理评估系统的开发

公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：

座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。

问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。

3、组织绩效管理相关内容培训

驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。

所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。

绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。

第三篇：公司绩效管理系统思路

翠鸟实业绩效管理系统咨询建议（实例）

概述

翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。

翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。

综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。

以下，我们将着重为第一阶段--精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。

第一阶段：精简绩效管理体系

绩效评估系统

从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。

管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。

适用于员工的绩效评估系统

整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分

表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。

第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。

在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。

基于行为的绩效管理有两个难点：

1、行为量表的开发不恰当

我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。

2、管理人员评分不客观

会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。

适用于管理人员的绩效评估系统

对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

名称

描述

优点

缺点

总公司科层制

中央集权，层层分解、层层落实

最容易执行，不用调整组织结构

不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力

划分利润中心、成本中心

利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门

目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业

对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难

事业部制

把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开

利于做专做强

有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开 分公司制

独立法人、自负盈亏、人事自主

管理简单，管理成本低

要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。

规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

目标管理的两个难点

1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权

为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。

2、管理人员缺乏必要的沟通技能

目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的“走过场”。解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。

薪酬体系和激励体系

薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。

1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：

员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）

这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。

绩效评分

绩效增长指数

12%

7%

3%

0%

-5%

关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

3.建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。

建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。

4.收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。

分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。

公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。

5.在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。

缺陷和改进的机会

无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度--例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。

第二阶段：精确绩效管理体系

建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。

缺陷和改进的机会

虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统

平衡计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了

财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角（我们必须在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。

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第四篇：“能级+绩效”的管理思路

“能级+绩效”的管理思路(Explorer网友供贴)

所谓“能级+绩效”管理，就是充分重视人的能动作用，按照“以能定级，以级定岗，以岗定责，以级定酬”的基本思路，推行干部能力级别管理和岗位绩效考核，把干部非法定性的津贴和全部奖金，纳入能级和绩效考核，进行重新分配，以此构建一个人尽其才、才尽其用、能上能下、按劳取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能级+绩效”的科学框架

能级管理框架：一是确定实施对象：把全县国税系统内的国家公务员全部纳入能级管理。二是确定能力级别：通过统一考试、群众测评、组织考核、基本得分四个环节反映出干部的综合能力，依综合能力的高低依次设定为A、B、C、D个级别，具体比例为A级20%，B级35%，C级40%，D级5%.三是确定综合分数：根据上述四个环节的基本成绩统一换算成分数，岗位考试占40分，民主测评占20分，组织考核占40分，基本得分为加分项，依个人的学历、职务、主要技术职称确定，其中，正股级2分、副股级1分，注册税务师会计师1分，专科0、5分、本科1分。四是确定能级工资：工资设定为四档：A级300元、B级200元、C级100元、D级50元，把干部非法定性的津贴和补助列为能级工资进行重新分配，反映在干部的工资表中按月进行发放，能级确定，原则上一定两年不变。

绩效考核框架：一是进行岗位分类。把各类业务工作细划为56个岗位，重新划分岗位职责，明确岗位工作目标，并按照征管一线优先、业务量大优先、责任重大优先的原则，划分“一、二、三类岗”，具体划分为：征、管、查一线、CTAIS岗、办税厅前台、金税工程岗等有关重要业务岗位为一类岗；行政管理及机关工作人员为二类岗；后期服务为三类岗。级别确定由局长办公会和局务工作会研究。二是确定绩效工资。绩效工资金额定为：一类岗200元，二类岗100元，三类岗50元，把干部全年奖金全额纳入岗位绩效工资分配范围，取消了资金，实行一月一考核，一季一兑现。三是确定考核程序。由考核办和干部所处单位按考核分工分级对干部每月工作绩效分公共部分（占40%）和业务部分（占60%）两大类进行综合考核，考核采取倒扣分制。月终按照考核分数所占的比值高低，确定出干部当月岗位绩效工资，季终再按岗位综合排位结果，实时对干部岗位类别进行调整。

