绩效反馈面谈smal原则

第一篇：绩效反馈面谈smal原则

绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。

一、绩效反馈中的信息不对称

在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。

根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

二、绩效反馈的有效性条件

在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。

基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：

1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

三、反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：

S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评

估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

四、面谈反馈技巧

在面谈中应把握以下技巧：

1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。

2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o

3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。

4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。

不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

第二篇：如何做好绩效反馈面谈4大案例

如何做好绩效反馈面谈？

一、明确谁来谈、明确和谁谈。

二、面谈中存在的技巧。

三、其他问题

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案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？

A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？ 知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。

案例解析： 本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：

1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格

2、有效评估面试人员的匹配性

3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性 ②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。一般采取“STAR”模型，即了解面试人员在什么情况下（Situation），接受了什么任务（Task），采取了什么行动（做了什么工作）（Action），结果是怎样的（Result）。结果不好，又采取了什么措施。了解面试人员在某个具体工作项目中，承担了什么角色，做了什么任务，做得怎样。通过行为化的面试方式，了解面试人员的能力，评估面试者的匹配性。

案例2：公司如何做好在职人员的OJT培训？

深圳某高新技术企业M，公司非常重视培训。除了组织高层管理人员参观，考察标杆企业之外，也送中高层管理人员，核心技术骨干人员参加外训，甚至高薪聘专家，教授来做讲座。尽管如此，公司的培训并没有去得很好的效果。在做培训满意度调查时，大家普遍觉得，听课的时候，还是能够开拓眼界，了解前沿的技术和理论，但是和公司的实际情况关联度不够紧密。不少员工希望增加公司的内部培训，特别是与工作相关的课题的开发和培训。请结合本案例分析，公司如何做好在职人员的OJT培训？

知识点：OJT培训，On the Job Training的缩写，意思是在职训练，指在工作现场，上司和或者老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培训的一种教育方法。OJT培训方式，是“导师制”很好的一种表现形式。案例解析：OJT培训，是企业最常见，成本最低，收益做好的培训方式。企业管理人员在发现员工工作不足时，现场对员工进行指导，帮助员工掌握知识、技能，迅速提高的做法。公司除了外部培训，内部培训方式很多，包括：新员工培训，OJT，研讨会，交流会，专题讨论的形式进行，培训的基础是以实际的工作问题，工作实践为基础。由于OJT培训模式与员工实际工作的关联密切，所以对员工的提升很快。本案例中，公司在课程开发时，要做好培训需求调查，明确培训的最终目的。在内部培训方面，可以采取OJT的模式，收集典型的工作问题，整体工作实际案例，针对性的制作开发课件，明确工作改善的方向，讨论并形成解决方案。这样通过在职训练的OJT模式对公司的技术提高，管理水平提升都会有很大的帮助和促进。

案例3：协商合同期内不能怀孕，员工怀孕后能够解除合同吗？

2012年3月份，原市场部商务专员张某与分管销售副总沟通，希望回到公司继 续做商务管理工作。分管销售副总曾某同意了张某的请求，但是要求张某必须在 3年的合同期内不能够怀孕。考虑到家庭的实际困难，张某同意了公司的要求。人力资源部与张某签订了劳动合同，同时要求张某写了一份承诺书。两年后，张 某无意中发现自己怀孕。公司认为，双方的劳动合同有约定要求“三年内不能够 怀孕”条款，要求必须终止劳动合同。另外，如果张某接受停薪留职的话，公司 可以不予以辞退。请结合本案例分析，协商合同期内不能怀孕，员工怀孕后能够解除合同吗？

知识点：劳动合同终止（女员工三期内），处理办法参考劳动合同法第42条。劳动者有劳动合同法第42条规定的下列情形之一的，劳动合同到期也不得终止，应当续延至该情形消失时终止。这些情形包括：

一、从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

二、患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

三、女职工在孕期、产期、哺乳期的；

四、在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的；

五、法律、行政法规规定的其他情形。

案例解析：员工劳动合同承诺不怀孕，怀孕后不能够解除合同。劳资双方签订劳动合同，是不可以约定员工不能怀孕的。本案例中，公司与张某签订劳动合同时，约定“三年内不能够怀孕”，尽管在订立劳动合同时，张某写了承诺书。公司的做法干涉了张某的个人权利，违反法律规定。从劳动合同订立来看，公司在订立劳动合同时，违背了平等、自愿的原则。《劳动合同法》第3条第1款规定：“签订劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。”公司在签订劳动合同时，有违法的条款，张某被动地接受该项条款，违背了公平的原则。公司要求员工3年内不能够怀孕是违法的，张某承诺不怀孕也是无效的。因此，公司终止劳动合同也是违法的。女员工在三期类，不能够解除劳动合同关系。因此，张某和公司依然存在劳动合同关系。同时，公司要求停薪留职的做法，也是违法的，无效的。员工在怀孕期间，工资应该足额发放。

案例4：中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资是否合法?

