第一篇：企业管理咨询教学大纲
中南林业科技大学《企业管理咨询》全校公选教学大纲
一、课程性质、目的和任务
课程目的和任务：
课程开设的基本目的和任务在于：通过本课程的学习，掌握管理咨询基本理论和方法，形成咨询策划的意识；使学生树立起正确的思维观念，练就科学的思维方法；培养学生用策划性思维解决问题的能力；提高综合运用所学知识的能力；开阔视野，拓宽知识面；提高学生的综合素质，增强社会适应力和竞争力。
二、教学内容及基本要求
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、学习目的和要求
学习本章的目的，主要是为了掌握企业管理咨询的基本原理，要求深刻认识企业管理咨询的性质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨询的各种类型。
四、考核知识点
（一）企业管理咨询的产生和发展
（二）企业管理咨询的性质和特点
（三）企业管理咨询的任务和作用
（四）企业管理咨询者的使命与工作作风
（五）企业管理咨询的不同类型
（六）企业管理咨询的基本程序
五、课程内容和重点
本章是书中的开始部分，涉及到的概念较多，这一章的题目多出在选择、填空和名词解释中，因此需要在理解的基础上加强相关概念的记忆，可结合本章的“复习要点”部分进行学习。
第二章 企业管理咨询的主体与客体
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、学习目的和要求
在于认识和掌握企业管理咨询的主体与客体相互关系的性质、对立统一的规律性、相互关系的原理；要求深刻地领会企业管理咨询主体的组织结构、运行规律、工作规范、以及对咨询人员的素质要求；要求正确把握咨询客体的特点、咨询客体的分类、咨询客体的运行规律；正确处理好管理过程中的主客体关系。
四、考核知识点
（一）企业管理咨询主体的组织与工作规范
（二）企业管理咨询人员的素质及其管理
（三）企业管理咨询客体的特点、分类与咨询课题的提出
（四）管理咨询的主客体的基本关系
第三章 企业战略管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、学习目的和要求
本章学习的目的在于掌握企业战略管理工作的规律，有效地开展企业战略管理的咨询；要求充分认识企业战略管理及其战略咨询的特点、战略管理咨询的地位和作用；掌握战略管理咨询的内容、基本程序和战略咨询的方法。
四、考核知识点
（一）企业战略管理及其咨询的特点
（二）企业使命、战略方针、战略目标的咨询
（三）企业总体战略的咨询
（四）企业经营单位战略的咨询
（五）企业职能战略的咨询
（六）企业战略管理咨询的方法
第四章 企业组织管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体 三，教学目的和要求
本章的学习目的，是系统了解企业管理组织咨询的基本原理、内容与方法。要求理解和掌握企业管理组织的基本知识、企业管理组织咨询的特点与作用、企业管理组织咨询的课题与方法 四，内容：
（一）企业管理组织的含义、特征因素与权变因素
（二）企业管理组织咨询的特点与作用
（三）企业管理组织咨询的内容与课题
（四）企业管理组织咨询的基本原则
（五）企业管理组织咨询的主要方法
第五章 企业科技管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、教学目的和要求
本章的学习目的，在于了解科技管理的重要性及其咨询的内容、原理与方法。要求理解和掌握科技进步和科技管理的基本知识、科技管理咨询主要课题的原理和方法。
四、教学内容
（一）企业科技管理的重要性及其任务
（二）科技管理咨询的特点与作用
（三）科技管理咨询的内容与主要课题
（四）科技管理咨询的主要方法
第六章 企业生产管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、教学目的和要求
本章的学习目的，是了解包括生产的组织、计划与控制在内的整个生产管理过程的咨询工作原理与基本方法。要求理解和掌握生产管理的基本知识以及生产过程组织、生产计划与生产作业控制咨询。四，教学内容
（一）生产管理及其基本指导思想
（二）生产管理咨询的特点与作用
（三）生产管理咨询的内容与课题
（四）生产管理咨询的主要方法
第七章 企业质量管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、【教学目的与要求】 学习本章的目的，在于对质量管理咨询的基本理论和具体方法有一个全面的、较为深入的认识和了解。要求理解和掌握产品质量、全面质量管理和质量体系的含义，以及质量管理咨询主要课题的基本方法。
四、教学内容
(一)质量管理的基本理论
(二)质量管理咨询的特点与作用
(三)质量管理咨询的内容与课题
(四)质量管理咨询的主要方法
第八章 企业劳动人事管理咨询
一、计划学时数：2学时
二、教学环境与资源：
学生教室 课件 教学材料 教师用书，多媒体
三、【教学目的和要求】 本章的学习目的，在于了解劳动人事管理的重要意义及其咨询基本理论与方法。要求理解和掌握劳动人事管理咨询的特点与主要课题、以及人力资源开发、劳动过程的合理组织与工资分配等方面咨询原理和方法。
四、【教学内容】
(一)劳动人事管理及其重要意义
(二)劳动人事管理咨询的特点与作用
(三)劳动人事管理咨询的内容与课题
(四)劳动人事管理咨询的主要方法
第二篇：企业管理咨询
企业管理咨询
1．企业管理咨询产生的主要原因是什么？
（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）
2．什么是质量管理？
质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。
13．分析物资消耗定额的方法有哪些？
技术计算；统计分析；经验估计法； 14．什么是咨询组织？
咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。
15．组织变革的方式的内容是什么？（3）子公司制分权型 简称H型的结构 是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。
20．什么是负债经营战略？ 是指企业向银行金融企业或非金融企业、借款，或通过金融机构向社会发行企业债券，以筹集所需资金的一种战略。
21．企业设备管理咨询的课题的内容是什么？
质量改进和质量保证。
3．什么是产品的市场强度？ 它是指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组合的能力。
