绩效测量、分析与改进的管理

第一篇：绩效测量、分析与改进的管理

绩效测量、分析与改进的管理

公司绩效测量、分析和改进的管理主要是对绩效测量数据和信息的选择、分析和利用，支持策划和绩效改进活动。可通过绩效的测量和分析，指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标预测突然或未预料到的组织或其外部的变化，并作出反应。同时，要求充分利用测量和分析的结果，灵活应用各种工具和方法，改进组织及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

一、绩效测量

1、测量的对象是一数据和信息等形式表现出来的资质的绩效。选择和收集数据及信息的范围具体包括以下几方面：

 产品检验或验证

 工作单元常操作或运作绩效的测量；  过程绩效测量和审核

 质量管理体系的内部审核和自我评价；  顾客满意程度的测量；  战略目标完成情况的检查。

2、贯彻标准时，要注意以下几个问题：

⑴、首先应该确认选择和收集的数据能否满足检测日常运作及组织绩效的目的。

⑵、标准强调组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息。对比数据和信息对所有组织都很重要。

⑶、企业应该对绩效测量系统进行评价。

⑷、关于数据和信息的整理。采用科学、合理的方法，整理收集到的数据和信息。

只收集了大量的绩效数据和信息，但没有充分考虑数据和信息的整理功能如何充分实现、使用中可以使用的形态使得数据可信息经常还处在原始状态。（例如相应的图表），或者很难讲数据库中德数据和信息转换，再用其他软件（例如：excel等软件）进行整理，因而制约了绩效分析的开展。质量管理过去曾经有句话叫做“用数据说话”，如果数据和信息没进行科学、合理的整理，会导致这些数据和信息太“含蓄”，有些重要的信息就隐藏在了数据和信息的背后。二、绩效分析

绩效分析是对事实和数据娥评价，为有效地决策提供依据。分析常包括对因果关系的测量，指导过程的管理，将会带来主要的经营结果的实现以及战略目标的实现。个别的事实和数据虽然重要，但常常不能作为有效地依据来采取行动和决定的优先顺序。行动取决于对相互关系的了解，这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。组织需要开展的绩效分析活动千差万别，这取决于组织的类型、规模、竞争环境和其他因素。具体的绩效分析可能包括：

⑴、生产绩效指标的改进趋势的分析。如：生产率、成本、废品率等

⑵、分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；质量绩效指标的改进对财务绩效的影响； ⑶、员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系 ⑷、相对于竞争对手、行业水平地绩效比较与分析

⑸、根据成本、收益及对环境和社会作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性 ⑹、各种教育和培训的效益和成本；

⑺、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本； ⑻、通过质量、运作、人力资源绩效改进所得的净收益；

要分析数据和信息，拥有较好的信息源是前提，它是企业通过适当、有效地途径，获取数据和信息的地方或信息载体。员工在日常工作中；供方和合作伙伴经营管理活动中；顾客使用组织的产品和服务过程中，会产生获取组织的数据和信息管理的相关硬件和软件应该可靠、安全、易用。

三、数据和信息的获取

正确认识数据和信息的含义：数据是有意义的实体，是对事物现象的数字化表述，也是关于事件的一组离散的客观的事实描述，涉及到事物的存在形式；信息是经过加工处理的、有意义的数据，是数据按有意义的关联排列的结果。

⑴、通过统计报表、计算机网络、报刊、供应商会议、产品订货会、信息发布会及交流会等使员工供方与合作伙伴和顾客在适当有效地途径来获取所需的数据和信息。企业应通过调查、策划、识别、开发信息员，保证数据和信息的充分性和可靠性。

⑵、保证软硬件的可靠性、安全性和易用性。可靠性是时间的角度评价的质量，亦即在使用过程不要出现故障或者问题；安全性除了硬件不要发生意外的人身伤害事故，软件的安全性也是需要注意的防止软件存在漏洞，应该及时升级或“贴补丁“；易用性事衡量软硬件能否简单、方便的操作或使用的一种属性，软件的界面是否亲切，操作是否繁琐

⑶、信息化建设应该与企业战略规划和发展方向相一致。如果收集到的数据和信息没有被诅咒应用或者没有充分地实现共享，那么，这反而是一种投资的失误或浪费。组织始终都要站在战略规划的高度对组织信息化建设进行规定。反对盲目跟进，大量的投资无法体现为企业竞争力的提升；同样也反对过于保守，用客观上已经难以维系的传统的数据和信息体系应付现在或者若干年内将产生的数据和信息管理的要求。