2012年，中介公司通过劳务派遣的方式，安排王某等10人到产、销、研一体化公司的生产线做IPQC（品质检验员）。派遣公司与王某签订劳动合同，试用期为3个月。王某等人第1个月领到工资1200元，低于本市当地的最低工资标准1500元。王某询问中介公司，中介公司答复王某等人，试用期是公司的考察期，在此期间，员工工资可以低于最低工资标准。而且，中介公司派遣人员不是正式员工。王某咨询本市劳动监察部门，劳动监察部门告知他们，即使是劳务派遣人员，试用期工资不应低于1500元。结合本案例分析，中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资是否合法?

知识点：试用期是劳动者开始履行新的劳动合同、从事新职业的适应期。在劳动合同订立时，用人单位对劳动者的劳动技术熟练程度等情况不甚了解，同时劳动者对其所从事的岗位的了解也需一段时间，因此，将劳动者从事新工种时刚开始的一段时间规定为试用期是有必要的。

案例解析：中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资标准是不合法的。公司的作法是错误的，用人单位支付试用期的劳动者工资不得低于最低工资标准。根据劳动部发布的《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》条款，学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单位自主确定。根据这一规定，单位可以自行确定见习期、试用期的工资待遇，但前提仍是应不违反劳动法。在试用期内，劳动者也同样在法定工作时间内提供了正常的劳动，依法应享受劳动法规定的工资权。劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，在法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。另外，根据“同工同酬”的要求，中介公司的派遣人员的工资也应该参照同岗岗位的正式员工的工资标准进行发放。

8月13日

案例1：如何通过校园招聘宣传，提高对应届生的吸引力？

深圳某高新技术企业，公司为提高研发队伍能力，引进技术新鲜血液，建立人才梯队，公司相关部门经理组团参加了去年10月份的校园招聘活动。但是，效果很不理想，预期招聘30名优秀应届生，最终只招聘了10人。招聘小组进行了工作总结，大家认为公司的准备不足，校园招聘宣传欠缺是最大的问题。2013年3月份，公司做了充足的准备，并对招聘人员进行了培训。在校园招聘前，公司与学校学生处做了校园宣传，人力资源部联系了重点科系的辅导员。3月份的校园招聘工作顺利完成，给公司招募共20名优秀本科应届毕业生。请结合本案例分析，如何通过校园招聘宣传，提高对应届生的吸引力？

案例解析： 校园招聘是补充公司新鲜血液，提高员工素质，建立人才梯队的有效方式。校园招聘关键是要做好校园宣传，吸引足够多的优质大学生参与面试，参与的人数越多，招聘成功的可能性越大。校园招聘除了校园宣讲会，双向选择会，发布校园网站招聘信息之外，还要做好校园宣传栏信息的发布。企业要做好校园宣传工作，需要和学校招毕办（就业办），系主任，班主任（辅导员），学生会做好沟通联系，让校方参与到校园招聘，协助公司组织宣传，开展宣传。企业的招聘队伍可以安排公司招录的往届毕业生，校方的企业宣传大使，辅导员等，通过招聘信息，招聘海报，招聘双选会，招聘宣讲会多渠道，多方面的做好招聘宣传工作，树立企业的雇主品牌，让应届生全方位了解公司信息，吸引优秀大学生参加招聘。其中，校园宣讲会，是面向毕业生的专场宣传活动，主要介绍企业的历史，行业，现状，公司发展，组织结构，产品，招聘岗位，用人标准等等，通过对公司的优势介绍，吸引有意向的应届生加盟。一般宣讲会会设置有提问环节，通过互动的方式让应届生进一步了解企业。

案例2：公司组织公开课培训，如何评估培训效果？

深圳某通信技术民营企业，是国内通信行业的领军企业。公司高管重视内部员工的培养，认为把内部的员工培训好的成本和受益远大于外聘人员的成本。公司开发了部分内部培训课程，也组织了外部培训，还特邀了部分讲师到公司来进行公开课的培训。为提高公司战略规划能力，公司邀请了国内知名的战略管理专家宋先生给全体中高层培训，课程很精彩，获得了大家的一致好评。然而，这场投资不菲，参与人员众多，获得大家好评的课程，并没有给实际工作带来多少促动。公司要求的部门3年工作规划迟迟无法提交，公司高管对战略规划和管理的理解和认识，仅仅停留在理论层次。请结合本案例分析，公司组织培训，如何评估培训效果？

案例解析： 本案例中，通信技术企业的培训符合公司的需要，但是在前期的培训需求调查和后期的培训效果评估方面比较欠缺。培训效果评估，主要是评价培训的结果是否达到预期目标。培训效果的评估一般采取问卷调查的方式，进行培训满意度的调查。培训效果评估的内容包括：

