美容师绩效管理原则

第一篇：美容师绩效管理原则

一、美容师的日常激励

1、制定目标-实施目标

美容师需要由主管或老板帮助她们发掘自身潜力，然后找出动力来源。

不要总是把注意力放在短期就很容易取得的成就上。选择目标时，尽可能制定一个长期目标，比如事业目标是什么，然后为此付出努力，在不断奋斗中，才能实现个人的目标。

短期目标更容易实现，会很快得到满足。提高每个月的销售额，就是很普遍的短期目标。随时修订目标，做好短期目标和长期目标的平衡。最重要的是，目标制订后一定要实施，老板也可以提供适当的指导和帮助。

2、让美容师多做自我肯定

正确的工作态度是个人进步的基础。自我激励是相当有效的激励方法，相信自己一定能达到目标。特别是对新入行的美容师，多看一些具有激励意义的书，听一些对你有帮助的讲座或参与其他任何能激励你成长的事情。多参加培训班，多尝试新事物。经常学习能让你减少无聊感，保持持久的学习动力。随时挑战自己的能力，才能不断取得进步。

作为美容院老板或主管都知道，强调美容师的优点远比经常指责她们的缺点重要。所以，美容师不要太过于看重自己的过失，而忽视自己的才华，对每天取得的成功进行自我肯定。对自己做得好、做得对的地方进行肯定，而不要把眼光老盯着那些总是令你不愉快的20%上。

二、如何对美容师进行绩效评估？

针对美容师的绩效评估可以从以下四方面着手：

不同产品销售情况

应该认识到：两种不同的产品，即便销售额相同，带来的利润也可能会有巨大区别。在追求高利润的经营目标下，当然应以利润率更高的产品为主要推广对象。如果以追求市场份额为主要经营目标，那么，就可以考虑以利润率较低，但销量更大的产品为主。

客户变动情况

对于美容师而言，其管理的顾客数目的变化情况同样应该密切关注。在一个美容师的客户群体总数变化时，老客户流失客户数目与获得新顾客数目的变化情况与顾客开发管理费用的变化密切相关。

所管理客户的价值

即便在一个美容师的顾客群体总数与对象都不变的情况下，其顾客的价值也在不断变化之中。对原有顾客价值的提升，同样应该成为美容师绩效评估的重要参考。

费用控制

顾客管理费用的控制是美容师绩效评估的又一个重要指标。它与顾客关系建设水平和费用密切相关。

三、如何留住美容师？

内部团队建设的四个层面：报酬、尊重、成长、文化。

很多美容院的经营者都在关心，如何留住自己的美容师。在内部管理中，最基本的要素中首先是报酬。如果你的美容师无法获得合理的报酬，甚至无法满足最基本的物质生活需要，你很难长久留住你的美容师。其次的要素是尊重你的员工。在企业创业初期或者遇到困难的时候，员工如果能够获得足够的尊重，在报酬较少的情况下也会留在你的身边，但这只是暂时的。这是两个最基本的要素，缺一不可。如果员工是由于这两个原因而离开，就很有可能带有对立的情绪。

但是仅仅做到这两点还远远不够。在此之上，尤其是当员工已不再为温饱而担心,并且获得了基本的尊敬后，成长机会和成长空间就变得越来越重要，对于那些具有出色能力的员工尤其如此。成长机会是说企业要经常给员工学习与锻炼的机会，成长空间则要求企业的管理架构要理想，员工可以获得充分的晋升空间。这两者同样不可或缺。只不过，如果你的员工只是因此而离开，通常还能继续做朋友。

更高的一个层面，就是大家平时所谈到的企业文化。这个概念很大，似乎无所不包。那么，怎样理解企业文化呢？简单说，我们可以将其理解为大家有共同的信念，愿意以一种共同的方式来生活。希望大家能够明白,企业文化并不是空中楼阁，如果不能做好前面三点，“企业文化”就成了“企业空话”。

