绩效管理的持续改进

第一篇：绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定年度计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个年度内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业年度计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同年度绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。

第二篇：42绩效评定和持续改进

安全绩效评定与持续改进管理制度 目的

为验证本公司各项安全生产管理制度、措施的适宜性、充分性和有效性，确保安全生产工作目标的全面完成，特制定本规定。范围

适用于本公司安全生产标准化绩效评定管理工作。

3职责

3.1.总经理负责绩效评定的实施。

3.2质量部与安全部负责绩效评定的策划和准备，并负责编制绩效评定的报告。质量部负责保存绩效评定的所有记录。

3.3各部门经理应参加会议，并负责提供有关参加绩效评定的资料，对绩效评定中提出的需改进的问题落实措施。管理内容

4.1绩效评定的议程：

参加绩效评定的人员应有总经理、各部门经理和其他相关人员，绩效评定每年进行一次，一般在覆盖全部安全标准化要素的内部评定后进行。发生死亡事故后应重新进行评定。4.2 评定内容：

4.2.1评审安全标准化目标完成情况.4.2.2对上一次绩效评定提出的纠正和预防措施及其落实情况的评审；

4.2.3对自上一次绩效评定后进行的内部评审的结果和提议以及管理体系实施情况进行评审。

4.2.4评审外界对公司和各部门安全生产标准化问题的投诉； 4.2.5评审自上次绩效评定以来的事故/事件； 4.2.6 面对不断变化的客观环境和对持续改进的承诺，目标及指标以及体系的其他要素是否需要修正；

4.2.7 评审公司、公司的组织结构、职责和资源是否能够符合安全标准化的要求； 4.2.8 安全标准化制度、操作规程的适宜性和有效性；制定纠正和预防措施，明确实施跟踪的职责。4.3 绩效评定准备：

安全部制定绩效评定工作实施计划(内容包括：评审目的，评审要点，评审日程安排，参加人员及要求等)报安委会审批。提前发给参加绩效评定的部门和人员。4.3.1各部门经理负责所属有关职能部门提供的参加绩效评定资料。

4.3.2安全部负责提供公司职业健康安全情况和其他相关方对公司影响关切的信息。4.3.3安全部负责提供安全标准化自评的有关资料以及目标实施效果的有关资料。其它部门可提供与体系及其适用性、充分性和有效性有关的问题资料。4.4 实施绩效评定：

评审采用会议讨论方式进行，需要时可到现场进行评审；

总经理主持绩效评定会议，会议由部门经理和应邀参加会议的人员参加。4.5 绩效评定报告编制、批准和发放：

绩效评定结束后，由安全部写出“绩效评定报告”提交总经理批准后发布。绩效评定报告内容至少包括：

4.5.1对目标或要求修改的提议的重新确认和审批； 4.5.2对法律法规符合性说明；

4.5.3长期存在的问题和公众抱怨问题的解决对策及其实施情况；

4.5.4对为实现目标所配备的组织结构、职责、资源的适宜性的评审意见； 4.5.5对体系、目标及指标完善和改进的需求；

4.5.6制定完善安全标准化工作计划和措施，明确纠正和预防措施实施和跟踪检查的职责和预期完成日期；

4.5.7安全标准化制度、操作规程的适宜性和有效性评审记录。

对绩效评定中发现的不合格项，采取的纠正和预防措施的实施和跟踪实施的单位和相2 关人员应定期向管理者代表汇报，一般不得少于每季度一次汇报进展情况。4.6 持续改进：

应根据安全生产标准化的评定结果和安全生产预警指数系统所反映的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定持续改进计划和措施，不断提高安全绩效。5 正式表单：

5.1 安全生产标准化绩效考核表 5.2 全生产标准化绩效评定会议记录 5.3 纠正和预防措施信息反馈表 5.4 安全生产标准化评审报告

第三篇：绩效评定和持续改进管理制度

绩效评定和持续改进管理制度

一、目的通过定期实施绩效评定工作，验证安全生产标准化的适宜性、充分性和有效性，不断对安全生产目标指标、管理制度、操作规程等进行调整完善，制定工作计划和有效措施，以实现持续改进的目的，特制定本制度。