4．对于具有较大技术开发优势的大中型企业，其较适合的技术开发战略是什么？
对于具有较大技术开发优势的大中型企业，都可选择的技术开发战略是换代型技术开发战略。
5．反映企业短期支付能力状况的指标主要是什么？
流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。
6．企业形象管理的前提是什么？ 以搞好企业的环境形象为前提 7．理念识别的内容有哪些？ 经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌，从而区别于其他企业的特征。
8．在选择咨询工作作风时，需要考虑哪些因素？
客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与客户领导的关系。
9．常见的关键职能设计模式有哪些？（1）以质量管理为关键职能设计的组织结构（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构（3）以市场营销为关键职能设计的组织结构（4）以生产管理为关键职能设计的组织结构
10．按生产类型的不同，企业的生产战略可分为哪些战略？
①大批量生产战略②中批量生产战略③单件小批量生产战略
11．什么是企业行为识别？ 是指企业及其员工的言行和各项活动所表现出来的与其他企业的差异。
12．物资管理咨询的特点有哪些？
改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）
16．企业科技管理咨询的课题有哪些？
企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。
17．人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？
1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力；4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况
18．物资管理咨询的特点是什么？ 咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。
19．如何选择适合企业的管理体制模式？
（1）集权的职能制结构－U型结构，亦称直线－职能制结构。
特点：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线－参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。（适应企业：中小型的、产品品种单
一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业。）
（2）分权的事业部制结构 简称M型结构 亦称联邦分权制。
特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。（适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较快的大型企业。）
(1)企业设备战略的咨询，企业设备战略方案咨询：可供企业选择的设备战略方案有：3种设备投资战略方案；4种设备购置略方案；2种设备开发战略方案；4种设备改造战略方案：3种设备经营战略方案。(2)企业设备利用管理咨询◆企业设备利用管理的目的在于：使用效益提高，操作规范正确。(3)设备维修管理咨询◆设备维修方式选择的分析，过剩维修与不足维修的分析；三种选择方案。(4)设备经营管理咨询
22．影响集权和分权程度的客观因素是什么？
（1）、企业规模。企业规模较大，则分权应多些；反之，集权应多些；（2）生的技术特点；生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之，分权程度可以大些。（3）管理专业工作的性质，人权、财权和规划权等项权力，宜于集中，其他专业工作宜于分权。（4）各单位的管理水平和干部素质，管理水平高，干部素质好，分权应该多些，反之，就应多集权一些。
23．什么是专题性咨询？
专题性咨询又称单项性咨询，是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。
24．什么是劳动人事管理？ 劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。（我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理）
25．以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略是什么？
产品开道战略
26．反映企业短期支付能力状况的指标是什么？
流动比率
27．导致企业管理咨询产生的要素主要有哪些？
（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）
28．现代生产管理有哪些特点? 现代生产管理有以下四个特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式（2）电子计算机成为生产管理的基本手段（3）生产管理与其他管理的一体化（4）在现代生产管理中人处于中心地位
29．企业生产管理咨询的课题有哪应注意的原则有哪些？
A 符合本企业产品的质量环；B 建立完善适用的体系结构 C 质量管理体系必须文件化
D 必须进行质量体系的审核、评审和评价
37．什么是企业战略管理？ 狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、44．根据营销组合手段的不同进行划分的营销战略包括哪些？
无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案
45．经济效益咨询的主要方法是什么？
1）、成产经营效果分析2）、生产经营消耗分析及其效果分析3）、生产经营资金占用分析
46．国际通行的会计平衡公式是什么？
些？
（1）生产战略的咨询；（2）生产过程组织的咨询；（3）生产计划与控制工作咨询；（4）生产现场管理咨询 30．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询
31．企业理念识别系统设计咨询的方法有哪些？
企业理念定位分析法；企业事业经营领域的界定分析法；企业理念的竞争分析法和企业理念的竞争策略。
32．什么是企业成本战略？