几种常见的报酬体系及优点、缺点：

由4部分构成：固定收入、变动收入、费用津贴、福利补贴。

纯薪金制：收入稳定、可靠、销售人员愿意完成非销售活动，但缺乏激励。水平低、留不住人、水平高、成本高。

纯佣金制：高激励、吸引优秀人力、减少督导、易控制成本，但队伍结构凝聚力、稳定性差。混合制：两者结合，比例的确定与调整是难点。

股份制：科学合理，是未来大趋势，但美容院普遍缺乏执行基础，宜进行变通，如何设计你的报酬体系，对于不同职能、不同级别的员工，报酬方式也往往不同，具体的设计一个企业的报酬体系，只能是在充分了解了各方面信息之后，度身定做。总体来说，有这样一个导向：内部管理人员，薪酬以底薪为主；美容师的薪酬，提成部分则更重要；一些特约的外部销售人员，薪酬可以完全以提成来体现；对于底层人员，可以注重高淘汰率，提成的比例应该高一些；高层人员应该注重稳定性，底薪部分就应该高一些，提成比例可以低些，而且要和其领导的小组或部门中每个人的利益挂钩。对于核心管理人员，薪酬和整个美容院的效益挂钩；对于有特殊贡献的员工，可以股份制的思路，将其变成合作经营的伙伴。

第二篇：美容师管理

秀域管理体系—店面职员岗位职责

美容师、护士岗位职责及行为规范守则

1、作息制度：春夏季为8:30—18:30，秋冬季为9:00—18:00；每月轮休四天，同组人员不得同时休假，加班时间以半小时为计算单位，加班时间可以累计后补休，补休以半小时为计算单位；上下班不得迟到早退，迟到早退处罚以五分钟为计算单位（5元/单位），超过半小时作旷工处理；所有罚金作为院费，可作集体活动经费。

2、上班应作工装、化淡妆、带胸牌，不得穿便装，注重仪容仪表，将就个人卫生；不得在工作时间和工作区域就餐或吃零食，工作用餐时做好卫生收纳；员工在闲时应在接待台就坐，不得占用顾客休息座椅（区域）。

3、对新老顾客应热情主动招呼、热情接待，帮助顾客换鞋、铺床单、倒水等；对顾客服务不周到而被投诉的处罚5元，两次以上10元/次，三次以上则自行离职，工资等均不予结算；顾客离开时护理人员应亲自护送并预约下次护理时间，院长及前台也应起身相送。

4、认真执行公司的各服务项目的技术操作流程、定期参加公司培训及考核，考核不过关有一次补考机会，如补考不合格则处每项10元罚金，考核优异者奖励20元每项。

5、在为顾客护理服务过程中，应耐心详细的回答顾客提出的各种问题，并根据顾客的实际情况来推荐其他护理项目或产品；顾客的护理流程要周到、细致，完善，严禁偷工减料；护理服务过程中或完成后应仔细询问顾客感觉，如顾客对本次服务不满意应马上致歉并及时根据实际情况决定如何弥补，在任何情况下不得和顾客发生争吵，如有发生，第一次当事员工处罚金50元，第二次则自行离职。

6、单店院长为第一责任人，院内协同工作由院长安排，对不能胜任工作的职员有辞退权。

7、院长负责安排员工每天进行新项目、技能方面的培训提升工作，并做好培训和考核记录。

8、员工必须做好院内卫生值日，垃圾清理，物件归纳等。

9、员工之间工作中应相互配合、帮助，团结互爱，应服从上级（院长、组长）安排，如：帮助按大黄膏、取火罐、顾客离开后床铺整理、收拾房间、洗火罐毛巾等。

10、应积极相应配合院内组织营销宣传活动，服从院长调配，对怠慢、怠工的处罚10元每次。

11、对顾客资源管理应积极主动，上级分配的顾客必须定期回访；对顾客资源管理不部积极不到位的院长有权将该资源收回安排其他员工管理，并处罚金5元每次；各级职员必须严格保守公司级院内机密，严禁外泄，如有违反除开除意外公司有权追究其法律责任。

