企业管理咨询方程谁来求解？

第一篇：企业管理咨询方程谁来求解？

企业管理咨询方程谁来求解？

中小民营企业所面临的生存压力最大，竞争更加激烈，市场环境更加残酷，沈阳众森企业管理咨询公司在实践中遇到了民营企业的各样问题，有资金问题、战略问题、市场问题、管理问题、销售问题、环保问题、竞争问题等。但作为社会中的个体，中小民营企业老板极大多数无疑是成功的，从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强。

然而作为企业来讲，却非常不成熟，甚至有极大多数企业发展了十几年运营，分析方式还是如同创业期一样单凭老板独断专行拍脑袋，生产管理方式还是创业期的粗放。任人唯亲千代替任人唯才，家族化、人情化代替人性化、规范化，人管人，人盯人代替制度化、流程化厂，重利用、轻开发，重销售、轻管理，重业绩，轻文化成为极大多数中小民营企业最致命的软肋，结果导致极大多数中小企业成了大企业的个头，却依然是小企业的智商，名为企业，实为家庭作坊。

沈阳众森企业管理咨询首席顾问刘老师认为，产生乱象的根源在如下方面：

其一，企业规模在发展人力资源管理仍然停留在计划经济时代“以事为中心”的落后管理阶段，极大多数中小民营企业，仍然停留在写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利的原始阶段，跟“现代人力资源”一点都不沾边，纯粹的以事为中心的低级管理，长期以来，都是老板直接一竿子管到底，事必躬亲，最致命的是极大多数行政管理人员就连现代人力资源管理的意识都没有，根本就不知道什么叫人力资源管理。在市场竞争中，暂且不论方向稳定与否?目标明确与否?中小企业历来都有自己的发展方向，但主要突出“以事为中心”的行政管理一直伴随着极大多数中小家族企业发展至今，虽然企业规模扩大但与创业期无二，中小家族企业如何根据企业的发展战略制定人力资源管理的发展战略?如何通过有效的人力资源管理对企业发展的重要性和紧迫性，而且最关键的是要突出入力资源管理部门的重要地位。

其二，没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱：企业规模小时，五十人以下，大家凭着一股创业热情和冲动，情愿与老板同甘共苦，因为人少，谁干得好，谁干得差，大家一目了然，工资定多少由老板拍脑袋说了算，大家毫无怨言，但是企业规模扩大了，五十人以上时老板看不清楚了，人员也复杂了，俗话说：林子大了什么鸟都有，什么声音都有，此时单凭老板精神激励收效甚微，有任务，有目标，如果没有考核，一切只能是没有结果，但是考核又必须要从结果进行考核，影响结果的因素又非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核?极大多数中小民营企业纯粹没有考核或完全不会考核使得老板们在处理问题时头痛医头，脚痛医脚，严重陷入治标不治本的尴尬境地。

其三，岗位职责模糊人浮于事现象更为严重存在于中小民营企业，企业规模小时，各就其位，职责相对清晰，然而这种清晰很大程度上建立在对老板或老板娘的感觉基础上，没有科学性、系统性，当企业规模扩大后，极大多数老板还是坚持眉毛胡子一把抓，一竿子插到底，一个岗位应该负什么责任?应该具备什么样的素质和招聘哪一档次的人才?老板根本不知道，由于缺乏明确的岗位职责，老板最终只能从熟人圈里找老乡、朋友滥芋充数来填位置结果下属心照不宣最好的趋利避案方法就是以老板为中心，而不是以岗位职责和此时部门规章，公司制度，组织层级完全被打乱，互相推诿，勾心斗角，拉帮，结派，官僚风气，人浮于事等一系列坏现象自然成为公司主流。

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第二篇：企业管理咨询

《企业管理咨询》复习题

一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力

第三篇：企业管理咨询

企业管理咨询

1．企业管理咨询产生的主要原因是什么？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

2．什么是质量管理？

质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

13．分析物资消耗定额的方法有哪些？

技术计算；统计分析；经验估计法； 14．什么是咨询组织？

咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。

15．组织变革的方式的内容是什么？（3）子公司制分权型 简称H型的结构 是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。