1、讲师部分：课程讲授，现场控制，气氛把握。

2、课件部分：课件内容，课件编排，课件设计。

3、课程收益：知识，技能，应用。培训效果的评估，最终要关注培训的适用性，落地结果。主要评估受训者，有没有掌握知识点，有没有把学到的知识和技能运用到工作中，合理的运用知识技能后有没有取得较好的绩效。所以，案例中培训尽管反响不错，培训认同度高，但是由于停留在理论层面，这次战略管理的公开课培训是失败的。

案例3：企业不签订劳动合同，员工离职如何申请劳动仲裁？

王某经朋友介绍到一家电子生产厂家做客服，工作期间没有签订劳动合同，没有缴纳社保。2012年3月，王某在看病时，发现医疗保险费用不够。后来经咨询公司人事部了解到，因为王某是关系户，是朋友介绍的，所以公司只是帮忙，并没有把他当正式员工，因此，也没有给他签订合同，同时也没有给他办理社保。王某非常生气，怎么自己工作了一年多了，还不是正式员工呢？他要求公司签订劳动合同，并补交社保，公司没有同意他的要求。王某左右为难，自己没有任何证据证明自己是电子厂家的员工。请结合本案例分析，企业不签订劳动合同，员工离职如何申请劳动仲裁？

知识点：劳动关系，从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。根据劳动部关于确立劳动关系有关事项的通知规定：用人单位未与劳动者签订劳动合同，认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：

（一）工资支付凭证或记录（职工工资发放花名册）、缴纳各项社会保险费的纪录；

（二）用人单位向劳动者发放的“工作证”、“服务证”等能够证明身份的证件；

（三）劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”、“报名表”等招用纪录；

（四）考勤纪录；

（五）其他劳动者的证言等。

案例解析：用人单位与劳动者未签订劳动合同，劳动者如何申请劳动仲裁？双方当事人虽未签订劳动合同，员工可以向劳动仲裁委提供的有关证据材料，证明自己与该企业存在事实劳动关系，劳动仲裁委会支持张某的请求。证明材料包括：工资凭证、服务证、考勤记录、以及上门服务，客户签订的回执等证据材料。所以，双方当事人存在事实劳动关系，企业应该承担相应的法律责任。员工与企业之间存在劳动关系。劳动仲裁委员会对确认与企业存在劳动关系，对相关的仲裁申请予以支持。因此，公司应与员工签订劳动合同，并购买社会保险。王某在申请劳动仲裁，可以提供以下依据证明自己与公司的劳动关系：

1、工作证（工牌），2、工资发放流水清单（银行出具），3、客服人员的客户回执清单（工作内容），4、公司员工通信录。以上内容可以证明王某与公司的事实劳动关系，以及工作岗位和工作内容证明。

案例4：公司规定员工服从加班安排，能够仲裁获得加班费吗？

王某任某民营高新技术公司的财务经理，2012年年底，公司要做外部审计，从准备阶段到正式实施期间，王某带领部门员工日以继夜的加班。外部审计工作完后，财务部出纳林小姐申请调休，王经理批准了，但是总经理张某总是不予理睬，也不批准。对此，林小姐非常生气，于是告诉王经理，公司应该算加班费，或者安排调休，否则自己将申请劳动仲裁。张总经理认为，财务部加班是阶段性的工作，大家都是属于义务加班，公司不需要支付加班费。考勤制度也说明，员工要按照公司的规定，服从加班安排。于是，林小姐申请了劳动仲裁。请结合本案例分析，公司规定员工服从加班安排，能够仲裁获得加班费吗？

知识点：《劳动法》第4条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务”。该条规定表明，企业依法应当对企业内的规章制度予以建立和完善，规章制度的内容包含劳动者权利和义务的规范。根据该条规定，企业自然可以制订与国家法律不相抵触的加班制度，可以规定适当的加班审批程序，对符合加班制度的加班情况支付不低于法定标准的加班费。

案例解析：本案例中，林小姐的劳动仲裁申请会得到支持。公司规定员工服从加班安排，能够仲裁获得加班费。根据《劳动法》及《国务院关于职工工作时间的规定》等相关规定，用人单位支付加班费的前提是“用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作”，即由用人单位安排加班的，用人单位才应支付加班费。本案例中，公司有加班管理制度，要求员工服从加班安排，并没有说明加班工资如何发放。因此，公司在安排了员工加班后，必须依法核发加班工资。公司的制度必须与劳动合同法保持一致，安排员工加班，不能够认为是义务加班。因此，林小姐要求公司支付加班费的要求会得到仲裁委员会的支持。