12、工辞职必须按正规途径进行，提前一个月提出书面申请报院长批复，否则视为自动离职，当月工资提成与累计绩效奖金均不予发放。

13、为增进员工间团结凝聚力，院内每月一次聚会（聚餐）活动，所有员工不得缺席。

第三篇：美容师管理手册

美容院员工管理手册

一、总则

1、为保障美容店之营运、管理、服务、形象等层面的统一，协助美容店店主做好员工管理，特制定本手册。

2、凡美容店均需依据本手册之要求，订定各自之员工管理方面详尽之规章。

3、本手册适合所有美容店使用。

二、店铺共同作业守则

1、秉持“朋友富贵、天长地久”的经营理念，用手和心提供顾客服务。

2、上班时间务必穿着制服，佩戴名牌，维持服装仪容整洁，保持饱满的精神状态和活力。

3、上班前 10~15 分钟到达工作岗位，做好营业前准备工作。

4、服从主管、店长的指令，不得顶撞或故意违抗。

5、上班时间，不得任意离开工作岗位，有事须预先向主管请示。

6、工作时应聚精会神，态度和善、亲切。

7、随时维护店面整洁、器具清洁，并营造快乐、柔和的店内气氛。

8、员工须奉行互助合作的原则，以提升工作效率和善待顾客。

9、各岗位主要工作内容描述

三、美容师主管（主任）

1、店长不在时，扮演店长的角色，担当美容院的日常事务处理人的职责。

2、负责对美容师、美容助理的技术指导、服务指导，对美容师的技术、服务水准的提升负 责。

3、负责美容师、美容助理的日常管理。

4、对顾客档案的建立、整理、分析运用负责，活用顾客资源。

5、对美容院服务项目的设置、价格的制定，向店长提出建议。

6、物料、产品的领取、使用实行全过程管理。

7、设计服务项目及顾客服务方案。

8、对店内的产品销售业绩负责。

9、提出美容院内部技术竞赛、业绩竞赛施行方法。

四、美容师

1、以良好的仪态、精神，为顾客提供专业化的美容服务。

2、以专业的美容知识，为顾客度身提供美容咨询情报和美容方案。

3、以诚恳的心态，与顾客理性沟通，掌握顾客内在需求。

4、以服务的理念，注重自我修养，并提升个人的美容技术。

5、负责化妆品、护肤品、美容工具的补充、清洁、消毒等工作，为顾客提供整洁、舒适的 服务环境。

6、认真填写顾客档案，进行经常性整理分析，随时掌握重点顾客的美容护肤状况，便于采 取更专业更具实效的服务对策。

7、学会并养成赞美顾客的好习惯，成为顾客信赖的美容专家。

8、掌握对顾客的面对面销售产品的技巧，提升营业业绩。

9、按工轮号，不得擅自挑选客人。

10、对美容助理的工作进行指导、考核。

五、美容助理

1、接受美容师的工作指派，配合美容师做好营业的各项准备工作和顾客服务。

2、每天营业前，会同接待员检查客人预约登记情况，并掌握美容师轮休情况。

3、整理、补充营业环境、物品，保证各种设施、用具、物品处于良好的备用状

态，维护店 内及操作区的卫生。

4、随时掌握顾客服务项目的变动，及时通知前台接待人员。

5、接受美容师的指导，提高自身的技术及顾客接待水准。

六、前台接待员

1、保持良好的仪态、举止，做好顾客接待工作。

2、做好客人预约登记，安排美容师的轮操工作，与美容师、美容助理适时保持沟通。

3、负责接待区、休息区（等候区）的卫生清洁和物品整理工作。

4、做好每日进店顾客人数、性别、滞留时间、服务项目、消费额度等营业统计工作，为改 善美容院业绩提供基础资料。

5、担当美容院形象推广、促销宣传的推介工作。

6、迅速了解进店顾客的服务需求，及时与美容师沟通，使之做好服务准备。7、处理一般性顾客投诉事件，若没有把握处理，则及时向店长或美容师主管汇报，以求妥 善处理。

七、杂工

1、配合美容师、前台接待员做好顾客服务工作。