20．什么是负债经营战略？ 是指企业向银行金融企业或非金融企业、借款，或通过金融机构向社会发行企业债券，以筹集所需资金的一种战略。

21．企业设备管理咨询的课题的内容是什么？

质量改进和质量保证。

3．什么是产品的市场强度？ 它是指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组合的能力。

4．对于具有较大技术开发优势的大中型企业，其较适合的技术开发战略是什么？

对于具有较大技术开发优势的大中型企业，都可选择的技术开发战略是换代型技术开发战略。

5．反映企业短期支付能力状况的指标主要是什么？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

6．企业形象管理的前提是什么？ 以搞好企业的环境形象为前提 7．理念识别的内容有哪些？ 经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌，从而区别于其他企业的特征。

8．在选择咨询工作作风时，需要考虑哪些因素？

客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与客户领导的关系。

9．常见的关键职能设计模式有哪些？（1）以质量管理为关键职能设计的组织结构（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构（3）以市场营销为关键职能设计的组织结构（4）以生产管理为关键职能设计的组织结构

10．按生产类型的不同，企业的生产战略可分为哪些战略？

①大批量生产战略②中批量生产战略③单件小批量生产战略

11．什么是企业行为识别？ 是指企业及其员工的言行和各项活动所表现出来的与其他企业的差异。

12．物资管理咨询的特点有哪些？

改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）

16．企业科技管理咨询的课题有哪些？

企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。

17．人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力；4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

18．物资管理咨询的特点是什么？ 咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

19．如何选择适合企业的管理体制模式？

（1）集权的职能制结构－U型结构，亦称直线－职能制结构。

特点：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线－参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。（适应企业：中小型的、产品品种单

一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业。）

（2）分权的事业部制结构 简称M型结构 亦称联邦分权制。

特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。（适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较快的大型企业。）

(1)企业设备战略的咨询，企业设备战略方案咨询：可供企业选择的设备战略方案有：3种设备投资战略方案；4种设备购置略方案；2种设备开发战略方案；4种设备改造战略方案：3种设备经营战略方案。(2)企业设备利用管理咨询◆企业设备利用管理的目的在于：使用效益提高，操作规范正确。(3)设备维修管理咨询◆设备维修方式选择的分析，过剩维修与不足维修的分析；三种选择方案。(4)设备经营管理咨询

22．影响集权和分权程度的客观因素是什么？

（1）、企业规模。企业规模较大，则分权应多些；反之，集权应多些；（2）生的技术特点；生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之，分权程度可以大些。（3）管理专业工作的性质，人权、财权和规划权等项权力，宜于集中，其他专业工作宜于分权。（4）各单位的管理水平和干部素质，管理水平高，干部素质好，分权应该多些，反之，就应多集权一些。

23．什么是专题性咨询？

专题性咨询又称单项性咨询，是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。

24．什么是劳动人事管理？ 劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。（我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理）

25．以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略是什么？

产品开道战略

26．反映企业短期支付能力状况的指标是什么？

流动比率

27．导致企业管理咨询产生的要素主要有哪些？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

28．现代生产管理有哪些特点? 现代生产管理有以下四个特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式（2）电子计算机成为生产管理的基本手段（3）生产管理与其他管理的一体化（4）在现代生产管理中人处于中心地位

29．企业生产管理咨询的课题有哪应注意的原则有哪些？

A 符合本企业产品的质量环；B 建立完善适用的体系结构 C 质量管理体系必须文件化

D 必须进行质量体系的审核、评审和评价

37．什么是企业战略管理？ 狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、44．根据营销组合手段的不同进行划分的营销战略包括哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