8月14日 案例1：高管人员试用期考核目标，怎么合理设置？

深圳市某高新技术企业M，金融行业支付产品的提供商。公司通过与猎头公司合作招募了一名资深技术骨干张先生，任公司产品总监。张先生在金融支付行业工作10年，产品管理经验丰富，懂专业技术，有带团队的经验。尽管张先生的工资待遇要求高于公司同级别岗位人员，总经理还是同意了特批。张先生进入公司后，要组建产品管理部，明确产品管理部工作职能，完成公司的产品管理规划，承接原市场营销部的6000万的年销售任务。张先生的试用期6个月，采取“年薪制”工资，采取半考核，考核与年终工资挂钩。人力资源部需要协助分管副总经理制定张先生试用期考核目标。请结合本案例分析，高管人员试用期考核目标，怎么合理设置？

知识点：试用期考核，是绩效考核的一种，关注员工在试用期的工作绩效表现。通常从员工的工作能力，工作输出，工作态度等进行综合评价。由于试用期考核的周期短，仅限于试用期期间，所以对业绩的关注是重点。绩效考核指标，明确了绩效考核的主要关注点，是绩效考核的关键依据。绩效考核指标，一般依据岗位职责，个人工作流程，工作输出等几个方面来设计考核指标。

案例解析： 本案例中，设置张先生的考核目标，除了关注其工作任务之外，要注意张先生的管理角色及相应的工作责任。结合张先生主要工作任务，设定考核目标，按权重大小排列如下：

1、销售任务6000万/年。

2、产品管理部工作规划。

3、组建产品管理部，确定部门职能。

4、产品管理部人员管理。在上述考核目标中，目标1属于业绩考核，是量化考核，直接与数据挂钩。目标2、3、4是任务考核，直接与结果挂钩。另外，由于试用期考核的周期只有半年，所以销售任务可以拆分为3000万。

案例2：为留住核心骨干员工，如何做好公司调薪？ 深圳某高新技术企业M,是IT网络行业的知名企业。公司每年年初会拿出一部分收益用于公司核心骨干员工的工资调整，预留小部分优秀员工的表彰，员工培训。2013年年初的预算如期下发了，由于去年的市场形势不好，今年薪酬调整总额有限，公司领导特别强调，调薪不能够搞“平均主义”，必须有理有据，合理分配。目前，IT网络企业人才流动大，公司要把核心骨干员工留下来，让绩效差的员工主动离职。薪酬调整本来是一件有利于员工的事情，如果调整的不合理，甚至会导致员工离职。请本结合案例分析，为留住核心骨干员工，如何做好调薪？

案例分析：调薪，一般是集体调薪的模式，调薪主要要确定调薪对象，调薪幅度。公司在薪酬调整时，往往会向核心骨干员工，绩效优秀的员工倾斜。本案例中，结合公司领导的要求，在考虑总体成本预算的前提下，在薪酬调整时，主要做好以下工作：

1、明确调薪对象岗位，确定核心骨干员工的标准，整理核心骨干员工的名单。

2、根据不同部门的重要性，分配调薪的整体额度。

3、确定调薪人员的调薪幅度。调薪的幅度根据工作业绩，岗位的价值，工作能力不同，拉开调薪幅度。薪酬调整，应综合评估员工：①2012年的工作业绩 ②员工的工作能力③岗位价值的重要性，把上述3个方面作为调薪的主要考虑因素。此外，员工的资质，员工是否获得表彰等作为次要考虑因素。通过以上三个步骤，把核心骨干员工的调薪范围确定下来，并依此完成调薪工作。

案例3：员工被变相解除合同，能获得经济补偿金吗？

王某于2012年3月进入深圳某生产型企业，在技术工程部做Test（测试工程师）。2012年6月，部门经理告知王某，因公司组织结构调整，人员优化配置，从7月起，王某的工作岗位转为OQC(出货品质检验员)。同时，公司还表示，如果王某不接受工作安排，公司将解除劳动合同。王某表示，不同意调岗降级行为。于是，公司安排了其他同事从事测试工程师，出货检验员的工作。事实上，王某在公司已经没有了工作岗位。于是王某多次向人事部门申诉，希望对此事进行协调，公司仍然不理会。2012年8月，王某不得不申请离职，并要求公司给予经济补偿金。请结合本案例分析，员工被恶意辞退，能获得经济补偿金吗？

知识点：劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前解除劳动关系的法律行为。根据《劳动法》的规定，劳动合同既可以由单方依法解除，也可以双方协商解除；约定解除是指合同双方当事人因某种原因，在完全自愿的情况下．互相协商，在彼此达成一致的基础上提前终止劳动合同的效力。