是指为实现企业总体战略目标的要求，提高企业产品在市场竞争中的地位，达到理想的目标利润，而对产品成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。
33．在人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？
1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况
34．企业管理组织咨询的课题有哪些？
一、企业职能结构的咨询；
二、企业纵向组织结构的咨询；
三、企业横向组织结构的咨询；
四、企业管理规范的咨询；
五、企业组织变革的咨询
35．企业形象有何特征？
1.企业形象主观客观统一性2.企业形象整体性和多维性3.企业形象动态性和相对稳定性4.企业形象层次性5.企业形象传播性和偏差性
36．在建立适宜的质量管理体系时，控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。
38．企业物资管理咨询的课题有哪些？
一、企业物力资源战略的咨询：
1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；
2、可供企业选择的物力资源战略方案；
二、物资供应计划和采购方式的咨询：
1、物资供应计划工作的咨询；
2、对企业物资采购方式的咨询。
三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式
39．企业市场管理咨询的工作过程是什么？
A.分析企业营销管理的现状；B.判断企业管理营销方面主要问题；C.确定营销管理咨询的课题；D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施；
40．什么是企业设备管理？ 是指对设备的物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。
41．企业管理咨询主体与客体的关系是什么？
1、服务者与接受服务者的关系；
2、变革的内因与外因的关系；
3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
42．实施生产战略主要应考虑哪些因素？
1.建立相应的生产系统。⑴ 生产系统是由输入、转换过程、输出、反馈四个环节组成的系统。⑵ 产品需求要素与生产系统功能目标之间具有对应关系。2.使生产能力与生产战略相适应。
43．什么是企业财务战略？
是指企业对再生产所需资金进行筹集、分配、使用，所作出的长远性谋划与方略。
资产=负债+所有者权益 47．什么是市场营销管理？ 是指对企业为顾客提供满意的产品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及与市场营销密切相关的各项管理工作的总称。
48．企业视觉识别系统包括哪些？ 视觉识别系统原则上由两大要素组成：一为基础要素，它包括企业名称。企业标志，标准字体，专用印刷字体，企业标准用色，企业造型或企业象征图案以及各要素相互之间的规范组合。二为应用要素，即上述要素经规范组合后，在企业各个领域中的展开运用。既有办公事务用品，建筑及室内外环境，衣着服饰，广告宣传，产品包装，展示陈列，交通工具等。
49．运用环境管理指标分析法对客户企业是否重视污染防治和加强环保管理进行客观评价时，进行分析的主要指标有哪些？
经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）。
50．劳动人事管理咨询的特点有哪些？
1）、全员性――上至客户企业的领导层，下至客户企业的一般员工，涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益和相互关系，需要他们的配合、参与和支持。
2）、根本性――劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因
素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
3）、政策性和法制性――员工的工作变动、岗位调整要依法办事。
51．企业物资管理咨询的课题有哪些？
一、企业物力资源战略的咨询：
1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；
2、可供企业选择的物力资源战略方案；
二、针对性和特殊性。
58．管理咨询主体与客体的基本关系怎么样？
1、服务者与接受服务者的关系；
2、变革的内因与外因的关系；
3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
59．生产管理咨询的特点与作用是什么？
(1)生产管理咨询的特点：①生产管理咨询的特点总的来说是以现场咨询为主。型与技术密集型相结合的方案、劳动密集型与知识密集型相结合的战略方案、技术密集型与智能密集型相结合的战略方案。
(2)咨询人员应结合客户企业的实际情况，提出自己带倾向性的建议方案。
(3)如果客户企业是中小企业或乡镇企业，解决就业问题是主要矛盾，生产的劳动密集型产品 又有市场，应建议客户企业实施劳动密集型技术战略。
(4)如果产品落后，缺乏竞争能力，实物资供应计划和采购方式的咨询：
1、物资供应计划工作的咨询；
2、对企业物资采购方式的咨询。
三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式
52．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询
53．简述企业薪酬战略方案有哪些 ①、岗位薪酬战略方案；②、绩效薪酬战略方案；③、岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案；④、全面薪酬战略方案（即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略）
54．对客户公关活动效果进行评价的指标一般有哪些？
认知率；注意率；美誉率；信誉率；产销率
55．企业管理组织的含义是什么？ 是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。
56．什么是企业物资管理？ 是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。
57．企业管理咨询的一般任务是什么？
企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具体任务具有
