绩效面谈与绩效改进

第一篇：绩效面谈与绩效改进

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绩效面谈与绩效改进

一、提高绩效面谈质量的措施和方法：

（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：

1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。

考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。

2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：

有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：

1、反馈信息时要因人而异。

2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。

3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。

二、绩效改进的方法与策略：

绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。艾德教育：www.xiexiebang.com

绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略

（一）分析工作绩效的差距和原因

1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：

（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2、查明产生差距的原因：

绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。

各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。

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（二）制定改进工作绩效的策略：

包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。

1、预防性策略与制止性策略：

预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。

制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。

2、正向激励策略与负向激励策略：

正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。

采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。

正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育：www.xiexiebang.com 的形式、也可以采取非货币的形式。

负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。

采取负向激励策略能起到三个方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。

（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。

负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。

无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：

（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。

（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。

3、组织变革策略与人事变动策略

绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。

（3）其他非常措施。如解雇、除名、开除等。

第二篇：绩效面谈与绩效改进

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第三单元 绩效面谈与绩效改进

【学习目标】

通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。

【知识要求】

一、绩效面谈的类型

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。

1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。

二、绩效反馈面谈的目的

作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

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2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能

存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。

3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。

4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员

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工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。

【能力要求】

绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。

六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假(一)绩效面谈的准备工作

为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去

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存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。

(二)提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。

1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及-些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。

2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。

此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有

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3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。

4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。

不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，艾德教育：www.xiexiebang.com

并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。

二、绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过

设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。

第四 绩效管理

(一)分析工作绩效的差距和原因

1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足，具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的

目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。

(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。

如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现

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受到多种因素的影响，如图4--4所示。

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4--21的要索大纲进行提问。

(二)制定改进工作绩效的策略

在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。

1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体

错误的、无效的行为，并通过专门、从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复的作业步骤和操作方法，差错和失误。

第三篇：绩效面谈

绩效面谈，让员工内心不再抗拒 一、一个典型的绩效考核面谈场景

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里？

上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：

1、准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3、负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：

1、程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

2、技能准备

了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是：具体

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

总结一下，正面反馈的步骤：

ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词：描述而不判断

关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

①

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

负面反馈的要点：

ü 具体地描述下属的行为

要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

ü 描述这种行为所带来的后果

要求：客观，准确，不指责

ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧

绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

3、资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4、心理准备

所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！

第四篇：绩效面谈

绩效考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

第五篇：绩效面谈

绩效面谈技巧

一、揭开绩效面谈的面纱

1、绩效面谈的定义

绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因

（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；

（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；

（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈

三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。（1）定期绩效面谈

定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈

会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈

随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

4、绩效面谈的内容

（1）定期绩效面谈的内容

每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题„„”。

（2）绩效会议面谈的内容

公布各部门考核结果；

公布各部门绩效的整体评价；

发现各部门间存在的问题及解决办法；

提出绩效改进的意见与建议；

认为需要讨论的其它相关问题；

形成会议纪要。（3）随时随地面谈的内容

下属遇到的问题与困惑；

下属工作的进度与成效；

下属需要的支持与资源；

其它对于绩效的影响因素。

5、绩效面谈的SMART精明原则

在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的效果，掌握绩效面谈的SMART原则是非常重要的。

（1）Specific 直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。

（2）Motivate 互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）Action 工作原则

绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）Reason 分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

二、绩效面谈难谈的原因

1、技术性要求高

技术性是在绩效面谈中最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要，技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。

2、错误的理念

主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中，大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

3、缺少文化

员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

4、目标太高

给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。

5、只要结果

现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行就走人”，“我们要实现3个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。

三、绩效面谈的流程

1、绩效面谈流程图

图3-1-1 绩效面谈流程

2、营造良好的面谈氛围

营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。（1）融洽的题外话

简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。

如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。（2）拉近距离

称呼上的拉近；

距离上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。

（3）环境

面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

（4）用道具

比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。

3、进行面谈

绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。

（1）注意倾听

在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。

第一：“听而不闻”；

第二：“虚应故事”；

第三：“择我所好”；

第四：“全听全记”；

第五：“听话听心”。（2）用数据来说话

用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。

（3）面谈中要控制局面

面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏

有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。

② 控制面谈的目标

不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。

③ 员工情绪调整

面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。④ 自我情绪控制

自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。

（4）获得下属的认同 ① 开诚布公

开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。

建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向；

不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员工开诚布公的谈；

对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划；

绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进绩效的；

在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。

② 以心换心

管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业；

对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想；

公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

③ 反复沟通

绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及；

在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题；

沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段；

科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一；

在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。

④ 资源匹配

资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下属的角度思考

站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用；

管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下；

对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难；

站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。

4、激励员工

激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。

激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

② 多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

③ 实行差别激励的原则

影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。

四、绩效面谈的注意事项

1、与员工沟通注意事项

谈话内容绝对保密；

完全接纳与容忍；

建立信任关系；

尊重当事人的意见与感受；

任何后续处理措施均应取得当事人同意。

2、语言及非语言沟通注意事项（1）语言沟通

对评价结果进行描述而不是判断；

评价结果应具体而不笼统；

评价时既要指出进步又要指出不足；

评价时应避免使用极端化的字眼；

通过问题解决方式建立未来绩效目标；

多用“我们”。（2）非语言沟通

椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；

不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；

不得以手或物品挡在自己眼前；

不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。

3、指责与批评应注意事项

针对特定事件不可翻旧账；

切忌含糊笼统；

切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；

不要和其他员工比较；

应予以解释的机会；

三明治：表扬—批评—表扬；

不要伤及人格、自尊；

多用问句，少用判断。