二、适应范围

本制度适用公司安全生产标准化绩效评定的管理控制。

三、职责

1、经理负责主持或授权主管安全生产副经理主持安全生产标准化绩效评定会议，批准绩效评定计划和评定报告。

2、主管安全生产副经理负责安全生产标准化绩效评定会议召集；负责审核绩效评定计划和评定报告；并在绩效评定会议上向总经理报告安全生产标准化定期运行情况，并提出改进建议，批准整改措施计划。

3、综合办公室负责编写安全生产标准化绩效评定计划和评定报告；负责督办绩效评定整改措施计划的具体实施，并做好跟踪和验证工作。

4、各部门负责提供定期安全生产标准化运行情况小结及改进建议，并负责组织和实施绩效评定整改措施计划中提出与本部门有直接相关的各项整改措施。

四.内容与要求、绩效评定

（1）绩效评定时间：通过安全生产标准化外部评定后，一般在每年年末进行一次。其间隔不超过12个月。当发生下列变化时，应增加评定频次：

①公司组织机构发生重大变化；

②社会及相关方有强烈安全生产投诉时；

③发生工伤死亡事故时；

④新、扩、改建工程项目时。

（2）评定内容

①所制定的各项安全生产管理制度、措施是否适合于公司的实际情况；

②所制定的安全生产目标、指标的落实方式是否合理、具有操作性；能否保证其实现；

③所制定的相关制度措施是否符合职工的使用；是否与其的能力、素质相配套；

④是否以隐患排查治理为基础，对所排查出的隐患实施了有效治理与控制；

⑤对重大危险源是否实施有效控制；

⑥通过制度的建立，安全管理工作是否符合有关法律法规及标准要求；

⑦通过安全标准化相关制度、措施的实施是否形成了一套自

我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；

⑧职工通过安全生产标准化的建立与推进，是否提高了安全意识，并能自觉的遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

⑨绩效评定应结合安全生产工作实际，应突出重点，尤其关注是否存在管理缺陷问题。

（3）评定方式按安全生产标准化评分细则，分若干小组进行；

2、绩效评定实施

（1）绩效评定会议召开前，综合办公室应制定评定计划，按规定进行审核、批准。评审计划包括评定目的、范围、标准、日期、人员、内容等；

（2）绩效评定会议前，各部门将本部门的安全生产标准化运行情况小结交综合办公室，综合办公室整理编写制成报告，提交主管安全生产副经理修改、审核，并在绩效评定会议向入会者报告，并提出需要解决的问题。

（3）绩效评审应明确评审结论，并确定需要采取纠正措施和预防措施。经理或经理委托人就安全生产标准化能否满足安全管理的需求作出客观评价和调整意见。

（4）绩效评定结束后，要形成详细的绩效评定报告，评定报告按照相应的评定标准或评分细则的要素，逐条进行详细分析和论述。

（5）评定结论应明确下列事项：

①系统运行效果；

②系统中出现的问题和缺陷及所采取的改进措施； ③统计技术、信息技术等在系统中使用情况和效果； ④系统各种资源的使用效果；

⑤绩效监测系统的适宜性及结果的准确性；

⑥与相关方的关系。

（6）绩效评定实行量化管理，实行百分制考核。

（7）综合办公室应将安全生产标准化绩效评定报告进行通报，从内部信息平台或纸质文件等形式传达到公司领导、各职能部门、车间和全体员工。为保证通报宣传到位，综合办公室应组织相关职能部门适时对相关人员进行抽查。