四、组织的知识管理

标准对知识管理的内容界定为三个方面： ⑴、明确指示管理的归口部门和过程；

⑵、确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台；

⑶、确保其数据、信息和知识的完整性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

完整性：对组织已识别的数据、星系和知识，应力求做到集成收集、全面保存和充分利用；及时性：数据、信息和知识的及时收集、积累和更新，当需要时、获得授权时可实时获取；可靠性：前后一致性测量方法和获取途径保持一致，即测量系统的可靠性；安全性：组织对软、硬件采取措施，保证数据和信息的安全，免遭黑客入侵、不收病毒感染，或使用不当造成数据和信息的缺损等；准确性：确保数据和信息的准确性，正确无误，不出差错，不失真；保密性：数据、信息和知识的保密。不泄露，不该看到或获取的人不能看到或获取。

知识是以信息、创意、常识、理解、技艺、见识、认知技能、技术和能力的形式存在的，标准中“知识的载体和平台”可以是组织的员工、软件、专利、数据库、文档、指南、方针和程序以及技术图纸。如何采用适当的载体和平台，积累、整合知识，并有利于组织的共享，是确定各类知识采用哪一类或哪几类载体和平台的关键。

组织知识的特点是分散性和隐秘性。分散性事散落在组织的各个地方和各个层次，所以需要手机和整理。隐秘性是需要进行提炼、整合，如何整合成有利于共享的形式，应该以有利于知识共享为原则。

五、改进的管理

组织应说明采用适当方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关放绩效的提高。

⑴、组织选择改进课题和目标的依据。表明该标准关注改进活动与组织整体目标的一致性。⑵、组织对改进过程也要开展相应的管理，需要分别从落实相关的管理职责、制定完善的制度采用 多种方式进行管理。其中，用于跟踪管理的方式要适当。

对改进成果需要进行科学、全面的评价，其中，“科学的评价”要求评价方法要科学，要实事求是不能夸大改进的成果。所谓“全面的评价”主要是要求组织和改进团体对改进成果的评价，不要仅限于经济效益方面的成果（尽管经济效益已经是一个非常综合的指标），而是要全方位地评价。

六、改进方法的应用

开展改进活动包括三个步骤：、⑴、确定改进方向、要求和目标。组织应该根据内、外部顾客和其他相关方得要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标。组织会根据改进涉及的部门和改进的难易程度，制定组织层面的改进课题。例如：纳入年度计划的质量攻关项目、作为COT考核的关键事件。同时，各部门、车间还会根据过程中存在的问题制定改进课题。其中，也包括从组织年度计划中的改进课题中分解到部门、车间的改进课题。当然，改进的目标应当与关键绩效指标相关联，这样才能保证组织各层次改进方向的一致性。

⑵、改进活动的实施及测量、评价。通常，改进课题都是通过改进团队具体实施完成的。组织应当明确相应的职责，制定相应的规章制度或程序。改进活动的归口管理部门需要及时掌握各改进团队的改进计划完成情况，主要包括：实施的进度、资源配置的状况、改进团队的协同工作的情况等等。

⑶、对改进取得的成果进行科学、全面的评价。可制定评价评价方案，通过评价体现科学性和全面性对于改进采用的方式，可以根据组织的具体情况和要求灵活多样。

统计技术可帮助测量、表述、分析、说明这类变异并将其建立模型，甚至在数据相对有限的情况下野可实现。这种数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助。从而有助于解决甚至防止由变异引起的问题，并促进持续改进。

品质部：唐红星

2011.10.12

第二篇：测量分析和改进管理手册

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测量分析和改进管理手册

1.目的

监视和测量各项活动是否符合管理体系的要求和使顾客满意，促进管理体系的持续改进。

2.适用范围

适用本公司的各项活动的测量、分析和改进。

3.职责

3.1品管部负责产品实现过程策划，制订各类技术文件，确定统计技术的应用。

3.2业务部负责监视和测量顾客满意度。3.3内审组负责内部审核及纠正、预防措施的跟踪

验证。

3.4品管部负责产品的质量监视和测量及对不合格品的控制，以及相应纠正和预防措施的验证。3.5生产部负责产品实施过程，控制统计技术的应用和不合格品的处理。

4.程序概要 4.1总则

根据法律法规要求和顾客要求，进行策划并实施为实现以下目的而进行监控、测量、分析和持续

改进过程：

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4.1.1证实产品的安全性和符合性； 4.1.2确保管理体系的符合性； 4.1.3持续改进管理体系的有效性；