②同时，生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。
(2)生产管理咨询的作用是：①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力；②提高企业生产管理领域的经济效益。
60．全面质量管理的基本要求是什么？
我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为“三全一多样”。即强调在推行全面质量管理时要注意做到全过程的、全员的、全企业的质量管理，所运用的方法必须多种多样，因地制宜。
(1)全过程的质量管理。全过程意味着质量产生、形成和实现的整个过程，这一过程由多个相互联系、相互影响的环节所组成。(2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力，(3)全企业的质量管理。(4)多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量要求越来越高，影响产品质量的因素越来越复杂。要把所有影响因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同的情况，广泛地应用多种多样的现代化管理方法，尤其要特别注意应用统计的方法。
61．非营利性咨询机构的含义是什么？
它是建立于或从属于不同组织机构或协会的服务单位。
62．企业形象塑造的基本原则是什么？
(1)立足长远，反对只顾眼前。(2)立足真诚，反对虚情假意。3)立足公众，反对只顾企业。(4)立足传播，反对自我封闭。(5)立足全员公关，反对相互扯皮。
63．可供企业选择的科技战略方案有哪几种？如何向客户企业提出建议方案？
(1)可供企业选择的科技战略方案有劳动密集型技术战略方案、技术密集型战略方案、知识密 集型技术战略方案、劳动密集
施技术密集型战略，投资又不足，则建议客户企业选择 劳动密集型与技术密集型相结合的战略，或选择劳动密集型与知识密集型相结合的战略。
(5)对于产品和技术都落后的大型企业，又有条件解决所需资金，则应建议客户企业选择技术 密集型战略，或实施高新技术战略。
64．设备投资决策咨询应注意哪些问题？
1、投资研究的时间安排是否适当。
2、投资研究的内容是否完备。⑴设备投资的类型； ⑵设备投资的时期；⑶设备投资的规模。
3、投资研究的步骤是否得当。⑴设备投资研究的程序；⑵设备效果的评定标准；⑶设备效果的测定方法。
4、投资决策的方法是否合理。
65．自有资金利润率主要用于分析什么？
自有资金利润率主要用于分析资金收益性
66．终值评价法主要用于哪些方面？ 企业财务战略咨询；企业成本战略咨询
67．企业形象管理的关键是什么？ 提高企业家和广大员工的素质 68．全面质量管理是什么？ 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念，其根本目的在于通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。
69．按照企业实力与市场引力组合的不同，可供选择的市场战略有哪些？
成长性；退出型；维持型。70．主要原材料的消耗包括哪些？ 生产部门消耗；管理部分消耗；销售部门消耗
71．企业财务管理咨询的特点是什么？
A.以帮助企业提高经济效益为目的一种管理服务活动；B.财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动；C.财务管理是面向企业竞争力起强化作用。
79．咨询主体的含义是什么？ 是指管理咨询顾问以及后来发展起来企业营销能力是指企业在特定的营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。
业整体的综合性咨询活动。
72．招聘咨询人员，应重点抓好的工作有哪些？
重点对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。
73．根据营销组合手段的不同，可供选择的市场战略方案有哪些？
无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案
74．分析资金安全性的指标一般有哪些？
流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。
现金比率，这是指现金存款与流动负债的比率，它反映企业现金支付能力。
速兑比率，这是指速兑资产与流动负债的比率，它反映企业近期偿债能力。
75．什么是企业物资消耗定额？ 是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。
76．什么是企业形象？
企业形象是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。
77．简述我国咨询人员应具有的素质要求。
根据我国的实际情况，对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。
78．简述科技管理咨询的特点与作用。科技管理咨询具有两个重要特点：(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，(2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询，要求具有科学的前瞻性，这是由科技工作本身的超前性、先导性特点所决定的。通过科技管理咨询，发现问题，查明原因，明确方向，采取措施，可以起到三个作用：(1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员，(2)对企业管理变革起推动作用。(3)对提高企的管理咨询公司。
80．使用人才的战略有哪些？ 人力资本投资优先战略；人才价值实现战略；人才结构调整战略；人事制度改革战略；人才整体开发战略。
81．企业市场营销管理咨询主要内容有哪些？
企业目标市场战略咨询；企业营销组合战略咨询；企业营销管理体系咨询
82．简述设备管理咨询的特点和作用。设备管理咨询的特点：A.技术评价与经济评价相结合。B.重视设备的物资运动也重视设备的价值运动（设备运动有实物形态和价值形态。形成 技术管理和经济管理。分别受技术规律和经济规律支配，因此设备管理要取得技术成果和经济成果）。C.围绕设备与企业之间手段与功能一致性开展咨询工作。D.专题咨询与总合咨询向结合设备管理咨询的作用：A.客户企业面临设备改造、更新和投资的重大决策课题，面临着闲置设备的合理使用而要开展租赁、拍卖或联合经营等情况。B.提供设备管理专业知识和技巧。C.在临时基础上提供彻底全面的专业性的设备管理帮助。D提供公正的局外人的设备管理看法。协助客户企业挖潜增效。提高客户企业的设备管理水平
