项目管理制度.

第一篇：项目管理制度.

项目部管理制度

一、维护项目部的形象和利益，保守项目部的内部秘密。做到团结一致、同心同德、不卑不亢、自尊自重、严格遵守职业道德，认真做好份内工作。

二、下级必须服从上级，一切行动听从指挥；做到言必行，行必果；在不违反原则的情况下，尊重甲方、尊重监理、尊重设计及一切服务于本工程的有关人员。

三、以身作则，上班时坚守现场第一线，不得随便脱岗。做到有事请假，请假时必须保证不影响工地正常工作，做好现场和内业及顺利交接后方可离开；平时外出一天以内的可口头请假，经项目部负责人批准后方可离开；请假一天及以上的必须以书面形式递交请假条，经相关领导签字同意后方可离开；回工地后要及时销假，否则按旷工处理，每旷工1天按平均每天工资的2倍给予罚款。上述情况每月超过两次，将按违约离职处理。

四、严格遵守项目部的考勤制度，项目部按每个月出勤天数不少于26天计算满勤。如出勤少于26天，按实际出勤天数支付工资。每天必须按项目部作息时间上下班，否则每次罚款100元。

五、坚持每天写工作日记的习惯，要求对自己的工作每天予以总结，对工作要有思路、有观点，对第二天及以后的工作要有打算、有想法。总结经验教训，找出自身的差距，以便更好的工作。

六、上班时间任何人严禁打扑克、计算机游戏，更不能有赌博行为。一经发现，第一次处以200元的罚款、第二次处500元罚款、第三次按违约离职处理。早晨至晚上的上班时间及夜班时严禁喝酒，管理人员特殊情况需要要招待的，经项目经理同意并将工作安排妥当后方可。否则每次罚款200元、并做书面检查，造成后果的由当事人负全责。

七、管理人员无正当理由三餐必须在工地按时吃饭，不得无故迟到和早退、未经批准不得私自外出、不得将与工地无关人员带入宿舍，如发现一次给予200元的罚款；严禁偷盗和私自处理工地的边角废料现象，如发现一次给予500元以上的罚款；爱护项目部的机具架材、节约饭菜、节约水电、节约使用项目部的材料及构配件，如违反将给予每次200～1000元的罚款。

八、工作期间必须仪表整洁，用语要文明礼貌，严禁赤胸漏臂和穿拖鞋上班，上班时间严禁溜岗、怠岗，不得散布和传播对项目部不利的言论。办公区、生活区严禁随地乱扔、乱倒垃圾。如违反上述规定，每次给予200—500元的罚款。

九、晚上10：00时工地大小门关闭。如有事需外出，进出必须经项目部批准，否则严禁出入。如发现爬墙头进出，第一次罚款200元、第二次罚款500元、第三次清退出场。

十、坚持质量第一，对现场施工造成的质量问题及隐患每次给予当事人300元以上的罚款、造成质量事故每次给予1000元以上的罚款，并负责由此造成的损失。

十一、安全责任为天，进入施工现场必须带好安全防护用具。对进入现场不戴安全帽每次罚款100元、不系帽带罚款50元；高空作业不系安全带每次罚款200元；用电不找电工私拉乱接的每次罚款300元；擅自拆除安全防护设施每次罚款500元；高空抛物的发现一次罚款500元；不服从项目部的安全管理的直接清退出场。

十二、施工现场必须做到文明施工，严禁打架斗殴。如发现一次给予双方各1000元的罚款，情节严重的移交公安机关处理；严禁在施工现场随地大便，发现大便一次罚款200元。

十三、严格遵守项目部的防火、临时用电制度，如违反每次给予罚款200元，造成事故的将追究由此造成的一切责任。

十四、动钻研业务、熟悉图纸、坚守岗位、服从工资安排、团结同事、不挑拨是非、不造谣生事、不扰乱正常施工秩序，要深入施工现场、对自己管辖的工作尽职尽责、认真负责，发现问题要及时解决，对解决不了的问题要及时汇报上级领导，严禁不解决、不汇报。否则将给予200～500元的罚款，造成后果的由当事人负全责。

十五、精通业务知识，熟练掌握操作技能，懂得规范要求，精心研究方案，有序安排自己的工作，确保整个施工生产步调一致。不得影响和拖延进度，否则将按影响和拖延的后果进行处罚，处罚额度每次在500元以上，严重者清退出场并负责由此造成的一切损失。