4.1.4确定统计技术的适用方法及其应用程度。

4.2监视和测量 4.2.1顾客满意度

4.2.1.1业务部收集顾客满意度数据，进行确定、分析以掌握公司产品质量情况及顾客需求情况。4.2.1.2品管部对顾客投诉进行处理，并提出改进

措施；

4.2.1.3每半年由业务部根据《顾客满意度调查表》编写《顾客满意度调查报告》并提交管理评审。4.2.1.4通过调查结果定量分析顾客满意度进行质

量管理的持续改进。4.2.2管理体系内部审核

本公司制订实施《内部审核程序》，定期对本公司的管理体系进行审核，验证所运行的管理体系是否符合策划的安排和管理体系标准要求，是否得到有效地实施和保持。

4.2.2.1 由管理者代表指定一名具有内审资格的审核员担任审核组长和若干名内审员组成审核组。4.2.2.2 管理者代表负责编制《内部审核计

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划》，确定审核的目的、范围、频次和方法，并把任务分配给审核组，确保审核过程的客观性和公正性，审核员不能审核自己的工作。

4.2.2.3对审核中发现问题所采取的纠正措施实施

情况应跟踪验证。

4.2.2.4 对审核结果，应形成报告，提交管理评审。

4.2.3过程的监视和测量

公司采用适宜的方法对管理体系过程进行监视，在适用时进行测量，这些方法能证实过程实现所策划的结果的能力。当未能达到所策划的结果时，采取适当的纠正和纠正措施，以确保产品的符

合性。

4.2.4产品的监视和测量

4.2.4.1有效地对产品特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足；

4.2.4.2对产品的测量和监控进行相应记录，以提供合格产品的证据，只有各项指标均符合规定要求，才能放行。记录应指明有权放行产品的人员； 4.2.4.3 除非得到授权人的批准，适用时应经顾客批准，否则在所有规定的活动均已圆满完成之前，不得放行产品和交付。4.2.5单项验证结果的评价

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公司对所策划的验证的单项结果进行系统的评价，也包括内部审核。

4.2.5.1当验证表明不符合策划的安排时，公司应采取措施达到规定的要求。a.对监视程序进行评审；

b.对危害分析进行评审，必要时重新分析； c.对食品安全管理体系或危害分析的设想进

行重新确认；

d.对更新程序进行评审，包括沟通； e.对包括培训活动在内的资源管理进行评审；

f.对确认记录进行评审。

4.2.5.2当通过检测终产品来进行验证时，若发现不符合，应将所有相关批次产品作为潜在不安全产品，并按《不合格/不符合控制程序》处置。

4.2.6验证活动结果的分析

体系管理小组应分析验证活动的结果，包括内部审核。以确保达到下列目的：

a.确认体系的整体运行是否满足策划的安排，是否满足公司建立的食品安全管理体系要求；

b.食品安全管理体系是否需改进或更新； c.是否存在潜在不安全产品高事故风险的趋

势；

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d.是否需建立信息以便于策划适宜的内部审

核方案；

e.是否能提供证据证明已采取纠正和纠正措

施有效。4.2.7环境监测

a.对环境产生重大影响的作业或活动的主要特性，定期监视和测量，并加以记录及追踪。b.各项环境监视与测量设备，按规定定期校正及维护，保存记录。c.各责任部门应定期评估其环境监测值，以及相关的作业控制与组织的环境目标、指

标是否符合。

d.定期审查测量结果与法规和其它要求的符

合性。

4.2.8符合性评价

本公司制订并实施《符合性评价程序》，定期评价对适用的环境法律法规和其他应遵守的要求的遵循情况，并保存定期评价结果的记录。

4.3不合格/不符合控制

本公司制订并实施《不合格/不符合控制程序》、《纠正控制程序》和《召回控制程序》，确保不符合规定要求的产品、潜在不安全产品/运行得到识别和控制，以防止非预期的使用或交付，并对

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其进行适宜的处置。当其不在公司控制范围内时，应及时通知相关方，并启动召回。

4.3.1一旦发现不合格/不符合，应采取措施，消除已发现的不合格，或减少所造成的环境影响。4.3.2对不合格品的处置，需经有关授权人员的批准，适用时可经顾客批准，让步使用、放行或接收

不合格品。

4.3.3采取措施，防止其原预期的使用和应用。4.3.4对不合格品的性质和随后采取的任何措施，包括所获得的让步都应有记录并保存。4.3.5对纠正后的产品必须重新进行验证，以证实