83．简述财务管理咨询的作用。财务管理咨询有利于促进企业提高素质，解决关键问题；帮助企业挖掘潜力，提高效益；帮助企业理顺内外关系，营造长期生存和不断发展的环境。
（1）风险方面。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的便宜具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，所以必需财务管理咨询来增加销售、降低成本，管理咨询在市场竞争中战胜敌手。（2）知识效益和人才价值方面：有助于企业创建知识效益和人才价值的观点。3）管理咨询现金流量方面：现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，财务咨询管理使企业加强对现金流量的有效监管及公司现金收支的管理。4）有利于企业利益的最大化
5）发挥财务管理咨询的预测、决策、打算、有效监管、考核等方面的作用
84．企业营销能力的含义是什么？
85．如何运用SWOT分析法对企业总体战略进行综合分析？
这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。咨询组织运用SWOT分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势；其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和展的有利因素(即机会)，不利因素(即威胁)； 再次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现； 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，做出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。
第三篇：企业管理咨询
《企业管理咨询》复习题
一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力
第四篇：企业管理咨询
一．关于我国管理咨询业的思考与建议
1.建立专业管理机构。
2.加强对咨询人员的培养。（1）借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度。（2）加强咨询公司自身建设力度。
3.专注核心业务。
4.优化整合咨询业。
咨询师的五大忌：无中生有；避重就轻；贪多完不成；骄傲自满；喜新厌旧。
为什么要进行咨询营销
简答来说，咨询关系就是一种咨询师与客户之间的关系，用比较经典的术语来表达就是：咨询顾问确认、澄清并满足客户的要求，通过帮助客户解决其所面临的问题来实现咨询的价值。
客户的部分顾虑可归纳如下：不愿意承认需要咨询师；怀疑咨询师的能力和品德；担心变得依赖与咨询师；担心收费过多；感到不自在和不安全。
提交咨询报告的步骤怎么做
此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业。
访谈过程
1.访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。
2.访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整。
3.提问人要注意控制时间、节奏、内容。
4.记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。
5.访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实。
6.访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题。
7.提纲未必报考所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中。
8.由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。
访谈记录整理
访谈记录按照访谈记录模板进行整理；访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整理，以免遗漏没有记录下来的细节）；访谈记录作为重要文件要予以存档；访谈记录整理要全面，不可简单列一两条；访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的。
项目成果部分
项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般要求做到以下几个方面：
具有明显的针对性；具有极强的可操作性；突出自己的个性；充分体现客户立场；真诚打动相关人员；塑造可信度。
谈判的筹划：确定谈判目标；谈判的基本原则；推测客户的意图；准备咨询师自己的要求。谈判的基本准则：做好准备；留有余地；设计多个可选择的方案；遵守诺言；少说多听；不要轻易退却；要学会说“不”。
谈判结束将遇到的其他问题：确定双方之间的协议；给客户提供许多说“是”的机会；正确对待最后一分钟的突变；别忘了附一封感谢信；达不成协议，则另辟新路。
管理诊断的任务
管理诊断是咨询工作最重要的环节之一，其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面：
1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的。
2.识别引起与影响问题的因素和要点。
3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。
规范诊断程序的意义
具体来说，管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面：
1.管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上
2.从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化，意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。