案例解析：王某的公司存在违法情形，王某被迫离职，解除劳动合同，应当获得相应的经济补偿金。主要原因为：

1、公司未经与王某双方面的协商，单方面降

级调岗的行为是违法的。公司根据工作生产需要，调整工作岗位，应与员工协商，双方达成一致，才能够予以执行。事实上，变更工作岗位相当于变更了劳动合同。

2、原岗位，新岗位都安排了其他同事工作，单位故意“架空”周某，使得王某根本没有工作岗位，侵害了王某的工作劳动权利，事实上，公司是变相的恶意解除了劳动合同。所以，王某单方解除劳动合同的行为符合劳动合同法的相关规定。综上所述，解除劳动合同是劳动合同从订立到履行过程中可以预见的中间环节，依法解除劳动合同是维护劳动合同双方当事人正当权益的重要保证。

案例4：企业效益不好，可以经济性裁员辞退部分员工吗？

某企业因为效益不好，盈利下降，经营亏损，于是以经济性裁员为由，于2013年4月辞退刘某等20名职工，并没有给予任何经济补偿。刘某等人向当地劳动保障局的劳动保障监察机构举报，请示纠正该公司的违法行为，维护自己的权益。劳动保障监察机构经多次深入调查取证，查明该企业不具备企业经济性裁减人员法定条件，又违反了企业经济性裁减人员法定程序，在此前提下，单方解除刘某等20名职工的劳动合同，属违约行为，并责令该企业限期改正。企业在期限内撤销了辞退刘某等20名职工的决定，恢复了刘某等人的工作，补发王某等人的工资并为其补缴了社会保险费。结合本案例分析，企业效益不好，可以经济性裁员辞退部分员工吗？

知识点：经济性裁员是什么？《劳动法》第27条规定“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。” 案例解析：本案例是因用人单位违反经济性减员法律规定，擅自解除劳动合同的案件。公司解除刘某等20名职工劳动合同时不具备法定条件，也未履行法定程序，严重违反经济性裁员有关法律规定，侵害了刘某等20名职工的合法权益。劳动保障监察机构依法对公司做出责令限期改正的决定是完全正确的。用人单位裁减人员时必须经过法律所规定的程序。（1）提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；（2）提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法（3）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善；（4）向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见；（5）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。

8月15日

案例1：新成立的人力资源部，如何通过工作分析进行人员配置？ 深圳市某民营高新技术企业，由于公司发展较快，以前人事部负责公司的行政，人力资源管理，总经理办公室。随着市场竞争的日趋激烈，人才流动的日益频繁，公司的人力资源工作严重滞后，公司招聘人员，迟迟无法按时到位，绩效工作流于形式；薪资水平低于市场，员工离职率高……经公司总经理办公会研究决定，组建人力资源部，独立承担人力资源管理工作。公司希望新成立的人力资源部，能够做好人才的“选、用、育、留”工作，有效发挥人力资源管理的作用，提高工作效率。目前，公司招聘了1名人力资源经理，还给了3个人员编制。请结合本案例分析，新成立的人力资源部，如何通过工作分析进行人员配置？

知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在人员配置的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对员工任职资格的分析：

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是岗位评价的基础，而岗位评价是建立、健全企业薪酬的重要步骤。

案例解析： 本案例中，由于公司的发展，要把人力资源工作职能从人事部划分出来，独立成立的人力资源部承担整个人力资源管理工作。结合公司要求，人力资源部经理将工作梳理，主要涉及：人力资源规划，招聘，培训，绩效考核，薪酬，员工关系，企业文化等七大方面的工作，可以将工作内容适当的组合，比如：人力资源规划，招聘与培训，绩效考核与薪酬，企业文化与员工关系；结合人力资源工作内容安排，人力资源经理负责人力资源部门的整体工作，完成人力资源规划，人力资源管理体系建设，指导部门员工开展工作。其他工作需要进行人员招聘，最终完成3名编制人员配置。首先可以考虑内部人员的选择，其次再考虑外部招聘。在招聘时，根据候选人的工作能力，工作经验，可以将工作内容适当调整，做到人员的合理优化和配置。

案例2：如何有效设定销售部的考核目标？

成都某高新技术企业，主要承接政府门户网站建设，并完成配套的网络工程项目的规划，设计和施工工作。2012年，由于市场萎缩，竞争激烈，客户要求提高，销售目标虚高，导致到公司年底销售业绩指标没有达成，但是公司为留住销售人员，还是给多数销售人员进行了年终奖励。2013年，公司预估销售目标为1.3-1.6亿，净利润8000万。2013年，公司将重点做好内部流程梳理，关键客户的管理，行业大客户的开拓。为保证项目工作的顺利开展，项目管理部的奖金将与销售部挂钩。请结合本案例分析，如何设定销售部的考核业务目标？