十六、项目部的办公室及办公用具、用品、文件资料、电脑、复印机、办公桌椅、测量仪器等要保持清洁有序，严禁损坏和不卫生。否则给予100～200元的罚款。

十七、因工作需要和其它原因要辞职的，需提前2个月书面向项目部提出申请，并做好本职工作及其范围内的交接工作，保证项目工程顺利进行。否则，项目部将按违约离职追究当事人的违约责任。

十八、车辆使用实行统一管理，统一安排，使用车辆应提前报请安排，经相关负责人批注后方可使用。实行使用登记，注明使用原因、目的地、出行时间、归来时间。如有违反每次给当事人200元的罚款。

十九、对遵守项目部管理制度、维护项目部利益的典型，项目部将给予一定的奖励。

第二篇：项目管理制度

项目公司管理制度

第一章 总则

第1条 为规范项目公司和员工的行为，维护双方合法权益，根据劳动法极其配套法规、规章的制度，结合本项目部实际情况，制定本规章制度。

第2条 项目部实行项目经理负责制，下设总工程师、合同预算部、技术资料部、材料设备采购部、技术质量部、财务部、安全保卫部，膳食部。

第3条 本规章制度适用于项目公司所有员工，包括管理人员、普通员工、外聘人员及试用工。

第4条 员工享有取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护，享受社会保险和福利等劳动权利；同时应当履行完成劳动、遵守规章制度和职业道德等劳动义务。

第5条 项目公司负有支付员工劳动报酬、为员工提供劳动和生活条件、保护员工合法劳动权益等义务；同时享有生产经营决策权、劳动用工和人事管理权、工资奖金分配权、依法制定规章制度权等权利

第二章 员工守则及劳动纪律

第6条 进入项目公司必须按照规定着装。

第7条 敬业乐业，勤奋工作，服从项目公司合法合理的正常调动和工作安排。

第8条 严格遵守项目部各项规章制度，忠于职守，不消极怠工，不干私活，不串岗，不打闹嬉戏等，尽职尽责做好本职工作。

第9条 养成良好、健康卫生习惯，不随地吐痰，不乱丢烟头杂物，保持项目公司及办公室环境卫生清洁。

第10条 爱护公物，妥善使用项目公司机械设备、工具、物料、不得盗窃贪污和故意损坏项目公司财物。领用办公用品，实行登记备案，领用人签字；丧失使用功能的用品以旧换新，丢失物品领用人负责赔偿。

第11条 提倡增收节支，开源节流，节约用水、用电、用气，严禁浪费公物和公物私用。

第12条 搞好项目公司人际关系，团结友爱，不得无理取闹、打架斗殴、造谣生事。

第13条 关心项目公司，维护项目公司形象，敢于同有损项目公司形象和利

益的行为作斗争。

第14条 上班时间一到即刻开始工作，下班之后无特别事务不得逗留。

第15条 上班时间原则不得会客和打私人电话，因故而经部门负责人同意的除外。

第16条 遵守项目公司的保密制度，不得泄露项目公司的商业机密。

第三章 考勤及辞职制度

第17条 按时上班、下班，不得迟到、早退。有事、有病必须向部门主管请假，不得无故旷工。

第18条 请假必须事先征得部门主管同意，在不得已的情况下，应提前电话或委托他人请假，上班后及时补办请假手续。未履行续假、补假、手续而擅不到岗者，均已旷工论处。

第19条 一次迟到或早退30分钟以上的，应办理请假手续，否则按旷工处理。

第20条 聘用人员工资标准由单位根据职能岗位确定；月工资由基本工资、加班费、社会保险费、交通费、几项内容组成。

第21条 员工因故辞职，应提前一个月向项目经理提交《辞职申请书》试用期内辞职应提前一周书面辞职。

第四章 奖励与惩罚

第22条 为增强员工责任感，鼓励员工的积极性和创造性，提高劳动生产率和工作效率，项目公司对表现优秀、成绩突出的员工实行奖励制度。奖励分为表扬、、晋升、加薪、发奖金四种。

第23条 为维护正常秩序，项目公司对违规违纪、表现较差的员工实行惩罚制度。惩罚分为警告、记过、罚款、辞退四种。

第五章 劳动安全、卫生与劳动保护

第24条 项目部努力贯彻安全第一、预防为主的方针，为员工提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动防护用品，对从事有职业危害的员工定期进行检查。

第25条 项目公司对员工进行安全生产教育和培训，使员工具备必要的安全生产意识，熟悉项目公司安全生产制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。