45．经济效益咨询的主要方法是什么？

1）、成产经营效果分析2）、生产经营消耗分析及其效果分析3）、生产经营资金占用分析

46．国际通行的会计平衡公式是什么？

些？

（1）生产战略的咨询；（2）生产过程组织的咨询；（3）生产计划与控制工作咨询；（4）生产现场管理咨询 30．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

31．企业理念识别系统设计咨询的方法有哪些？

企业理念定位分析法；企业事业经营领域的界定分析法；企业理念的竞争分析法和企业理念的竞争策略。

32．什么是企业成本战略？

是指为实现企业总体战略目标的要求，提高企业产品在市场竞争中的地位，达到理想的目标利润，而对产品成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。

33．在人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

34．企业管理组织咨询的课题有哪些？

一、企业职能结构的咨询；

二、企业纵向组织结构的咨询；

三、企业横向组织结构的咨询；

四、企业管理规范的咨询；

五、企业组织变革的咨询

35．企业形象有何特征？

1.企业形象主观客观统一性2.企业形象整体性和多维性3.企业形象动态性和相对稳定性4.企业形象层次性5.企业形象传播性和偏差性

36．在建立适宜的质量管理体系时，控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

38．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

39．企业市场管理咨询的工作过程是什么？

A.分析企业营销管理的现状；B.判断企业管理营销方面主要问题；C.确定营销管理咨询的课题；D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施；

40．什么是企业设备管理？ 是指对设备的物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。

41．企业管理咨询主体与客体的关系是什么？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

42．实施生产战略主要应考虑哪些因素？

1.建立相应的生产系统。⑴ 生产系统是由输入、转换过程、输出、反馈四个环节组成的系统。⑵ 产品需求要素与生产系统功能目标之间具有对应关系。2.使生产能力与生产战略相适应。

43．什么是企业财务战略？

是指企业对再生产所需资金进行筹集、分配、使用，所作出的长远性谋划与方略。

资产=负债+所有者权益 47．什么是市场营销管理？ 是指对企业为顾客提供满意的产品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及与市场营销密切相关的各项管理工作的总称。

48．企业视觉识别系统包括哪些？ 视觉识别系统原则上由两大要素组成：一为基础要素，它包括企业名称。企业标志，标准字体，专用印刷字体，企业标准用色，企业造型或企业象征图案以及各要素相互之间的规范组合。二为应用要素，即上述要素经规范组合后，在企业各个领域中的展开运用。既有办公事务用品，建筑及室内外环境，衣着服饰，广告宣传，产品包装，展示陈列，交通工具等。

49．运用环境管理指标分析法对客户企业是否重视污染防治和加强环保管理进行客观评价时，进行分析的主要指标有哪些？

经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）。

50．劳动人事管理咨询的特点有哪些？

1）、全员性――上至客户企业的领导层，下至客户企业的一般员工，涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益和相互关系，需要他们的配合、参与和支持。

2）、根本性――劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因

素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

3）、政策性和法制性――员工的工作变动、岗位调整要依法办事。

51．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、针对性和特殊性。

58．管理咨询主体与客体的基本关系怎么样？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

59．生产管理咨询的特点与作用是什么？

(1)生产管理咨询的特点：①生产管理咨询的特点总的来说是以现场咨询为主。型与技术密集型相结合的方案、劳动密集型与知识密集型相结合的战略方案、技术密集型与智能密集型相结合的战略方案。

(2)咨询人员应结合客户企业的实际情况，提出自己带倾向性的建议方案。

(3)如果客户企业是中小企业或乡镇企业，解决就业问题是主要矛盾，生产的劳动密集型产品 又有市场，应建议客户企业实施劳动密集型技术战略。

(4)如果产品落后，缺乏竞争能力，实物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

52．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

53．简述企业薪酬战略方案有哪些 ①、岗位薪酬战略方案；②、绩效薪酬战略方案；③、岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案；④、全面薪酬战略方案（即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略）