（8）应按绩效评定结果对各级领导、各职能部门、车间的效益挂钩，并实行考核。

3、持续改进

（1）综合办公室应根据绩效评定中发现系统薄弱环节要加以改进，对安全目标措施不适宜、不充分应进行调整；修订不合理、不实际的安全规章制度、操作规程、应急预案等。

（2）综合办公室应根据绩效评定，对系统中发现问题，应找出问题根本原因，并有针对性进行整改；

（3）对安全管理系统中所需的各类资源的充分性、有效性的评定，不应流于形式，结合自身情况认真分析，做出准确

判断，以利下一步策划工作；

第四篇：关于公司绩效持续改进的建议

关于公司绩效持续改进的建议

公司自ISO9001认证通过以来,在李生方生的支持下,各方面基本上还是在标准的要求下有效运行.体系运行的过程就是持续改进的过程.以这个改进的进度,应该在两年左右的时间里,公司的管理和业绩会有明显的改观.ISO9001的有效运行能够获得客户的普遍信任.现在的客户跟以前的客户已有很大的不同,以前的客户多数是凭业务员的业务能力争取下来的,对供应商的要求不高.这类客户能够被我们的业务人员争取到,同样也能被其它公司的业务员争取到.而且这种竞争有时候还是恶性的,会导致客户关系维护成本越来越高,而且合作关系并不牢固,比如业务人员的流失会直接导致客户的流失.实际上从长远来看,这类客户会越来越少,因为客户也在进步,它们最终会把注意力转移到供应商的素质上来.因为供应商素质的高低直接影响到它自己的营利.另一类客户是高端客户,这类客户多是优质客户,本身管理规范,单价不错,批量大,结款也容易.而且一旦有合作关系,依据它的供应商评审规则,记录良好的供应商能够分得较多的订单份额.相对于前一类的客户,这类客户合作关系会更稳定,比如不会因为业务人员的流失而流失(ISO体系的一个管理理念是要把体系建成不因某个人而存在的体系,最高管理者始终掌握管理的主动权.关于业务绩效的提高在后面详细叙述),因为它非常关注供应商的素质和业绩.这类客户是所有供应商竞争的目标.比如麒麟啤酒这类优质客户,供应商的竞争是相当激烈的.对于这类客户,健全有效的ISO体系显得非常重要.首先,客户审核它关心的就是你的体系,有效运行的体系能够赢得客户信任;其次,有效运行的体系是我们与客户保持良好合作关系的基础.相反,如果体系运行无效,交期品质达不到客户要求,即便是再多的客户关系维护成本,最终还是要被剔除出局.所以不论是对哪一类客户而言,健全.有效并持续改进的ISO体系都是非常重要的.自1月18日认证通过以来,在这个基本框架下,取得了一些成绩.比如职责明确.文件受控.纠正与预防措施.供应商评审.订单评审……等等.但在动作的过程中还存在不少问题.我把存在的问题和改善方案归纳如下,供总经理参考.问题一,仓库职责.仓库的功能是仓储及进出物品管理,它的基本要求是帐物相符,仓库对所仓储的物品负责.做不到这点基本要求,仓库便失去了存在的意义.在仓储工作当中,盘点是一项非常重要的工作.第一,它能验证是否帐物相符,为公司是成本核算及存量控制提供基本数据;第二,它也是让仓库履行责任的前提条件,保障公司资产的安全;第三,通过盘点能掌握仓储工作是否执行了 “先进先出”的原则,能够及时发现物品的品质不良.我们目前的状况是,是否真正帐物相符还不可知.因为我们公司还没有一次真正意义上的盘点,以前也有所谓的 “盘点”,但都是仓库自己在操作,自己的工作合不合格自己在打分.这样的后果是,说得严重点,仓库完全可以监守自盗.因为公司没有要求它对仓储的物品负责,自己 “盘点”盘亏盘赢都是自己说了算,有帐物不符的可以人工抹平.这对公司来讲,隐藏了很大的风险.公司的资产有几大块,第一固定资产,第二帐户资金,第二就是仓储的物品.所以在我看来,从我们公司自有仓库至今,它根本没有存在的意义,白白支付了许多员工工资.改善的办法是,公司仓库每月月底定期进行在财务部监督下的盘点,财务人员与仓管人员共同现场盘点.建立仓库责任制,仓库主管对仓储负责.问题二,订单评审.生产计划编制.仓储及采购信息沟通.目前公司物料管控是个真空.表面上好象每个部门都在管,实际上每个部门都没管.“物控”的含意是,根据客户订单情况,在不影响正常生产交付的情况下,保证仓储物品的最低量(安全存量),不呆料不积料.