2、负责美容院的店内、店外的清洁工作，做到地面无杂物、家具无灰尘、玻璃无水渍手印、灯具无积尘、仪器设备无油渍、卫生无死角。

3、负责美容院的洗涤消毒工作。

4、负责美容用品的准备和补充，确保营业使用需求。

5、确保设备仪器处于良好的备用状态。

第四篇：简介美容师的管理

好资料

美容师的管理

成都美容人才网

美容师应具备的素质作为一个专业的美容师，它的工作及技术性、服务性、艺术性等特殊性质于一体，就决定从事这项工作的美容师所应具备的、适合其行业特点的、明确的专业素质。美容师的专业素质要求，是随着美容事业的发展，根据其工作特点的需要而逐步形成和不断完善的，是美容师从事美容工作的前提，是美容服务质量的保证。美容师的基本素质是其职业道德行为的基础，而职业道德行为则是其专业素质的外在表现形式。因此，只有具备了美容师的专业素质，才能具有良好的职业道德行为。

一、专业形象：专业形象是取得顾客信任时的“本钱”，而你的事业是否飞黄腾达也取决于顾客对你的信任，虽然很多人认为形象仅仅是表面的，事实上它却是我们的内在形诸于外在的具体表现。当你树立出良好的专业形象时，你的内在也会变得更加美好，你在顾客对其他人的眼中也变得更有价值。

1、专业知识、产品知识:作为一个专业美容师，要受专业训练，提供顾客皮肤保养及护理的正确方法，对皮肤保养、脸部按摩及化妆品使用应有足够的专业知识及经验。

他们可以操作及销售化妆品，因此，对一个专业美容师一定要全面完全掌握本美容院的所有产品及产品的基本知识。

2、市场信息:要随时从各种渠道了解当前的市场信息，对市场上的同类产品也要熟悉。有了各种新信息可以在工作中事半功倍。

二、推销自己的方法：

让别人接受自己、相信自己，才有机会将产品销售出去。销售工作才可以进一步发展，从而取得成功。

1、仪表:仪表会影响我们的内在情绪与外在表现，决定了顾客对你第一印象的好坏及产品印象，这其中又包括仪容与服饰，一个美容师在这方面多加留心，才能干的出众。

（1）仪容A、勤洗澡，去除汗臭味。B、去除体、口臭、用餐后漱口。C保护牙齿。D修理头发。E整修脸部。F、修剪指甲G、维持身材。H、留意姿态。

（2）服饰：美容师服饰要稳重大方。

A、懂得投资，购买质料较好的服装。B、尺寸适中。C、衬裤搭配。D、色彩搭配。E、经常烫洗。F、选择饰物。G、衣鞋搭配。

2、倾听:美容师要听顾客畅所欲言，不论是顾客的称赞、抱怨、训斥或警告、辱骂等，都要仔细倾听，并适当反应借以关心与重视，才能赢得顾客好感与善意回报，因此，倾听--用心听顾客讲话，是销售终身受用不尽的忠告！在听者要为其讲话内容构思时，听者要有充裕的时间对顾客意见进行剖析与检讨以应之。

倾听原则：

A不可分神、集中注意力，用心听，并及时重点进行记录，以防忘记；B适时发问，帮说者理头绪； C重复一遍对方的意思； D从谈话中，了解顾客意见与需要。

3、微笑：微笑是人际关系中最佳的润滑剂，它表示了友善、亲切礼貌以及关怀，不但使自己从内心产生快乐情绪，鼓舞自己，而且能改变气氛，缩短人与人之间的距离。A养成赞美别人的习惯； B赞美必须真诚、得体； C留意别人不易赞美的人与事；

D多转述赞美之词，通过第三者转述赞美使人更高兴。因此当面赞美，很多人认为是奉承或客套；而背后赞美，别人则认为是真心话。

4、热诚：所谓热诚，指做事起劲而诚恳，成功者必备人格特质，热诚力是生命原动力，一

个热诚的人必定具有燃烧自己为他人着想，热爱工作三大特点。

5、关心：人类需要相互关心，只要有心，随时去做，定有效果，但要发自内心，处于真诚。

6、取得信赖：人与人之间交往，最难就是彼此信赖，信赖对一般人固然重要，但对销售更具有意义，如果顾客对美容师态度冷淡、轻视、敌意或怀疑，而你不能突破障碍去争取顾客的信赖，那么很难成交。

