hr项目工作法

第一篇：hr项目工作法

HR经理工作新法——项目工作法

企业从根本上讲是由人组成的，要靠人去实现组织目标，因此人力资源及其管理必然十分重要。但实际情况是，众多企业的人力资源并没有真正有效支撑和推动组织发展与业务提升。原因有很多，工作方法的不合适是其中之一。换个角度，从“项目”的角度来看待很多工作，也许会有帮助。

我们可以把人力资源部的工作分成两类：一类是例行常规的服务性工作，比如办理各种人事手续(人员进出异动、工资福利发放等)；第二类可归为阶段性、与业务密切结合性的工作。比如，高校毕业生招聘活动、营销人员奖金考核方案设计、建立专业人员素质模型、组织架构与管理流程重组、制定未来三年人力资源规划等。将第二类工作采取项目方式组织开展，我们称之为项目工作法。

项目工作法必须具备以下三个要素：

1.有明确具体的项目目标和工作内容。如高校毕业生招聘项目，目标可以是招聘50个优秀毕业生，其中40个专业技术人员，10个职能类人员。内容可以包括企业形象推广、测试评估选拔、新员工基本培训三个方面。

2.具体的时间界限。通常一个人力资源项目的时间最多不超过6个月，并且应该明确具体的周工作计划和成果目标。

3.有明确的人员组成，并直接参与具体工作。项目组的领导者(或称项目总监)通常为公司层面领导，负责把握项目决策和从公司层面调动资源。项目负责人通常为人力资源经理或主管，直接负责项目的组织和实施。项目组成员至少要有20%以上的工作时间参与项目直接工作，而不是只参加开会。

在企业实践中，很多的时候都在用这种工作方法，如技术研发课题、质量管理认证等。以项目方式推动人力资源管理的改进与优化，可以将“人力资源工作不只是人力资源部的工作”的理念充分落到实处，并能充分调动直线经理的参与，有利于将人力资源管理落到实处(真正融入到业务活动中)，发挥效力；能从组织经营角度出发，为业务发展提供支持，而不仅仅是功能模块(招聘、培训、绩效管理、薪资福利)；也有利于企业营造跨部门工作的文化和风气。

在企业人力资源管理方面推行项目工作法，还需要注意以下三点，才能取得实效。

1.高层领导的直接发动和参与是这种工作方法有效推行的关键。对于大的组织而言，可以采取在公司领导层面设立人力资源委员会的方式，小的公司可以由公司级领导担任相关人力资源项目的项目总监，如让负责营销的副总经理任销售人员奖金考核方案的项目总监，让总经理任中高层管理人员考核方案设计与推行项目的项目总监等。

2.切记，不要使项目人人有责，结果无人负责。很多企业，特别是国有企业很容易在设定项目组成人员时，考虑级别平衡等因素，常组建所谓的项目领导小组，设立一大堆组长、副组长，这种情况一定要避免。将项目组组成人员虚化，从开始时就导致项目人人有责，结果无人负责。管理类项目的核心组成员人数应当在5-8人之间，超过8人，其合作效果就会打大折扣。为了规避“挂名”平衡现象，建议企业内部可以明确规定人力资源项目组人数限额。项目组成员必须是从达成项目目标出发，选择任命适合者参与。

3.合格的人力资源经理要成为合格的项目经理。人力资源经理要重新定位自我角色和价值。在项目工作法中，人力资源经理应当是项目的推动者、组织者和最终目标达成的直接责任人。如何有效组织管理一个项目，是人力资源经理的一个新课题。其核心问题包括，如何让所有项目成员充分理解项目目标和价值；如何把握项目进度和阶段性里程碑；如何协调、调动项目组内外资源，攻克疑难；如何整合、把握不同项目成员意见，以达成整体共识。