第26条 项目公司实行安全责任制，全员参与，项目经理对全项目部的安全问题负责。

第六章 车辆管理制度

第27条 项目公司人员驾驶公车上路行驶，应严格遵守交通法规，严禁无证驾驶酒后驾车杜绝发生交通事故。

第28条 项目公司车辆原则上专人使用，如有道路违章情况发生，由使用人负责。

第29条 项目公司人员驾驶公车上路行驶，须得到项目公司经理许可，并加强各部门之间的协调，尽量减少用车次数，增加用车效率。

第30条 用车时做好出车前、运行中、收车后三检工作，出、收车时应对该车车况做好交接检查，如发现故障、配件丢失或损坏等现象，应立即报告。特别对有刮碰的地方要得到上次使用人员认可，否则出现争议问题一律由本人负责。

第31条 原则上除公司特许的专用车辆使用外，允许项目公司员工个人因办事用车，需报请项目公司经理，并说明用车时间、目的及还车时间，经批准后方可使用。私人用车应保证不与项目公司发生用车冲突。

第32条 按规定要求停放车辆，凡因工作需要在外过夜车辆需提前请示并经项目公司经理批准。

第33条 因私用车如发生交通事故致使车辆受损、报废以及车辆丢失，除保险公司赔付部分外，其余全由肇事司机承担。

第34条 车辆使用者应随时保证车辆内、外部清洁，按规定负责对车辆进行保养、续险，如发生车辆出现故障，及时保修。

第七章 外聘人员管理规定

第35条 外聘人员应与项目公司签订用工合同

第36条 外聘人员应遵守项目部上述各项规章制度。

第37条 外聘人员实行固定工资制度，每月发放工资的100%，个人须向项目公司缴纳1000元保证金。

第38条 外聘人员如无违反上述规章制度，保证金作为长期抵押保证金，于离职时一次结清）与当月工资一并发放不计利息。

第39条 项目公司要求外聘人员个人参加社会保险。工资中包含社会保险费；

其保险费缴纳由个人完成；

第40条 住宿项目公司内部人员，不得无故留宿外来人员。

2009年7月10日

第三篇：项目管理制度

项目管理制度

1开始跟踪项目

《项目计划书》（附件十三）：销售人员将收集到的项目筛选后，认为可以正式跟踪的项目要填写《项目计划书》，经总经理批准后可跟踪。2未中标项目

1、项目从跟踪到开标，整个过程都必须在《项目计划书》中反映出来，包括为此项目的询价单、招标文件、花费的费用明细、投标报价等资料都要保存好归档。

2、项目没有中标后，要在《项目计划书》上总结出未中标原因。3中标项目

1、项目从跟踪到开标，整个过程都必须在《项目计划书》中反映出来，包括为此项目的询价单、招标文件、花费的费用明细、投标报价、中标通知书、合同等资料都要保存好归档。

2、项目中标的执行过程：包括采购合同、付款明细表、项目收款明细表、项目完工日验收报告，与甲方、监理方、设计院等发生的所有传真及来函全部整理归档。

4项目管理流程

1、销售人员（销售助理、销售工程师、销售经理、销售总监）完成年、季度、月销售指标情况

2、所有项目必须立项，详见项目立项表。为确保完成销售指标，立项的项目总金额原则上为销售指标数值的4-5倍

3、根据项目进度，及时填写项目立项表中相应的项目，以备上一级主管抽查

4、销售总监、销售经理、销售工程师、销售助理应按要求完成周工作计划表和周工作完成情况表、月度工作计划表和月工作完成情况表

5、销售总监应对销售经理工作情况进行抽查，每周不少于2次，对销售助理、销售工程师不少于一次，并做好记录。

6、销售经理每周对销售工程师立项表内的项目进行抽查并做好相应的记录

7、项目中标以后，按照要求完成相关的工作，按时按进度负责收回尾款

8、项目结束以后按公司要求把相关资料归档

第四篇：项目管理制度

项目管理实施办法（试用）

1、目的：

为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、新技术新工艺推广等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。

2、适用范围：

2.1项目须具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过1万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义。

2.2项目管理办法适用于以下范围：新产品新工艺开发项目，重大管理项目，重大技术工艺攻关项目，技改技措、工装、工具改进，产品质量改进等项目。

3、公司项目管理的组织机构及管理职责: 3.1决策机构: 3.1.1项目管理组是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理助理、各部门负责人组成。根据项目的性质，公司可临时聘请内、外的行业专家进入项目管理组。3.1.2项目管理组的职责： a、确定项目开发计划；

b、对项目立项、项目撤消进行决策；

c、评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；

d、召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审； e、监督项目管理相关制度的执行；

f、对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g、确定项目负责人及对其的考核； h、确定项目的绩效考核原则； 3.2日常管理机构：