这一点对公司的营利很重要,现在做得好的公司已经做到了 “零库存”(它的仓库只是一个概念,并不仓储物品,所有的原材料在生产时由供应商按时直接送至生产线.在它们看来,仓库是惰性和低效率的代名词,因为仓库占用了大量的流动资金,因为仓库的存在而使整个公司运转效率下降).在我们这个行业特定的环境下,供应商比较强势,但基本的安全存量还是在做的.因为这直接关系到公司的营利.现在的企业,整个营利能在10个点就不错了,所有的企业都是尽力压低运营成本,流动资金的占用就是其中的很大一块.目前我们在这一块基本是一个空白.由此造成的后果是,第一,安全存量的控制找不到责任人,采购部不了解订单信息(先有客户订单才有采购).生产不了解仓储信息(它不了解仓库有多少原材料可供生产),仓库不解订单信息及生产计划(仓库只是了解自己的仓储状况),没有物控责任人的情况下,容易造成生产库存资金占用过大.断料及仓库呆废料的产生(象我们的呆滞油墨便是一例);第二,由于信息未能沟通而使订单评审流于形式.目前的订单评审在在接收客户订单所进行的第一项工作,这项工作的绩效直接影响到后续的交付及客户抱怨;第三,由于信息未能沟通而使生产部生产计划无法编制,或者编制的生产计划由于未能掌握库存信息而不能按期实施.相应的改善措施是,把仓库与采购合并,称为资材部(生产计划及物料控制PMC),资财部统筹仓库及采购及物控的工作.把订单评审及生产计划(粗排程)编制的工作交由资材部来完成.这样做的好处是,第一,减少部门,效率提高;第二,订单信息.采购信息及仓储信息在一个部门能得到有效的沟通;第三,订单评审更为有效,生产计划的编制更为有效;第四,减轻生产部负担使生产部根据资材部的生产计划(粗排程)结合生产部机器人员状况合理安排细排程,专心进行生产任务的完成,提高生产计划完成率.目前的生产计划完成率低的原因是多方面的,但其中之一便是生产部做了太多本不该生产做的事,导致其本职工作未能很好完成.最终影响的是公司整个的绩效.资财部这个部门安排是合理的,规范的公司也是这么在做.早在体系推行之初我就跟顾问老师谈到这个问题,他是考虑减少自己的工作量和尽量减少变动所带来的体系推行的阻力,但却忽视了公司的长远利益.资材部的组建目前可能会有困难,但一定会是这个方向.公司良好的组织结构能使信息沟通顺畅,部门各司其职,减轻老板的负担.我之前供职的上市公司总经理一个人负责大陆及香港的四家公司,除了周末之外每个月还有连续9天的休假,这样他实际上在每个公司呆的时间非常有限,但他却能有足够的时间跟我们一起做早操.这主要有赖于公司健全有效的体系.体系健全,老板就不用太过关心细节上的问题.因为按体系做不仅不会出问题,相反它还会越来越好.体系有自己持续改进的机制.说到体系,我还有一个建议.由于体系的逐步完善会有一个过程,公司真正得到好处可能在体系运行几年之后.如果我们公司早在10年前或5年前就按照ISO9000的要求运作了,我相信公司的业绩远非目前的状况.而且就现在的企业来讲,做到ISO9000的企业很多,ISO9000已经变成了一个管理上入门级的东西.很多企业的运作已远远超出了ISO9000.比如有的企业开始做ISO/TS19649,它要求交期达成率是100%,产品品质是零缺陷,100%合格.可以想象,如果我们做到了这两点该是一个什么样的状况?ISO9000质量管理体系要求企业建立健全有效的架构并持续改进其产品品质,结果是客户满意,管理有效.ISO14000环境管理体系是把企业的环境影响当做品质来做,不断减少对环境的影响并通过有效的运作降低能源消耗.对企业来讲有三大好处:第一,客户在关注供应商品质保证能力的时候,它还会关注你的环境影响(优质客户更是如此),而且这一点在未来的竞争中会有越来越大的影响.有了ISO14000,有了争取优质客户的条件;第二,减少能源消耗.目前的市场竞争,使企业营利普遍下降,有10个点的利润已算不错.电力.重油.水的消耗已是不得不考虑的问题.现在优势的企业已在做 “精益生产”,就是在消灭一切浪费.第三,对外树立企业良好环保形象,良好的企业形象跟客户订单又有了很好的联系,而且还能减少环保罚款的风险.所以我建议公司尽快推行ISO14000环境管理体系.其实这个费用也不是很高.