其符合要求。

4.3.6对交付或开始使用后发现产品不合格时，应针对不合格造成的后果采取适当的措施。4.3.7当其不在公司控制范围内时，应及时通知相

关方，并启动召回。

4.4数据分析

本公司制订并实施《数据分析与信息交流控制程序》，确定和分析适当的数据，以证实管理体系的适宜性和有效性。并评价在何处可以持续改进管理体系的有效性。包括来自监视和测量的结果以及其

他有关来源的数据。

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包括： a.顾客满意度；

b.与顾客产品要求的符合性；

c.过程和产品的特性及趋势，包括采取预防措

施的机会；

d.来自供方的数据。4.5控制措施组合的确认

本公司制订并实施《控制措施组合的确认程序》，对于包括在OPRP和HACCP计划中的控制措施组合的初步设计及随后的变更，公司确认控制措施组合能够达到已确定食品安全危害控制所要求的预期水平。

a.针对关键控制点所建立的关键限值，能够实现对所针对食品安全危害设定的预期控制。b.组合中的控制措施有效且能够确保控制已确定的食品安全危害，并获得满足规定可接受水平的终产品。4.6改进 4.6.1持续改进

持续改进是质量管理的八项原则之一，是改进管理体系所必要的过程。通过利用方针、目标、内部审核、数据分析、纠正和预防措施、管理评审及

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沟通、单项验证结果的评价、验证活动结果的分析、控制措施组合的确认促进体系的持续改进。

4.6.2纠正措施

a.本公司制订并实施《纠正措施管理程序》以消除不合格/不符合的原因，防止不合格/不符合的再发生。纠正措施应与影响程度相适应，应包括以下内容：评审不合格/不符合（包括

顾客投诉）；

b.确定不合格/不符合的原因；

c.评价确保不合格/不符合不再发生的措施的需求；

d.确定和实施所需纠正措施； e.记录所采取措施结果； f.评审所采取的纠正措施。

4.6.3预防措施

本公司制订并实施《预防措施管理程序》，以消除潜在不合格/不符合的原因，防止不合格/不符合的发生。所采取的预防措施应与潜在的问题影响程度相适应并规定以下要求：

a.认别潜在不合格/不符合及其原因； b.评价防止不合格/不符合发生的措施的需求；

c.确定并实施所需措施；

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d.记录所采取措施的结果； e.评价所采取的预防措施。4.6.4食品安全管理体系的更新

公司应定期评价和评估顾客反馈，包括有关食品安全的抱怨、审核报告和验证活动分析结果；然后考虑对危害分析、操作性前提方案和HACCP计划的设

计进行评审。

更新评价和评估活动的输入包括：

a.内外部沟通；

b.有关食品安全管理体系适宜性、充分性和有

效性的其他信息；

c.验证活动结果分析的输出； d.管理评审的输出。

第三篇：测量、分析和改进

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8.1总则

公司确定、计划和实施所有必要的测量和监控活动，以确保： a.安全评价活动符合法律法规和委托人的要求；

b.公司的质量管理体系符合ISO9001：2000标准的要求； c.实现持续改进。8.2监视和测量 8.2.1顾客满意

8.2.1.1项目组通过与委托人的协调过程、事后的追踪、走访和各种形式的社会调查，广泛地收集委托人满意或不满意的信息，作为对安全评价工作和质量体系业绩进行评价的重要依据；

8.2.1.2 对于潜在的顾客，开发部也应通过调查、走访等形式，收集满意或不满意的信息； 8.2.1.3 顾客满意或不满意的信息要在每一次招标安全评价结束后及管理评审前传达到综合部和公司领导层，以便于持续改进的策划和纠正、预防措施的制定。8.2.2内部质量审核 8.2.2.1 总则

公司通过建立、实施和保持内部质量审核程序，以确定： a.质量管理体系是否符合ISO9001:2000标准的要求； b.质量管理体系是否已经得到有效地实施和保持；

8.2.2.2 内部质量审核程序要明确规定执行审核的职责和要求，确保其独立性，记录结果并向管理层报告。

8.2.2.3 内部质量审核程序要确保： a.对每个部门的审核一年不少于一次。

b.审核计划不但要考虑到受审核活动和部门的状况和重要性，还要考虑到以前审核的结果。审核计划要规定审核范围、依据和方法，审核必须由非从事受审核活动的人员进行。c.管理层对在审核期间所发现的不足之处应及时采取纠正措施。d.对纠正措施的实施过程进行监督，对效果进行验证并提出报告。8.2.3 过程的测量与监控