3.2.1生产保障与服务部为项目日常管理机构，对项目管理组负责。主要职责如下： a、拟定项目管理的各项制度；

b、开发和维护项目管理标准.方法和程序； c、制订具体的项目计划； d、依照项目管理相关制度，管理项目； e、对项目的进展进行适时的跟踪；

f、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； g、组织项目阶段性评审；

g、保存项目过程中的相关文件和数据；

h、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持；

4、项目负责人：

4.1项目负责人的产生：项目负责人由项目管理组认命。4.2项目负责人的任职资格：

4.2.1原则上项目负责人必须具备工程师一级以上或部门负责人条件之一资格；

4.2.2在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景；

4.2.3具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考；

4.2.4充分的协调能力，充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力； 4.3项目负责人的职责：

4.3.1保证项目完成的目标与制定的目标一致； 4.3.2合理的分配项目的资源，协调公司内部的资源；

4.3.3与公司的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行；

4.3.4对项目的成功富有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果；

4.3.5协调过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行并形成良好的项目团队合作的模式；

5、项目小组

5.1项目组成员由项目负责人挑选，也可由部门负责人推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交企管部备案；

5.2项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，其成员可由项目负责人根据项目的实际情况增加；

5.3一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中需听从项目负责人安排； 5.4项目负责人可根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案须报企管部备案；

5.5项目负责人可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理小组同意后由企管部组织培训工作；

6、立项原则：

6.1项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；

6.2项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时间为1年）； 6.3新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品； 6.4重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革；

6.5项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法、新工艺设备等； 6.6项目必须解决公司现有产品中质量、效率、成本等方面的问题；

7、管理实施过程：

7.1项目启动：

7.1.1项目的发布：生产保障与服务部可根据车间实际生产情况确定相关项目（影响产品质量、效率、成本等），定期进行发布，各部门结合自身情况承接相应项目进行推动（具体流程按本办法执行）；

7.1.2项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应填写《项目申请表》并提交生产保障与服务部预审。对于没有通过预审的项目，需书面注明理由通知立项部门并退回《项目申请表》； 7.1.3项目的立项：项目通过预审后根据需求部门提出的项目立项资料，项目管理组进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目负责人，并纳入工作计划； 7.1.4为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经项目管理组成员提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程；

7.1.5项目立项后输出的文件（由生产保障部起草，提交项目管理组审批）： a、项目章程b、项目负责人的认命和项目组的组成c、项目约束条件及其假设

7.1.6项目负责人组织项组内部第一次会议，明确负责人及成员的主要职责。项目的目标和意义。并组织召开项目的正式启动会议； 7.2项目计划：

7.2.1项目批准立项后，一周内项目组必须向项目管理组提交正式的项目计划初稿。在项目计划的编制过程中以工作结构分解表（WBS）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划）；辅助计划（质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划）；

7.2.2项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）； 7.2.3项目计划编制后必须经项目管理组评审通过，方能执行； 7.2.4项目计划确定后，计划归企管部备案以便以后的考核和跟踪；

7.2.5项目组将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作； 7.3项目实施：

7.3.1项目组在项目实施过程中设立验收/评审、预算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态；

7.3.2各项目必须严格按项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目负责人需及时出具项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理组批准后实施，交企管部备案；

7.3.3项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理制度执行； 7.4项目控制：

7.4.1项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制；

7.4.2项目在实施过程中由生产保障与服务部对项目的全程进行监控，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核；

7.4.3项目负责人将根据项目的执行情况定期向项目管理组提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目负责人将提交详细的项目阶段性报告提交管理组进行评估；

7.4.4对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目负责人需提交详细的申请报告，提交项目管理组审批；

7.4.5项目负责人对员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等矛盾，应该自行确定预防措施、和纠正措施。影响到基线的，必须上报主管领导或部门负责人。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求主管领导或部门负责人的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目负责人的责任； 7.5项目终止：