公司收益的远远不止这点支出.问题三,管理人员的能力.体系不能解决所有的问题,因为都是人做的.很多问题是体系上已做了很好的安排,但管理不力,执行不好.这样一来,体系就成了空架子.管理出效益这是很多公司的口号.我们公司的管理人员管理能力普遍较低.比如生产计划的编排直接影响到公司利益.再比如员工厕所的漏水龙头,昨天我专门去看了一下,还在不停地漏,这一个小问题反映的却是我们管理人员的管理能力的大问题.管理能力的低下直接导致了公司财产的流失.管理是七分管三分做,一个团队的绩效远远大于一个人的绩效,这就是管理的效益.我们公司的管理人员能力只能用技工的眼光来看待,远远够不上管理的概念.改善的办法有两个:第一,培训.在维持人员稳定的情况下,持续培训管理人员的管理能力管理理念是比较有效的办法.但这个只能通过外部培训机构得到,需要资金投入;第二,适当人员流动.这对公司来讲是比较省钱而且能够起到立竿见影的效果,缺点是不能保持管理队伍的稳定.其实这个忧虑是在目前体系还未完善的情况下才有的,真正体系健全有效的情况下,没有任何一个人是不可缺少的,能者上庸者下,个个充满了活力,整个公司就充满了活力;第三,绩效考核.这一点对前述两个办法都有保证和促进作用.绩效考核的实施能显著提高大家的工作积极性.缺点是,对这项措施多数人有抵制情绪.比如对机器设备和原材料的投诉.我认为管理人员的能力对我们公司而言是个非常重要的问题.问题四,供应商.开始有供应商评审概念的时候是在ISO体系刚刚开始推行的时候.供应商的品质交期达成的好坏直接影响到我们对客户的品质交期达成.做 “精益生产”的企业之所以能够做到零库存,前提就是良好的供应商管理,供应商的产品可以按时免检直接上线.所以对供应商的管理是个很重要的问题.对我们这个行业而言,供应商管理的确是个比较难的问题.但除了玖龙外,我认为对于其它供应商都可以加大管理力度.严格执行评审程序,对供应商定期进行现场审核(就象客户审我们一样),协助供应商进行品质改善(比如对于不良品的<<纠正与预防措施报告>>如实进行验证,不予回复的予以捐款处理),在不影响生产的情况下,不合格品坚决退货处理,客户退我们的货我们都是无话可说的,只有自己整改,努力提高.只有这样才能提高供应商队伍的整体素质.供应商素质提高了,我们的大后方就有保证了.问题五.品质.全员的品质意识还有待进一步提高.比如品管判定的权威性不够,公司对品管判定的重视程度不够,生产对品质改善的动力不够.正常情况下,公司内部品质控制要高于客户要求,这样才能满足所有客户要求并使客户满意.而我们管理干部的品质意识却是,能混过却就算万幸.老板都在为品质问题亲自操劳.比如麒麟啤酒,我不相信麒麟啤酒的日本老总会关心一个纸箱质量的问题.因为他有健全的体系,有足够权威的品管部.这样老板才能腾出精力来关注企业更需要关注的问题.提高全员的品质意识,首要的是提高品管部的威信,这能起到比较好的效果.因为品管部是代表客户和公司进行品质监控的.所以在这方面还需要公司的大力支持.问题六,业务量.目前的业务量是很不理想的.第一,量少;第二,跟生产能力不平衡.一方面是纸箱交不出货,另一方面却是坑机不够生产.我们的生产能力坑机是过剩的,设备闲置的浪费是很严重的.当然这与整个行业坑机产能过剩有直接关系,但这不是说我们就不可以做出更多的努力.比如我们可以给业务员的纸板业务提成提高,提高他们的积极性.提到业务员的业务提成,我认为我们目前的制度还不够激励,应该把老客户的业务提成逐年下调,把新客户的业务提成给一个比较高的提成,以提高大家的积极性.经过这样一个激励机制,留下来的业务人员都是精兵强将.混日子的是混不下去了.整体业务人员的业务能力会有很大的提升,公司的目标就达到了.一个管理有效的企业,不会在乎某个具体的业务人员,而是一个有激励机制的管理制度就能够保证公司源源不断的业务量.这样一来,业务量会有所提高,而且业务量与生产能力也能保持一个比较好的平衡,减少闲置浪费.关于纸箱的业务量,盲目增加业务量也是不实际的,因为目前生产部纸箱组的工作安排不尽合理,生产计划准时完成率还不高.内部问题没解决盲目拿单可能会导致更多的客户投诉和客户关系维持成本.相信在大家的大力支持下,在公司全体员工的共同努力下公司业绩一定会节节攀升!