54．对客户公关活动效果进行评价的指标一般有哪些？

认知率；注意率；美誉率；信誉率；产销率

55．企业管理组织的含义是什么？ 是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

56．什么是企业物资管理？ 是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。

57．企业管理咨询的一般任务是什么？

企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具体任务具有

②同时，生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。

(2)生产管理咨询的作用是：①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力；②提高企业生产管理领域的经济效益。

60．全面质量管理的基本要求是什么？

我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为“三全一多样”。即强调在推行全面质量管理时要注意做到全过程的、全员的、全企业的质量管理，所运用的方法必须多种多样，因地制宜。

(1)全过程的质量管理。全过程意味着质量产生、形成和实现的整个过程，这一过程由多个相互联系、相互影响的环节所组成。(2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力，(3)全企业的质量管理。(4)多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量要求越来越高，影响产品质量的因素越来越复杂。要把所有影响因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同的情况，广泛地应用多种多样的现代化管理方法，尤其要特别注意应用统计的方法。

61．非营利性咨询机构的含义是什么？

它是建立于或从属于不同组织机构或协会的服务单位。

62．企业形象塑造的基本原则是什么？

(1)立足长远，反对只顾眼前。(2)立足真诚，反对虚情假意。3)立足公众，反对只顾企业。(4)立足传播，反对自我封闭。(5)立足全员公关，反对相互扯皮。

63．可供企业选择的科技战略方案有哪几种？如何向客户企业提出建议方案？

(1)可供企业选择的科技战略方案有劳动密集型技术战略方案、技术密集型战略方案、知识密 集型技术战略方案、劳动密集

施技术密集型战略，投资又不足，则建议客户企业选择 劳动密集型与技术密集型相结合的战略，或选择劳动密集型与知识密集型相结合的战略。

(5)对于产品和技术都落后的大型企业，又有条件解决所需资金，则应建议客户企业选择技术 密集型战略，或实施高新技术战略。

64．设备投资决策咨询应注意哪些问题？

1、投资研究的时间安排是否适当。

2、投资研究的内容是否完备。⑴设备投资的类型； ⑵设备投资的时期；⑶设备投资的规模。

3、投资研究的步骤是否得当。⑴设备投资研究的程序；⑵设备效果的评定标准；⑶设备效果的测定方法。

4、投资决策的方法是否合理。

65．自有资金利润率主要用于分析什么？

自有资金利润率主要用于分析资金收益性

66．终值评价法主要用于哪些方面？ 企业财务战略咨询；企业成本战略咨询

67．企业形象管理的关键是什么？ 提高企业家和广大员工的素质 68．全面质量管理是什么？ 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念，其根本目的在于通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。

69．按照企业实力与市场引力组合的不同，可供选择的市场战略有哪些？

成长性；退出型；维持型。70．主要原材料的消耗包括哪些？ 生产部门消耗；管理部分消耗；销售部门消耗

71．企业财务管理咨询的特点是什么？

A.以帮助企业提高经济效益为目的一种管理服务活动；B.财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动；C.财务管理是面向企业竞争力起强化作用。

79．咨询主体的含义是什么？ 是指管理咨询顾问以及后来发展起来企业营销能力是指企业在特定的营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。

业整体的综合性咨询活动。

72．招聘咨询人员，应重点抓好的工作有哪些？

重点对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

73．根据营销组合手段的不同，可供选择的市场战略方案有哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

74．分析资金安全性的指标一般有哪些？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

现金比率，这是指现金存款与流动负债的比率，它反映企业现金支付能力。

速兑比率，这是指速兑资产与流动负债的比率，它反映企业近期偿债能力。

75．什么是企业物资消耗定额？ 是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。

76．什么是企业形象？

企业形象是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。

77．简述我国咨询人员应具有的素质要求。

根据我国的实际情况，对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

78．简述科技管理咨询的特点与作用。科技管理咨询具有两个重要特点：(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，(2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询，要求具有科学的前瞻性，这是由科技工作本身的超前性、先导性特点所决定的。通过科技管理咨询，发现问题，查明原因，明确方向，采取措施，可以起到三个作用：(1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员，(2)对企业管理变革起推动作用。(3)对提高企的管理咨询公司。