7.5.1当项目出现下面几种情况之一时，经负责人提出，项目管理组审核后就将会被终止。也可由生产保障与服务部根据对项目的监控过程，向管理组提出终止的申请，进行讨论。a、项目的目标已经实现；

b、项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能； c、项目被无限期延长；

d、项目所需的资源被分配给其他的项目； e、项目的关键成员的变动；

7.5.2项目的正常结束，项目小组应向项目管理组提交项目最终文件说明书： a、项目描述；

b、项目计划和数据备件、设计文件项目教训报告； c、最终项目报告、可交付成果、后续推广计划等；

d、状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等； 7.6项目的考核与奖励：

7.6.1项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行；

7.6.2项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理组根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用；

7.6.3项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理组；

8、其他：

8.1本制度下发之日起执行

第五篇：项目管理制度

吉首夜景亮化工程施工经营管理制度

本项目实施的核心为经营，必须在保证项目质量的前提下，压缩成本，压缩时间，压缩管理。为了确保项目经营的合理，用最低的成本创造最大的利润，提出以下施工经营管理规划。

一、施工单位的选择必须遵循高效原则。首先一支施工单位必须人员充足，工序熟练工人多。一个施工队伍至少要能完成一个安装分项工程，必须是自己把人员结构配齐，便于项目经理的统一管理。避免因工序交叉和相互拖延造成的劳动力浪费，这是保证工期的有力措施。对于施工单位的要求如下：

1、施工现场必须按设计图纸，设计变更、规范规程，验收标准、以及地方的有关规定、建设单位的要求进行施工和验收，工程质量必须达到优良标准。作为有经验的施工单位，施工单位理应及时发现施工图纸中明显错误或矛盾（如亮化施工图与结施图严重不符，尺寸错误，照图施工明显不合理等）并及时汇报项目经理、设计单位，若施工单位未及时发现而导致费用与工期损失概由施工单位承担。

2、施工现场必须做好并提供《放线记录》，便于工程完结后竣工图制作、审计结算。

3、施工现场应有恰当的标语和安全警戒标志。标语标牌由公司拟定，交甲方现场代表审定批准后付诸实施，切勿乱写乱画以及随意张贴悬挂。施工现场在施工现场周边设立围护设施，属临街和居民居住区在建工程的，应当设置封闭式围护设施作业，工地周边50米、出入口100米内无垃圾，保持工地周边整洁。

4、堆放材料、成品、半成品和施工机具设备时，务必减少二次倒运与搬迁，不得侵占场内道路及安全防护等设施。在施工作业面，工人操作应做到“活完料净脚下清”。

5、施工单位管理人员及工人在施工现场必须戴安全帽，安全帽的颜色应便于区分；高空作业，必须系安全带，做到高挂低用及牢固，设置必要的警戒，严防高空坠物。必须要“安全第一”。

6、各施工单位进场时必须报送手机号，并保证每日24小时畅通。必须服从管理人员的协调安排，服从公司的技术指导和监督。每天各施工组长应准时到施工现场，如有急事，应向项目经理请假批准，施工现场应随时有负责人，如施工负责人不在，必须指定有资格的临时负责人。

7、在施工前，工地上的负责人和技术人员以书面形式向施工工人作好安全技术交底，并作好文字记录。

8、施工责任人必须加强对其现场人员的管理约束，施工期间严禁发生任何性质的酗酒、打架斗殴事件。每发生一次除赔偿由此给建设单位造成的直接经济损失外还需另行罚款。

9、甲方、监理对施工质量有疑问，而要求施工复测时，施工单位应于积极配合。对隐蔽工程提出质量疑问要求重新检验的，无论建设单位是否进行验收，施工单位都应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修改。检验不合格的，施工单位承担发生的全部费用，工期不予顺延。

10、若施工单位多次不按约定施工，或违反正常施工程序、施工工艺进行野蛮施工，或施工质量、安全、环保等达不到有关要求，或施工用材料设备不合规定，项目经理有权勒令施工单位暂停施工，施工单位必须立即整改，一切责任由施工单位负责。

11、施工单位务必做好每天的施工日志，包括施工人数，施工范围，施工进度，需协调的问题等。

12、为了便于衔接，建立工地现场会议管理制度，实行现场周例会制度，以及不定期安排临时现场专题会，时间、地点届时通知，施工单位必须参加，所有人员不得无故迟到、缺席。项目经理对施工单位的管理实行目标责任制，即每周例会时提出下周计划（包括质量、进度、安全、文明施工），同时检查本周计划完成情况。配合协调情况、约定事项的执行情况、材料供应情况、违规通报、各种材料、设备准备、重大问题的论证解决等。