知识点：销售人员的绩效考核，通常通过目标管理方式来进行。销售人员的工资结构，一般由基本工资和销售提成两部分组成。销售人员考核主要由销售任务完成情况，新客户开拓，市场占有率等方面组成。销售人员奖金发放的考核，应该以销售人员的业绩达成情况为主要依据。因此，销售人员的考核，制定合理、有效的考核目标是关键。案例分析： 销售部的考核目标，主要包括两大方面，即：业绩任务目标，工作任务目标。其中，业绩任务目标是关键考核目标，工作任务目标为业绩任务目标支持，保障业绩任务目标的达成。所以，业绩任务目标的设定目标最为关键，本案例中，公司销售目标为1.3-1.6亿，可以设定1.6亿为挑战目标，1.5亿为达标目标，1.3亿为基本目标。根据不同的业绩任务目标达成情况，设定不同的奖励措施。工作任务目标：

1、行业客户开拓（新增）

2、关键客户管理（不流失）

3、内部流程体系建设

4、销售项目实施进度管理（项目部考核）。在工作任务目标的设定上，要重点关注公司的不足，针对性的提高。此外，由于销售部门的考核，是以为考核周期，要关注过程考核，定期检查。

案例3：员工培训后仍不能胜任工作，公司解除合同是否要补偿？

陈某在某公司任行政主管，部门经理对她工作不认可，认为她无法胜任主管岗位工作。公司考虑到陈某是老员工，于是要求部门经理给予陈某工作指导，并开展行政工作培训。专项培训结束后，陈某的工作能力有一定提升。2个月后，部门经理认为陈某工作还是达不到要求。于是，人力资源部以陈某不能胜任工作，经过培训后仍不能胜任工作为由，做出与其解除劳动合同的决定。陈某办理离职手续后，要求公司给予经济补偿金。人力资源部表示，公司给予陈某机会，陈某因个人原因无法胜任工作，公司解除劳动合同是不需要补偿的。请结合案例分析，员工培训后仍不能胜任工作，公司解除合同是否要补偿？

案例解析：本案例中，陈某经培训后仍不胜任工作，公司解除劳动合同需要给予经济补偿。《劳动法》第26条规定：“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人：二劳动者不能胜任工作．经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；”陈某不能胜任本职工作，公司给他专项培训后，仍不能胜任。这种情况下，公司有权单方面解除劳动合同，但应提前30天书面通知，且支付经济补偿金。劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位工作的年限，工作时间每满1年，发给相当于1个月工资的经济补偿金，最多不超过12个月。劳动者不能胜任工作，属个人工作能力问题，不能胜任工作被解除时，企业还是应支付补偿金。

案例4：物业公司招用保安，员工离职后能够扣取押金费用吗？ 李某应聘到一家物业公司做保安工作，公司为了员工保持良好的工作形象，给保安提供了两套工作服，两双皮鞋。每套工作服300元，皮鞋200元。由于保安人手不够，公司要求保安人员两班倒，并不发加班费，而且每月只有2天休息时间。李某感觉自己的身体吃不消，而且公司的管理极不规范。于是，李某提出了离职。物业公司一直拖延办理，最后办理了离职手续，但是还扣取工作服和皮鞋的押金1000元。李某没有办法，只好申请劳动仲裁。请结合本案例分析，物业公司招用保安，员工离职后能够扣取押金费用吗？

案例解析：本案例中，仲裁委员会会支持李某的劳动仲裁申请。用人单位在录用劳动者时，员工离职不能够收取押金。李某可以通过向劳动行政部门投诉或申请劳动仲裁要回被克扣的工资。《劳动合同法》第9条规定，用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人500元以上2000元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。由此可见，李某是可以通过正常的司法途径依法维权的。

8月16日

案例1：人力资源部如何规范离职工作交接管理？

2012年年初，由于公司的年终奖发放完毕，部分员工拿到年终奖就提出了离职。公司与员工进行了协商，并挽留了部分员工。对于那些确实不想留下来的员工，公司办理了离职手续，并开具了离职证明。由于公司离职交接工作不规范，人力资源部收到不少反馈和投诉。新员工反映，由于前任没有留下交接资料，一切都要重新摸索。有的部门反映，员工离职时，工作没有交接，造成工作的中断。仓库管理员反映，有的员工离职时，带走了一些开发工具。有的同事反映，有的员工离职时，图书、工作资料没有交还给档案室。请结合本案例分析，人力资源部如何做好离职工作交接管理？

知识点：离职交接管理，是公司保证工作顺利交接，不出现空白的重要保证。一般公司的离职管理，按照离职审批流程进行。通过顺序化的审批，可以保证交接不遗漏，工作交接到位。工作交接，一个是工作任务，工作资料的交接，一个是 实物资产的交接。员工离职，没有新人入职，也应该做好工作交接。