80．使用人才的战略有哪些？ 人力资本投资优先战略；人才价值实现战略；人才结构调整战略；人事制度改革战略；人才整体开发战略。

81．企业市场营销管理咨询主要内容有哪些？

企业目标市场战略咨询；企业营销组合战略咨询；企业营销管理体系咨询

82．简述设备管理咨询的特点和作用。设备管理咨询的特点：A.技术评价与经济评价相结合。B.重视设备的物资运动也重视设备的价值运动（设备运动有实物形态和价值形态。形成 技术管理和经济管理。分别受技术规律和经济规律支配，因此设备管理要取得技术成果和经济成果）。C.围绕设备与企业之间手段与功能一致性开展咨询工作。D.专题咨询与总合咨询向结合设备管理咨询的作用：A.客户企业面临设备改造、更新和投资的重大决策课题，面临着闲置设备的合理使用而要开展租赁、拍卖或联合经营等情况。B.提供设备管理专业知识和技巧。C.在临时基础上提供彻底全面的专业性的设备管理帮助。D提供公正的局外人的设备管理看法。协助客户企业挖潜增效。提高客户企业的设备管理水平

83．简述财务管理咨询的作用。财务管理咨询有利于促进企业提高素质，解决关键问题；帮助企业挖掘潜力，提高效益；帮助企业理顺内外关系，营造长期生存和不断发展的环境。

（1）风险方面。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的便宜具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，所以必需财务管理咨询来增加销售、降低成本，管理咨询在市场竞争中战胜敌手。（2）知识效益和人才价值方面：有助于企业创建知识效益和人才价值的观点。3）管理咨询现金流量方面：现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，财务咨询管理使企业加强对现金流量的有效监管及公司现金收支的管理。4）有利于企业利益的最大化

5）发挥财务管理咨询的预测、决策、打算、有效监管、考核等方面的作用

84．企业营销能力的含义是什么？

85．如何运用SWOT分析法对企业总体战略进行综合分析？

这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。咨询组织运用SWOT分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势；其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和展的有利因素(即机会)，不利因素(即威胁)； 再次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现； 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，做出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。

第四篇：企业管理咨询2009

全国2009年10月高等教育自学考试

企业管理咨询试题

课程代码：001

54一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.管理咨询工作具体任务中最易出效果的工作方式是（）

A.引进介绍

C.教育培训B.诊断建议 D.推进变革

2.专业化程度高的企业管理咨询课题，可采用的咨询工作作风是（）

A.参与式 B.操纵式 C.封闭式 D.领导式

3.一般说来，咨询客体企业的许多技术经济情报，属于（）

A.社会公众共享信息

C.咨询机构用以营利的知识产权 B.客体企业的机密 D.客体企业的专利

4.当企业面临的宏观环境有巨大震动时，则对企业的影响为（）

A.少风险、少机遇

C.无风险和机遇B.有风险无机遇 D.巨大风险与机遇

5.如果客户企业的产品质量低劣，新品开发乏力，则适合的经营方针应是（）

A.以质量求生存

C.以优取胜B.以规模求发展 D.以新取胜

6.生产品种多样化，各有独立的市场，且市场环境变化较快的大型企业采用的职能制结构主

要是（）

A.U型结构B.H型结构 C.M型结构 D.T型结构

7.企业管理组织咨询的第一步是（）

A.职能分析

C.组织体制分析B.集分权分析 D.制度分析

8.对于中小型客户企业，其适宜选择的技术开发战略是（）

A.全新型 B.换代型 C.改进型 D.独创型

9.生产管理咨询应当以（）

A.现场咨询为主

C.职能层咨询为主B.领导层咨询为主 D.直线中层咨询为主

10.产品服务需求要素所对应的生产系统的功能目标是（）

A.创新 B.弹性C.成本 D.继承性

11.产品质量首要的基本特征是（）

A.产品外在质量特征

-本套试题共分4页，当前页是第1页-B.产品性能特征

C.产品寿命特征D.产品经济特征

12.在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果，称作（）A.质量方针

B.质量目标

C.质量策划

D.质量控制

13.对无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员，计算定员可采用（）A.劳动效率定员法 C.比例定员法