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8.2.3.1各过程的归口管理部门负责确定采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视和测量。

8.2.3.2对质量管理体系过程的监视和测量的方法，可通过管理评审、内部审核、委托人资格审查、安全评价项目评审、文件评审、培训效果的验证、来自顾客、社会和集团内部信息的反馈；

8.2.3.3当过程的监视和测量发现与要求不符或未达到策划的能力时，由各部门进行纠正，并按《纠正和预防措施控制程序》规定采取相应措施。8.2.4 产品的测量和监控

8.2.4.1公司对安全评价业务和相关服务的质量进行监控，以验证上述活动是否遵循安全生产法规定和满足安全评价委托人要求。这些监控包括过程的测量与监控以及工作全部完成后的总结。8.3不合格控制 8.3.1 总则

公司通过建立和保持《不合格控制程序》，及时识别、中止和纠正不规范的安全评价活动。

8.3.2 不合格控制程序应规定： a.不合格控制的职责和分工； b.不合格标识、记录的方法和规定； c.不合格信息的传递和交流； d.不合格的处置和纠正。8.4数据分析

8.4.1办公室负责公司的数据分析活动；

8.4.2开发部、评价部负责按要求提供有关数据和信息； 8.4.3应当收集和分析的数据和资料包括： a.顾客反馈的频次、原因；

b.委托文件、过程测量和监控、产品测量和监控活动的差错率和分布； c.评审活动中不符合项的数量和分布； d.专家的工作情况； e.行业要求及技术变化情况。8.4.3 分析活动每半年进行一次。

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8.5改进 8.5.1持续改进

8.5.1.1公司领导和各部门负责根据规定的职责和权限策划和管理质量管理体系持续改进所必须的过程。8.5.1.2 公司通过： a.工作总结；

b.评价质量方针和质量目标； c.评价审核结果； d.评价数据分析结果； e.实施纠正与预防措施； f.管理评审：

促进质量管理体系持续改进。8.5.2纠正措施

8.5.2.1 公司通过建立和保持纠正措施程序，消除不合格原因，防止问题再次发生； 8.5.2.2 纠正措施应与所发现问题的影响程度相适宜； 8.5.2.3 纠正措施程序要确保： a.识别不合格(包括顾客抱怨)； b.确定不合格原因；

c.评价采取措施的需要，以确保不合格不再发生； d.确定并实施所需要的纠正措施； e.记录所采取纠正措施的结果； f.评审所采取的纠正措施。8.5.3预防措施

8.5.3.1 公司通过建立和保持预防措施程序，消除潜在不合格原因，防止不合格的发生。8.5.3.2 所采取的预防措施应与潜在问题的影响度相适宜。8.3.5.3 预防措施程序要确保： a.识别潜在不合格及其原因；

b.确定并确保实施所需要的预防措施； c.记录所采取措施的结果； d.评审所采取的预防措施。

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第四篇：国有大中型企业绩效管理现状及改进分析

国有大中型企业绩效管理现状及改进分析

摘要

本文的研究思路主要是在对绩效管理分析的框架下，对影响国有大中型企业群体绩效的因素进行分析并提出解决办法。首先，了解关于绩效管理基本知识和理论。其次，深入分析国有大中型企业绩效管理中存在的问题。最后，根据对这些问题的分析提出解决改善的建议及办法

摘要

1一、对绩效管理的论述

1（一）绩效管理及其构成 1

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

2（三）影响绩效管理的因素 2

二、国有大中型企业绩效管理的一般特点

3三、国有大中型企业绩效管理现状和改进

4(一)某国有大中型企业绩效管理现状描述 4

(二)对该国有大中型企业绩效管理的改进：

51：对考核定位的模糊与偏差 5

2：绩效指标的确定缺乏科学性 5

3：考核周期的设置不尽合理 6

4：考核关系不够合理 6

5：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 6

结论 7

一、对绩效管理的论述

（一）绩效管理及其构成所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效管理体系构成从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

(1)绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。

(2)绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。

(3)绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工(执行者)，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。

(4)绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。

第五篇：绩效管理改进建议

绩效管理工作改进方案

绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：

1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。

3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。

然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。

一、国贸公司绩效考核存在的问题

1、绩效管理的流程不够完善

在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。绩效管理评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

3、员工对岗位考核认识不清

在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。

二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施

1、加入绩效指导和绩效考评面谈

绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。

绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

2、绩效管理评估系统的开发

公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：

座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。

问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。

3、组织绩效管理相关内容培训

驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。

所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。

绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。