案例解析：结合本案例中的情况，公司在离职管理时，做了沟通和协商，慰留了部分员工。但是，由于工作交接不规范，导致公司的实物资产交接不到位，工作交接不到位（工作任务交接，工作资料交接），所以人力资源部可以通过规范离职工作交接来解决本问题，把员工离职交接按照审批权限分为：离职申请审批，离职交接审批，出勤和工资核算审批三个部分。离职申请审批，主要是确认是否同意离职，以及离职交接时间；离职交接审批，可以按照部门来进行审批，确保工作交接和实物资产交接无遗漏，做好公司的实物资产归公，工作事项，工作资料交接给岗位的继任者，避免不必要的麻烦和损失；出勤和工资核算审批主要是确认上班的时间，工资核算的数额。

案例2：客服人员稳定性差，如何做好入职引导？

深圳某民营高新技术企业，为了提高公司的知名度，开拓市场，公司重点在售后服务上进行突破，招募了20名客服人员。由于客服人员的工作内容简单，工作强度大，员工工资低。因此，公司对客服人员的要求也比较低，整个客服团队，人员整体素质低。客服人员稳定性差，流动性也很大，客服部的管理也相对宽松。为了保证新招募的20名客服人员的稳定性，人力资源部和客服部的员工进行了沟通，了解到，人员流动大的主要原因包括：

1、不明确工作岗位职责。

2、工作没有人指导。

3、工作辛苦，工作条件差。

4、工作简单，事情琐碎。

4、工作不被人认可。请结合本案例分析，客服人员稳定性差，如何做好入职引导？

案例解析：入职引导是指公司通过安排专职人员或者老员工指引，让新员工了解岗位职责，要求，提供资源确保员工能胜任工作岗位的过程。售后客服人员入职引导，主要做好以下工作：

1、人力资源部做好新员工培训，让入职员工了解应知应会的制度，并组织学习通用型课程，包括：公司的发展，产品，主要规章制度，服务意识培训，客户沟通培训等。

2、客服部沟通岗位职责，明确工作主要内容。应让客服人员了解自己的岗位，主要的工作职责，工作事项，工作关系。

3、客服部指派专职人员，做好客服工作指导。包括部门架构，人员组成，工作流程，其中，客服工作流程的介绍最为关键。指导人通常由员工的资深同级同事或者上级担当。通过人力资源部和客服部的配合，做好客服人员的入职引导，降低客服人员的流失率。

4、做好新入职人员的心理预防。公司在客服人员入职前，做好工作中，可能遇到问题的心理指引。结合客服人员的工作性质，从如何对待客户，如何服务客户，如何帮助客户等课题和讨论，做好心理准备，是很有必要的，对客服人员也很有帮助。

案例3：公司与员工签订无固定期限合同，是否不可以解除？

2010年3月，张某因在公司服务10年，与公司签订无固定期限合同。2012年年底，张某出差到武汉，参与组织聚众赌博，打架斗殴，因涉案金额大，严重危害社会秩序，被判处有期徒刑2年，缓期1年执行。公司告知张某，依据劳动合同法解除与其的劳动合同。张某认为自己是老员工，为公司做出了很多贡献。同时，公司与自己签订无固定期限的劳动合同，缓刑期间可以上班，服刑期满后仍可以到公司上班。因此，张某不同意解除劳动合同。请结合本案例分析，公司与员工签订无固定期限合同，是否不可以解除？

知识点：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。

案例解析：本案例中，劳资双方即使签订无固定期限劳动合同，在满足一定条件，也是可以解除的。《劳动法》第25条规定：如果劳动者被依法追究刑事责任，用人单位可以解除劳动合同。这里的劳动合同包括劳动合同的所有形式，当然也包括无固定期限的劳动合同。因为无固定期限劳动合同只是在期限方面有别于其它劳动合同，但它具有法律所规定的一切劳动合同的属性。因此，只要违反《劳动法》的有关规定，无固定期限的劳动合同也可以解除。劳资双方签订无固定期限劳动合同，也可以解除，公司与张某解除劳动合同的法律依据是充分的。

案例4：销售人员季度目标不达标，公司有权不发放工资吗？

2012年，武汉某软件研发公司M，为了促进销售人员完成销售目标，修订《销售人员管理办法》，明确规定：销售人员的工资由基本工资和提成组成。如果销售人员季度销售目标不达标，公司有权不发放工资，只报销交通费用、电话补贴、招待费用。如果销售人员超额完成任务，公司将发放全额工资，并给予“阶梯式”高额提成。公司组织销售人员培训并签字，表示认同制度文件的相关内容。周某第2季度没有完成销售任务，于是公司从第3季度开始不发放周某的工资，并只报销任何补贴。9月底，公司连续两个月没有发放工资，周某向当地劳动争议仲裁部门申请仲裁，要求公司发放工资。请结合本案例分析，销售人员季度目标不达标，公司有权不发工资吗？