二、施工材料的选择必须遵循高质量、低成本、到场迅速的原则。项目经理、技术负责人有否决到场材料质量的权利，如与技术要求参数不一致，可拒绝进场，若质量不达标、不合格的材料进场施工后，项目经理、技术负责人负直接责任。

对材料供应商的选择：A.供应商要有储备成品的能力，提单就能拿货。B.供应商的生产能力要强，需要订单加工的材料生产周期要短，材料从订单到到场的时间最好不要超过一个星期。C.材料供应商必须提供所有的质检报告，生产合格证，3C证书等材料。D.辅材的选择在保证材料质量的大前提下可考虑灵活性及经济实用型，即在当地购买等方式。E.所有材料的售后，在材料出现不可预计的质量损坏后能在最短时间内更换新材料，不能以次充好，影响工程后续流程。F.施工废料按类别和可否再利用分开保存，杜绝材料的成堆浪费。G.到场材料按量按时做好备案统计，并且堆放合理，减少在使用过程中造成的二次劳动力浪费以及材料质量损耗。材料到场必须要有装箱清单及运费单，供项目部核查统计。施工队伍在领料时必须填写领料单，落实到工种及使用部位，以备核算单项工程造价，如单项工程材料浪费严重，建议扣除相应百分比人工费。现场工人使用材料必须做到小型辅材随人走，大材料必须固定存放，领取时有凭证。H.使用办公耗材要做到节约，杜绝浪费。I.甲供设备在安装之前必须要拿到检验报告及装箱清单和安装注意事项，并拍照。在安装设备过程中，必须严格执行规范及甲方现场负责人的管理，若有争议项要有书面文件备查。J.项目部提交给公司的材料清单要确保在期望时间内到场，材料不能及时到场，造成工期拖延只能用劳动力成倍浪费来填补。K.材料进场必须报验，甲方、监理要有专人到场并确认检查结果签字。

三、施工机具及施工条件的准备工作。A.施工机具要走在人前面，在施工队伍到场前，大中型设备要到场，并确保现有机具能在施工期间内正常使用，建议库房能有库存B.在工人进场前，项目经理提前到现场落实交通道路，临时水电，安装设施布置点。并确定主要质量和进度控制点，形成书面文件发到各个班组，引起高度重视。同时要与甲方现场代表沟通现有条件对我方施工不构成影响，如有影响，当时提出，寻找解决方案，并附书面记录备案。C.针对雕塑，点阵屏等灯具体型较大，造价昂贵，项目经理部必须与甲方负责人、施工队伍、监理单位确定安装方案，附书面备案。我方在安装过程要高度重视，项目经理部至少一人全程监督，控制安全及质量。D.现场所用吊装设备必须严格控制，杜绝各类安全事故的产生。包括劳保产品的购买，不能以次充好，埋下隐患。

四、项目进行过程中，如遇工序交叉影响施工或者需甲方配合的情况，项目经理部要在一个工作日内拿出解决方案，并在次日执行到位，落实到各班组。或者调整合理的施工顺序但要限定时间，若各班组不能在项目经理的规定时间内完成阻碍后续工序的工作，建议扣除相应人工费以作警示。若工程最后按时按量交工，在施工过程中产生的罚款可考虑适当退还甚至全额退还。如遇各班组相互拖延工期，不接受项目经理的协调方案，建议重罚。这点需要在施工合同中有所体现。施工过程随做随拍照，施工资料，材料资料在施工过程就按部就班的开始做。包括隐蔽工程、分项工程、材料合格证等，便于竣工资料的编制。项目过程中如遇设计变更及工艺调整，必须要有甲方出具的整改书面文件，施工完成后及时做好签证材料，并签字确认工程量，一式五份。施工过程如果有材料变更的情况，一定要与甲方签订书面协议，并落实综合单价。

五、施工进度严格按照施工进度表，可提前绝不滞后，保障措施就在于前面所提到的人、材、机。若是有甲方原因造成的工期滞后或顺延，一定要有甲方负责人确认的书面文件备查。做到不空口约定，核查要有理有据。

六、施工质量严格安装项目施工组织设计中的分项检验标准和施工工艺流程，争取做出精品项目，能够作为我公司的样板工程。

七、项目后期的调试工作，各个专业技术员必须在场，各个工种的熟练工人要留人，调试设备必须校验准确无误。如需设备厂家到场的，必须在接到项目经理部的通知后，2个工作日内到场。关于现场各分项子工程的验收，项目经理部必须做到有据可依，有理可查。