7、牢记人名：一种简单但又重要取得别人好感的方式就是牢记人名。

三、电话是美容院中最重要的工具

美容院电话的功能：

1、预约或取消预约；

2、咨询热线，争取新顾客；

3、提醒顾客接受必要的服务或提醒顾客购买产品；

4、回答顾客的问题，提供友善的服务；

5、调解顾客的不满，满足顾客的需要；

6、接收信息；

7、定货。

四、销售技巧

销售就是使人购买某原来不想买的东西，运用一切可能的方法，把产品或服务提供给顾客，使其接受或购买。

做为一个美容师在销售产品时，首先对顾客的态度是最重要的，那美容师应当对顾客持有什么样的态度？

1．顾客是衣食父母，顾客是全世界最重要的，是一切业绩与收入的来源，因此顾客至上是永远对的。

1）情绪低落时，及时调整自己，以免得罪顾客； 2）愈是问题多，不好接待的顾客，愈要接近，因为他的购买力很强； 3）对你不习惯的顾客，也要从内心感谢他、宽容他，否则你的言行会不自觉的表露你的看法； 4）当顾客不讲理时，必须忍耐，因为顾客永远是对的； 5）绝对不要逞口舌之快得罪顾客，逞一时之快将要付出惨痛的代价。

2．设身处地的为顾客着想，因为顾客是我们的衣食父母，所以必须设身处地的为顾客着想，时时关心对方利益，在你销售产品时，你必须是一个图利的顾客帮顾客选购产品。美容师对产品的态度：

1）对产品有强烈的信心，销售绝非求人，顾客愿意花钱购买我们产品和服务，不是因为你求他，而是我们的产品服务能给他们带来利益，或是满足一种需要，因此，销售和对自己销售产品及服务必须从内心肯定其价值，充满十足的信心。

2）对自己销售产品，怎样对产品有强烈自信心，表现出正确态度，最好的方法将自己当成第一个顾客，立即购买使用，并展示出你所销售的产品。

五、美容过程的销售方式

1．接待顾客：

首先让自己充分了解顾客想要做什么项目，想达到什么样的结果，再具体分析顾客皮肤状况，根据顾客的要求，推荐给顾客适合的项目和产品，同时让顾客相信自己，给他信心。然后给顾客建立美容档案登记卡，在上面记录好顾客美容前、后的皮肤特征及状况。给顾客做美容的时候，必须让顾客明白美容的操作步骤及每个步骤所用的产品的功效，让其感到“做得放心、货真价实”，为销售产品做好准备。

2．为顾客传授美容知识，使其双重受益，对你的服务更有信心：

在顾客之中，很多人对化妆品、美容不够了解，为了促使顾客对产品的购买欲，我们一定要告诉她美容会让她更加青春美丽，有问题的皮肤不再是问题，美容是一种社会趋势，对爱美之人是不可缺少的，从而也让他觉得你对他象朋友般好，对美容师更加充满信任，成为永久顾客。

3．选择产品：

顾客选产品非常重要，在这里怎样才能让顾客接受这套产品，根据顾客的需要，经济能力来

组合一套产品，重点而婉转的指出对她皮肤所存在的问题大有帮助，让顾客很想有这套产品。

4．销售服务：

1）为了进一步促使生意的成功，我们要让顾客知道，她购买产品后我们有什么优惠和服务。比如：有赠品、免费美容、免费修眉、免费听美容讲座等等。

2）日常服务：

A平时询问顾客的生活状况及美容心理； B 关心顾客使用产品的情况及效果； C 节假日致电庆贺，生日送神秘礼物等。

5．送客：

不管顾客有没有买产品，美容师都应该热情、有礼对待顾客，让顾客觉得美容师是真心的想帮助她，这次没买，下次也会回来买，或者会介绍给她的亲戚朋友，让她们也知道我们的产品。

第五篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。