第二篇：战略HR学习落地项目专题

战略HR学习落地项目

一、工作改善项目：

1、员工潜能激励机制；共同

2、制定关键岗位员工发展规划；共同

3、如何提高员工的快乐指数、幸福指数；共同

4、荣誉体系的建立；共同（针对需求，建立杠杠体系）

5、员工关爱计划的制定（2011年：基于调查、沟通前提下）共同；

6、绩效管理机制：孙

7、团队培养：关键岗位接班人计划，人才培养不达标就不能得到提拔；孙、张

8、针对关键岗位，设置招聘问题；招聘筛选：企业文化认同、责任心测试；穆、张

9、企业文化故事化梳理；李老师

10、员工面谈形成流程化、制度化；张

11、员工离职访谈、分析（文字、图表）；穆、张

12、梳理人力资源业务流程图：应聘、入职、试用期、调动、培训、投诉、离职等；李

13、内部人才识别：按专长、能力进行岗位调整，使其为公司创造更多价值；李

14、培训各部门负责人面试技巧、如何激励员工？如何带团队、培养下属？作为2011年工作重点；孙

15、OA论坛中增加公司百科书、富路家园等项目，给到员工沟通的平台；李

16、员工培训平台的搭建：基于岗位设计、班级管理；特殊、关键岗位培训计划；张、李

17、完善职级系统。共同

二、需要提升人力资源岗位专业能力，适应公司发展需要；2011年一人多岗（多能手）；

第三篇：工作法

“4+2”工作法相关知识

“4+2”工作法，就是所有村级重大事项都必须在村党组织领导下，按照“四议”、“两公开”的程序决策实施。“四议”即：党支部会提议、“两委”会商议、党员大会审议、村民代表会议或村民会议决议；“两公开”即：决议公开、实施结果公开。

明确决策内容。凡是村级重大事务和与农民群众切身利益相关的事项，都要按照“4+2”工作法决策、实施。主要内容包括：新农村建设长期规划和工作计划；村集体土地的承包、租赁；公益事业经费筹集、组织实施与管理；集体经济项目的立项、承包及公益事业的建设承包；集体资产购建与处理、集体借贷、集体企业改制；村组建设规划、土地征用及补偿分配、宅基地审报；计划生育、农村低保、新型农村合作医疗等政策和制度的落实；重大救灾救济款物的发放，以及其他应当民主决策的事项。法律规定必须由村民会议讨论通过的事项，按有关法律规定执行。

规范工作程序。进入决策程序的村级重大事项，按照以下步骤组织实施：

1.村党支部会提议。对村内重大事项，村党支部在广泛听取意见、认真调查论证的基础上，集体研究提出初步意见和方案，使提议符合市、区的要求，符合本村发展实际，符合群众意愿。

2.村“两委”会商议。根据村党支部的初步意见，组织“两委”班子成员充分讨论，发表意见。对意见分歧比较大的事项，根据不同情况，可采取口头、举手、无记名投票等方式表决，按照少数服从多数的原则形成商议意见。

3.党员大会审议。对村“两委”商定的重大事项，提交党员大会讨论审议。召开党员大会审议前，须把方案送交全体党员，在党员中充分酝酿并征求村民意见；党员大会审议时，到会党员人数须占党员总数的2/3以上，审议事项经应到会党员半数以上同意方可提交村民代表会议或村民会议表决；党员大会审议后，村“两委”要认真吸纳党员的意见建议，对方案修订完善，同时组织党员深入农户做好方案的宣传解释工作。

4.村民代表会议或村民会议决议。党员大会通过的事项，依照有关法律法规规定，在村党组织领导下，由村委会主持，召集村民代表会议或村民会议讨论表决。参加会议人数必须符合法律规定，讨论事项必须经全体村民代表或到会村民半数以上同意方可决议通过。

5.决议公开。经村民代表会议或村民会议决议通过的事项，一律在村级活动场所和各村民小组村务公示栏公告，公告时间原则上不少于7天。

第四篇：HR：突破绩效改进项目难题

招专业人才 上一览英才

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取的样本将

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来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要进入单体完善的阶段。

第二阶段：实现单体完善

单体完善，即对样本实施绩效改进，使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

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探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向不会出错。

选择合适的干预措施，设计绩效改进方案

干预措施多种多样，选择合适的干预措施也是一门学问，针对不同的原因，干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情，那么我们就需要把培训列入干预方案当中，并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客，但如果是因为宣传不够造成人流量不足，那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

要特别关注的是，干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行，更应当考虑成本和收益之比，争取花最少的钱办最多的事，达成最好的效果。

实施干预措施，巩固改进方案

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实施时，我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例，我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的；培训师跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和他律，不断进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需要继续、扩展还是终止；等等。

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应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。

第五篇：HR：突破绩效改进项目难题

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取的样本将来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要

进入单体完善的阶段。

第二阶段：实现单体完善

单体完善，即对样本实施绩效改进，使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向不会出错。

选择合适的干预措施，设计绩效改进方案

干预措施多种多样，选择合适的干预措施也是一门学问，针对不同的原因，干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情，那么我们就需要把培训列入干预方案当中，并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客，但如果是因为宣传不够造成人流量不足，那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

要特别关注的是，干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行，更应当考虑成本和收益之比，争取花最少的钱办最多的事，达成最好的效果。

实施干预措施，巩固改进方案

实施时，我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例，我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的；培训师跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和

他律，不断进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需要继续、扩展还是终止；等等。

应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。