第五篇：13-1-1绩效评定和持续改进制度

青岛胶州湾商砼有限公司 绩效评定和持续改进制度

目 录

1、安全绩效监测制度

2、标准化系统运行评价制度

3、标准化外部评价制度

4、纠正与预防措施实施保障制度

一、安全绩效监测制度

为观察安全标准化系统运行结果与方针和目标相符性，风险控制的有效性，从系统失败案例中吸取教训，用于改进系统管理和运行状况特制定本制度。

1监测组的组成

由总经理任组长，从各个部门抽调专业人员组成监测小组，负责对公司安全标准化系统运行情况的绩效监测任务。

2监测人员能力

（1）、具有较高政治思想水平，身体健康，作风正派，能够坚持原则；

（2）、熟悉安全法规、标准、安全技术和劳工卫生工程知识；

（3）、有五年以上的劳动保护专业工作经验的工程师或助理工程师。3监测计划

监测计划必须有监测频率、监测范围位置、监测标准、监测秩序、监测设备、监测方法与技术等内容。

4监测内容

（1）安全标准化系统管理评审；（2）安全标准化系统运行评价。5监测方法

监测方法主要有问询，现场检查，记录回顾。6监测频率

每年对安全标准化系统进行一次监测。7监测结果

（1）、对监测的结果进行分析，利用分析结果说明各项指标的完成情况，管理措施的实施情况及系统的持续改进情况；（2）、将分析的结果和建议，及时反馈给公司主要领导和各部门。（3）、分类编目整理监测记录，并分类归档、贮存和保管。8沟通与回顾

（1）、领导层之间要针对各项考核的结果进行交流，采取措施，持续改进公司的安全标准化运行系统。

（2）、安全部每年对监测记录进行回顾，对比分析监测记录，有针对性进行安全标准化系统地改进。

（3）、经常进行信息交流，吸收优秀的管理方式方法，及时改进公司安全标准化管理的不足。

二、标准化系统运行评价制度

为确保系统的持续适用性，充分性和有效性，特制定本制度。1评审机构

安全部负责制定管理评审计划、报经理批准，由总经理负责主持评审会议，各部门间责人和内审员参加管理评审会。

2评审频率

系统评审按《安全标准化系统监测计划》进行，一般一年一次，试运行阶段采取半年一次。当安全管理系统有重大调整；市场环境、相关方安全环境期望有较大变化；出现意外情况，严重影响安环系统适应性和时效性时，由总经理批准决定。

3评审的依据

《企业安全生产标准化基本规范》 4评价人员能力

（1）、熟悉相关的安全、健康法律法规、标准；（2）、接受过安全标准化系统评价技术培训；（3）、具备相关的技术知识和技能；（4）、具备操作内部评价过程的能力；（5）、具备辨别危险和评估风险的能力；