3.对咨询公司（机构）本身来说，通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础，便于对咨询师的工作进行评价和管理。
4.规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。
5.诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司（机构）的利润。
平衡计分卡四个维度之间的因果关系：财务角度；顾客角度；内部运作角度；员工成长与学习角度。
平衡计分卡的实施过程：对实施平衡计分卡的难度有所准备；努力提高企业管理信息的质量；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。
平衡计分卡的实施步骤：确定远景；确定关键能力和战略；确定成功关键因素；沟通和教育；确定评估指标；执行和评价；反馈调整。
外部导向型分析方法
这里将介绍三种典型的外部环境分析方法，即PEST分析，波特五力模型和波士顿矩阵。
1.PEST分析：是战略外部坏境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。
2.波特五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析，有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
3.波士顿矩阵的原理：又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是制定公司层战略最流行的方法之一。改方法是由波士顿咨询集团于20世纪80年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二
维的矩阵图上，从而显示出那个SUBs提供高额的潜在收益，以及那个SUBs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是：为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
常用的抽样方式：简单随机抽样；分层抽样；整群抽样；等距抽样；多阶段抽样；双重抽样；按规模大小成比例的概率抽样。
简单随机抽样：也称为单纯随机抽样，是指从总体N个单位中任意抽取n个单位作为样本，使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。
整群抽样：是首先将总体中各单位归并成若干个互不交叉、互不重复的集合，称之为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。
等距抽样：也称为系统抽样或机械抽样，它是首先将总体中各单位按一定顺序排列，根据样本容量要求确定抽选间隔，然后随机确定起点，每隔一定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。
投射法：某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机研究将它表达出来。这通常由受过训练的专家或咨询师来进行，他们会运用不同的探测技术将深值在受访者头脑中的思想与想法显示出来。P20
5企业管理研究的概念：可以将企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。”
科学研究的建立步骤：观察；初步的信息搜索；形成理论；提出假设；进一步搜集科学性资料；资料分析；演绎。
资料搜集的伦理问题P239
研究者的伦理问题：
将受访者所给予的信息当做最高机密，并且将保护他或者她的隐私视为研究者的主要责任。研究者不应向研究对象扭曲研究性质，尤其是在进行实验室实验时，应该向他们解释研究目的。
不应询问私人的或冒昧的问题，若这样的信息对计划有绝对的必要，应小心翼翼地询问受访者，并告知理由。
无论资料搜集方法的性质怎样，绝对不能侵犯研究对象的自尊。
不能强迫任何人对研究做出回答，有人不想参与研究，也应该尊重个人的要求。非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。
实验研究中，在研究对象参与研究后，应完全告知实验的缘由。
不能将研究对象暴露在身心会遭受伤害的情境中，研究者有责任保护其安全。
在报告资料时，绝对不能误解或扭曲资料。
受访者的伦理行为。
受访者一旦选择参与一项研究，应对眼前任务完全合作，例如回答一个调查或是参与一项实验。
受访者有义务城市回答，应避免给出扭曲或不真实的信息。
咨询的作用：从外部审视企业；解决企业实际存在的管理问题；增强企业解决问题的能力；
更新企业高层领导的观念；借助咨询说出自己不能说的话。
为了提高咨询报告的质量：主题要明确、突出；结构要严谨；要有科学性；要有逻辑性；要注意表现形式。
所谓报告的科学性：就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须精确无误，使用的语言必须准确恰当。
企业高层人员关心的是：通过咨询是否改变了企业经营中出现的问题，是否给企业带来了明显的经济效益，企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高，企业的管理流程和管理制度是否提高了运作效率，企业对外界变化的应变能力是否得到提高。但是还有一部分是不可量化的，如员工技能的增加、企业文化的转变等等。P请详细看283最后两段话。
实施的障碍原因
推荐方案实施的失败可能有很多原因，下面所列出的清单就是对最常见的原因所做的一个简单描述，然而，一般来讲，“原因”可能是一系列原因，而不仅仅是一个原因。
1.形成过程的质量差。
分析的质量不高，观点太窄或主观性太强，问题界定的质量差；重点放在愿望上而不是需求上；没有详细的计划或没有考虑相应的后果。
2.变革的原因模糊。
3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。
4.忽略了变革的心理方面的因素。
5.有效的支持过程不到位。
6.缺乏灵活性。
7.误把服从当归属或承诺。
8.变革同文化与性格不匹配。
SMART特性的含义：P293
即：具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、以结果为导向（Result-oriented）、有最后时间期限（Time deadline）。
咨询式培训：就是将咨询的技术和某些运作程序与培训相结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展企业内升力并实现企业问题的解决和业务发展的培训方式。P267