B.岗位定员法 D.设备定员法

14.当市场供应紧缺、企业无力单独开发所需资源时，企业可采用（）A.综合利用资源战略C.租赁战略

B.培植资源战略 D.联合开发资源战略

15.比较容易实现企业经济效益和社会效益的统一，能带来综合效益的设备购置战略是（）A.产品开发型设备购置战略 C.综合型设备购置战略

B.扩张型设备购置战略 D.更新型设备购置战略

16.对处于产品寿命周期衰退期的产品，其适宜的促销方式是（）A.各种广告

B.人员销量

C.公共关系

D.营业推广

17.相对市场占有率是指本企业销售量与（）A.市场上同类产品销量之比 C.最大的竞争对手销量之比 18.风险评价法多用于（）A.企业财务、成本战略咨询 C.企业资金管理咨询

B.企业成本管理咨询 D.企业经济效益咨询 B.全行业销量之比

D.若干个大的竞争对手总销量之比

19.财务管理咨询作为一项综合性的咨询活动，必须面向（）A.企业财务部门

B.企业物资部门

C.企业劳资部门

D.企业整体

20.CIS的灵魂和动力是（）A.MI

二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21.咨询主体引导变革愿望的过程，包括（）A.引起注意 C.产生愿望 E.勇于实践

22.企业技术开发管理咨询的主要方法有（）A.产品周期分析法 C.因素分析法 E.目标成本分析法

B.VI C.BI D.TI

B.发生兴趣 D.采取行动

B.技术结构分析法D.趋势分析法

23.为使人才提拔到层次较高的管理工作岗位后能较快适应工作，则该企业可实施（）A.岗位轮换使用战略

B.台阶提升使用战略 D.权力委让使用战略

C.职务、资格双轨使用战略 E.跨级提拔使用战略

24.设备事后修理方式所需的费用包括（）A.事后修理费 C.状态检测费 E.仓储管理费

25.理念识别的主要内容有（）A.确定企业目标 C.设计企业度 E.提炼企业哲学

B.预防维修费D.停机损失费

B.制定企业宗旨 D.规范员工行为

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26.咨询组织 27.SWOT分析法 28.定置管理 29.物力资源战略 30.节约成本战略

四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）31.企业管理咨询基本程序包括哪些阶段？ 32.战略管理者的领导风格的主要类型有哪些？ 33.生产计划工作咨询的内容有哪些？

34.产品制造过程的质量管理应重点从哪些面进行分析咨询？ 35.简述企业形象塑造的基本原则。

五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）36.试述影响集权和分权程度的客观因素。37.试述企业物流系统功能分析的内容。

六、案例分析题（本大题共1小题，10分）

38.D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。

1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调 查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。

张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。

一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”

另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”

“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革?

第五篇：企业管理咨询

企业管理咨询八大实战技巧

海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。

一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台

根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：

第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。

第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。

第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。

二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契

前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。

所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：

1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。

2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。

3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。

三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告

每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：

1、诊断工作的准备阶段很重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？

首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其

二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其

三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。

其四、要准备好诊断的工具。

其五、要事先预告客户做好相关的准备。

2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。

3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。

4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。

5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；

三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。

四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势

管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。

那么，如何引导企业管理意识的转变呢？

首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对IBM老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。

其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。

最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。

五、造势而为，巧借东风

所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。

首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。

其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。

最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。

六、要重视培训，做好培训，以培训促效果

管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。

七、高效沟通贯穿始终

良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。

八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件

很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。

结束感悟语：

作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。

咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。