（6）、具备安全标准化规范评价所需的语言表达、沟通及合理的判断能力。

5评审方法

内部评价的方法主要使用问询、记录回顾和现场检查等。6评审的内容

（1）、安全生产方针的适宜性，目标和指标及管理方案的执行情况；（2）、有关法律、法规及其他要求的符合情况；（3）、标准系统的运行情况；

（4）、上一次评审会议的落实情况等。7评审结果处理

管理评审的结果形成内部报告，报总经理指示，并对目标指标及安全标准化建设管理方案进行必要的修订。

三、标准化外部评价制度

1在公司内部对标准化系统评定通过后，向青浦区安监局递交《自评报告》，申请标准化系统达标。

2由青浦区安监局对公司标准化系统运行情况进行实地考察评价，并提出改进意见，认真落实安监部门对安全标准化运行系统的实施监督时对不符合安全标准化要求提出的改进意见，进一步促进安全标准化的实施效果。3每3年应向安监部门提出一次评定申请，由安监部门对标准化系统进行考评。

4当发生死亡事故或具有重大影响的其他事故后，应重新进行安全标准化评定。

四、纠正与预防措施实施保障制度

1负责部门及职责

1）、安全部门负责组成纠正措施验收组，开展纠正措施验收工作，并负责提出纠正措施处理意见

2）、安全部门负责对纠正与预防措施的落实情况效果进行跟踪验证 3）、安全部门负责全公司的安全纠正措施的调查、处理、统计和报告工作

2纠正范围

对安全生产委员会的活动，培训程序评估，变化管理流程，检查系统，职业卫生监测，事故调查，标准化规范评价，系统评审，风险评价，内部评价进行纠正，以适应企业管理和安全生产的需要

3工作程序

1）、依据监测结果确定需要采取纠正措施部门和单位

2）、依据问题的严重程度，制定纠正和预防措施的实施计划

3）、及时反馈纠正和预防的实施情况及其有效性，并与员工和相关管理层进行沟通 4）、对纠正和预防的实施情况及其有效性进行评审 5）、保存及管理纠正系统和预防措施记录的要求 4纠正措施的评估

1）、制定的纠正与预防措施需要经过公司安全生产委员会的审核通过才可实行

2）、责任部门制定的纠正与预防措施，必须通过安全部门安全生产委员会的审核才可实行 5纠正与预防措施沟通

1）、安全生产部门的工作人员或专兼职安全预案发展纠正与预防措施的制定，并提交公司安全生产委员会进行审核

2）、负责纠正与预防措施实施的责任部门，负责将纠正与预防措施的实施的效果和事件情况，或需要进行调整的纠正与预防措施反馈给安全生产委员会或公司主管领导

3）、安全生产唯一会负责对纠正与预防措施实施的跟踪监督对需要进行调整的纠正与预防措施进行可行性操作的评价，将合理化的建议反馈至安全生产部门和负责纠正与预防措施实施的部门

4）、安全生产委员会、安全部门和责任部门还可以在每次纠正与预防工作结束后，通过座谈会等形式进行沟通，对该次实施效果进行评价

6纠正与预防措施实施

1）、相关职能部门负责对本部门出现的不符合规定的做法进行纠正与预防，并加以实施

2）、需要采取纠正措施的部门，应对原因进行分析，并制定预防、纠正措施，明确负责人，并填写“预防或纠正措施实施单”该预防、纠正措施应得到部门负责人的审核

3）、需要采取纠正措施的部门，应实施审批后的预防纠正措施。4）、由安全部门配合进行预防、纠正的、应由需要采取纠正措施的主要责任部门负责组织实施，安全部门督促落实情况，进行验证。

5）、纠正与预防措施若涉及文件修改，应按有关规定执行。

6）、需要采取纠正措施的部门纠正完毕后，通知检查人员对纠正效果进行验证，并将“预防或纠正措施实施单”反馈给安全部门

7）、对纠正效果达不到要求的，应重新制定新的纠正或预防措施，并组织实施和验证效果

8）、各部门发生的需要进行纠正的安全问题应限制整改，若在期限内不能整改的，应制定实施计划并予以实施。7纠正措施执行情况反馈 1）、在规定的时间内将执行结果反馈给安全部门和上级领导，以便有时间采取进一步的行动

2）、主管领导应本着认真负责和严谨的态度，详细审阅和核实纠正与预防措施执行情况报告。发现不符合规定的，责令公司安全部门提出新的纠正与预防措施建议，以《纠正与预防措施通知单》通知到原相关责任部门，并监督其落实情况，限时令其整改，不可拖延。