不同咨询模式的比较分析P325-327
1.以结果为特征的咨询模式。
这种咨询模式的特点是针对客户委托的咨询任务，比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比较注重委托任务本身，关注于问题的解决。
2.以报告为特征的咨询模式。
这种咨询服务模式的特征与结果咨询模式较为相像，其主要区别是结果的表示形式为咨询报告。在我国，许多咨询机构仍旧采用这种服务模式，在服务质量和效果上打了较大的折扣，分析其主要原因是它们将咨询任务误认为是研究任务。
3.以过程为特征的咨询模式。
该模式的主要特点是咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限于这个范围。它们认为面向客户问题的解决是一个过程，在这个过程中，咨询师与客户经理们组成共同工作小组，大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法。
4.以知识转移为特征的咨询模式。
这类服务的主要特点是将问题解决的方法转移给客户，不是为客户提供直接的技术知识和建议方案，而是考虑如何教给客户解决问题的方法、方式、使客户企业可以自己诊断和解决他们自己的问题。
5.以长期合作为特征的咨询模式。
这种咨询模式的主要特点是咨询公司（机构）与客户保持较为长期的合作关系，有的甚至超过10年、15年。
6.以团队接管为特征的咨询模式。
这类咨询服务模式的主要特征体现在咨询师在咨询项目实施中所发挥的作用。这种模式的出现是由于现在客户遇到的问题复杂性的增强，客户在咨询项目的实施过程中，风险增大，同时为了填补由于消减管理人员引起的管理断层。
传统咨询过程的缺陷
1.按照咨询师的意见定义方案。
2.方案的范围忽略了客户的意愿。
3.浮夸的解决方案。
4.来回“踢皮球”。
5.咨询师的秘集使用。
焦虑能使客户和咨询师长久地陷入(最不可能成功)的传统咨询模式中。P356
创新能力是顶尖管理咨询企业的共同特点之一。P367
咨询公司的三个重要管理议题。
1.咨询公司的人力资源管理。
2.咨询公司的项目管理。
3.咨询公司的知识管理。
知识共享：是指一个企业内部的信息和知识要做到尽可能地公开，要使每一个员工都能接触到，每个员工都能有权使用企业的知识和信息。P380
国际咨询公司的业务经营盲点P386
1.不能深入理解中国企业的文化特征。
2.不能与客户形成良性的互动从而维护客户期望。
3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整。
4.不能提供恰当的咨询方式。
本土化因对策略P390
1.调整最适合的工作方式。
2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件。
3.获得中高层管理者的认同。
第五篇：企业管理咨询
企业管理咨询八大实战技巧
海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台
根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契
前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告
每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：
1、诊断工作的准备阶段很重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？
首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其
二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其
三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。
5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；
三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。
四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势
管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。
那么，如何引导企业管理意识的转变呢？
首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对IBM老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。
其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。
最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。
五、造势而为，巧借东风
所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。
首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。
其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。
最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。
六、要重视培训，做好培训，以培训促效果
管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。
七、高效沟通贯穿始终
良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。
八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件
很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。
结束感悟语：
作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。
咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。
点击咨询 