“能级+绩效”的考核评定

一是广泛宣传，提高认识。一方面充分利用电台、报纸、网络等媒体进行强势宣传，大力营造改革氛围，另一方面把“能级管理方案”和“岗位绩效考核办法”以文件的形式，分发给每个单位，组织干部认真学习，提高干部对这项改革的认从度。二是健全组织，完善制度。县局成立了以局长为组长的17人领导小组，设立了办公、考试考核、考题、监督、资格审查等五个专门办公机构，由人教股负责整个协调和日常具体工作。同时还制定了告知、陈述、申辩等一系列制度，力求在公开、透明、合理、有效的大平台下，推行阳光考评。三是精心组织，分步实施。一是组织统一考试。能级管理考试分三大系列，即：行政管理系列、税收业务系列、后勤服务系列。在网上开办了三大系列的摹拟题库，指定了考试复习范围，并多次组织干部考前辅导培训。实行严格的闭卷考试，封闭式的出卷评分，做到公正、公平。二是组织民主测评。成立两个考评专班，各由一名副局长带队，分别以局机关、征收、管理、稽查为单位，以无记名打分的方式，现场测评，当场公布结果。三是组织考核和岗位确定，考核组人员在个别座谈、调查核实的基础上，对被考核人的德、能、勤、绩、廉以及团结协作精神等情况进行全息照相，分组打分，再综合评定出考核得分，以此确定岗位类别。积极稳妥地对系统内150名干部职工实施了“能绩+绩效”管理，其中有139名干部确定了能级：A级27人，B级49人，C级56人，D级7人；确定了岗位类别150人，其中：一类岗55人，二类岗84人，三类岗11人。

“能级+绩效”的改革效应

一是建立了新的收入分配机制，产生了激励效应。按照“在什么岗，负什么责，拿什么酬”的原则，各级收入分配档次逐级拉大，A级与D级月工资差别为250元，一类岗与三类岗月津贴差别为150元，全年两项相差4800元。改变了过去岗责不匹配，责酬不对等的责任制度和分配体系，干部争先创优意识明显增强。

二是激发了干部团队精神，形成了合力效应。“能级+绩效”管理除对个体能力的发挥进行考核外，还规定了团体奖励加分及扣分事项。如单位在工作、单项工作受到县委政府、市局（含）以上单位表彰的，该单位人员按项（次）加10分；工作在全局排名前三位的，该单位人员每人加5分等多项奖励标准以及与之对等的扣分措施，形成利益同享，风险共担，促进了干部团结协作精神和创新能力的充分发挥。三是增强了干部的危机感，建立了高地效应。对中层干部的任职条件进行了重新修订，要求任职者除符合七个基本条件外，必须要达到能级B级（含）以上，达不到上述条件的一律免去现有职务。所有干部绩效考核采取按月考核，分季兑现，季度终了，根据岗位考核的统计结果，对干部现有岗位进行调整，一类岗得分后三名降为二类岗，二类岗得分后三名降为三类岗，三类岗后三名一年内不得调整岗位；二类岗前三名升为一类岗，三类岗前三名升为二类岗，同时优秀公务员从当年考核总分前30名中产生，先进个人从当年考核总分前80名中产生，促使干部不断自我加压，拓展发展空间，发挥出个人潜力，创造亮点，占领“高地”。四是提高了干部工作质效，发挥了人才洼地效应。能级+绩效管理让各岗位业务间产生环环相扣的衔接链，有效地堵塞了“疏于管理，淡化责任”漏洞，任何环节的疏漏，都会直接影响到单位和个人的考核结果，既有利于提高干部工作责任心和工作绩效，又有利于各单位根据工作需要，适时调整人力，把思想好、善学习、业务精的干部及时引入到重要岗位，促进了人力资源的重新整合和人才工作效能发挥的最大化。

第五篇：绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。