知识点：工资发放，是公司按照劳动合同与员工约定的时间、工资数额，按时，准确，以货币形式发放劳动报酬的过程。在工资核算时，相关的人力资源报表包括，考勤表、加班汇总表、社保明细表等。《劳动法》第五十条“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。”《劳动合同法》第三十条“用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。

案例解析：根据《劳动法》第50条规定：“工资应当按月支付给劳动者本人，不得克扣或无故拖欠。”M 公司《销售人员管理办法》规定：如果销售人员季度销售目标不达标，公司有权不发放工资……。尽管公司做了培训，并让员工签字确认，但是用人单位不支付报酬的规定违反了《劳动法》，因此本制度是无效的。公司应向周某按月并足额支付基本工资，销售提成可以扣减。《劳动合同法》第八十五条“ 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：

（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的”的规定向当地劳动行政部门（劳动监察大队）投诉，或向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，主张权利；对仲裁结果不服的，还可向法院提起诉讼。

第三篇：绩效面谈

绩效面谈，让员工内心不再抗拒 一、一个典型的绩效考核面谈场景

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里？

上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：

1、准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3、负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：

1、程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

2、技能准备

了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是：具体

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

总结一下，正面反馈的步骤：

ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词：描述而不判断

关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

①

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

负面反馈的要点：

ü 具体地描述下属的行为

要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

ü 描述这种行为所带来的后果

要求：客观，准确，不指责

ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧

绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

3、资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4、心理准备

所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！

第四篇：绩效面谈

绩效面谈技巧

一、揭开绩效面谈的面纱

1、绩效面谈的定义

绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因

（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；

（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；

（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈

三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。（1）定期绩效面谈

定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈

会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈

随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

4、绩效面谈的内容

（1）定期绩效面谈的内容

每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题„„”。

（2）绩效会议面谈的内容

公布各部门考核结果；

公布各部门绩效的整体评价；

发现各部门间存在的问题及解决办法；

提出绩效改进的意见与建议；

认为需要讨论的其它相关问题；

形成会议纪要。（3）随时随地面谈的内容

下属遇到的问题与困惑；

下属工作的进度与成效；

下属需要的支持与资源；

其它对于绩效的影响因素。

5、绩效面谈的SMART精明原则

在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的效果，掌握绩效面谈的SMART原则是非常重要的。

（1）Specific 直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。

（2）Motivate 互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）Action 工作原则

绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）Reason 分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

二、绩效面谈难谈的原因

1、技术性要求高

技术性是在绩效面谈中最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要，技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。

2、错误的理念

主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中，大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

3、缺少文化

员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

4、目标太高

给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。

5、只要结果

现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行就走人”，“我们要实现3个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。

三、绩效面谈的流程

1、绩效面谈流程图

图3-1-1 绩效面谈流程

2、营造良好的面谈氛围

营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。（1）融洽的题外话

简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。

如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。（2）拉近距离

称呼上的拉近；

距离上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。

（3）环境

面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

（4）用道具

比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。

3、进行面谈

绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。

（1）注意倾听

在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。

第一：“听而不闻”；

第二：“虚应故事”；

第三：“择我所好”；

第四：“全听全记”；

第五：“听话听心”。（2）用数据来说话

用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。

（3）面谈中要控制局面

面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏

有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。

② 控制面谈的目标

不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。

③ 员工情绪调整

面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。④ 自我情绪控制

自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。

（4）获得下属的认同 ① 开诚布公

开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。

建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向；

不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员工开诚布公的谈；

对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划；

绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进绩效的；

在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。

② 以心换心

管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业；

对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想；

公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

③ 反复沟通

绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及；

在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题；

沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段；

科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一；

在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。

④ 资源匹配

资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下属的角度思考

站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用；

管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下；

对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难；

站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。

4、激励员工

激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。

激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

② 多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

③ 实行差别激励的原则

影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。

四、绩效面谈的注意事项

1、与员工沟通注意事项

谈话内容绝对保密；

完全接纳与容忍；

建立信任关系；

尊重当事人的意见与感受；

任何后续处理措施均应取得当事人同意。

2、语言及非语言沟通注意事项（1）语言沟通

对评价结果进行描述而不是判断；

评价结果应具体而不笼统；

评价时既要指出进步又要指出不足；

评价时应避免使用极端化的字眼；

通过问题解决方式建立未来绩效目标；

多用“我们”。（2）非语言沟通

椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；

不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；

不得以手或物品挡在自己眼前；

不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。

3、指责与批评应注意事项

针对特定事件不可翻旧账；

切忌含糊笼统；

切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；

不要和其他员工比较；

应予以解释的机会；

三明治：表扬—批评—表扬；

不要伤及人格、自尊；

多用问句，少用判断。

第五篇：绩效面谈

绩效考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理