第一篇：工作内容
一、考勤
1、每月第二工作日之前将考勤统计表、钟点工加班单、所有人员请休假单待审批后扫描件以邮件方式发给北京总公司杨柳。纸质资料自己存档。
3、考勤统计表黄总签字，其他请休假单由各部门经理签字即可。
4、钟点的考勤方法：工作日以小时为单位计算，对报上来的工作时间进行核对。周末加班以天为单位计算，计算方法是把当月周末加班的小时数全部加和然后除以8所得整数为周末加班天数，若有小数则核算成小时计入平时加班。
二、面试通知以及安排以及员工入职、离职事宜
①发放考勤卡，办公用品发放；
②收集电子档相片，发给北京杨柳统一做工卡。
电话确认面试时间，邮件发送详细地址和面试职位以及要求。对于没能接通电话或者其他特殊情况，记录下来，并继续跟踪。并将这些及时反映给上级。
三、办公用品
公共办公用品（主要有A4复印纸、碳粉、色带、纸巾、洗手液、洗洁精、中性笔、本子、胶水、7号电池、垃圾袋、大卷的透明胶纸等）由行政秘书根据库存情况进行酌量采购。
发放办公用品时，领用人要填写办公用品登记表。
四、顺风月结款
完成对账，填写快递明细说明，跟踪领导审批，申请付款。公司件与私人件要明确分清。避免公共资源私有化的发生。领取快递需登记，避免快递的丢失。
四、其他事宜
1、电话接听，转接
2、人员接待
3、纯净水订购及登记
4、名片印制
5、实时更新通讯录，月底发给北京
6、加班食品采购及发放
7、办公设备（如打印机、传真机等）和办公环境维护
8、图书、相机借出归还登记
9、短号开通
商务事宜
负责与工作内容相关的各类文件的归档管理: 商务资质的扫描及发送，商务订单的扫描以及归档, 资质：扫描不漏页，内容不缺失！即时发送给北京总部，走完审批流程。订单：扫描并归档，上传商务部的服务器，方便以后查询。
第二篇：人力资源工作内容
人力资源工作内容
一、人力资源规划
1、组织机构的设置；
2、企业组织机构的调整与分析；
3、企业人员供给需求分析；
4、企业人力资源制度的制定；
5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
二、招聘与配置
1、招聘需求分析；
2、工作分析和胜任能力分析；
3、招聘程序和策略；
4、招聘渠道分析与选择；
5、招聘实施；
6、特殊政策与应变方案；
7、离职面谈；
8、降低员工流失的措施。
三、培训和开发
1、理论学习；
2、项目评估；
3、调查与评估；
4、培训与发展；
5、需求评估与培训；
6、培训建议的构成；
7、培训、发展与员工教育；
8、培训的设计、系统方法；
9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；
10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、绩效管理
1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、薪酬、福利管理
1、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；
2、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；
4、评估绩效和提供反馈。
六、劳动关系
1、就业法；
2、劳动关系和社会；
3、劳资谈判；
4、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）。
第三篇：优秀店长的工作内容
专卖店的管理要出效益,才干体现整体的管理程度,怎么样增高专卖店的单店销售,是整个服装行业的焦点话题,本人认为,必需从店长抓起,店长是一个专卖店的灵魂,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖店的业绩,为啦抓店长管理,无论是生产服装的企业，还是销售服装的商场，对店长的认识都很明确——店长，那就一个店的管理者。
有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就象是一个家，店长那就这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列„„方地方面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施那就布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成啦故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。
无论哪种说法，都表明啦一个观点，那那就店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和详细操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。
所以，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。店长的工作职责:
1．啦解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。
2．遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。
3．负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。
4．负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。
5．负责店铺内货品补齐，商品陈列。
6．协助主管处理与改善专柜运作的问题。
7．协助主管与所在商场的沟通与协调。
8．定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。
9．啦解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量材料。
10．激发导购工作热情，调节货场购物气氛。
店长的工作重点:
作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态那就老板,怎么样培养这种心态,这跟公司的文化体制有很大关系,这是管理艺术,士为知己者死;作为一个有责任心的店长，对每天的工作细节，都要留心。店面营运一般分为三个时段。
营业前：
1．开启电器及照明设备。
2．带领店员打扫店面卫生。
3．召开晨会：
①公司政策及当天营业活动的公布与传达。
②前日营业情况的分析，工作表现的检讨。
③培训新员工，交流成功售卖技巧。
④激发工作热情，鼓舞员工士气。
4．点货品，专卖店要清点备用金。
5．核对前日营业报表，传送公司。
营业中
1．检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。
2．专卖店的店长需督导收银作业，控制销售情况。
3．掌握卖场的电器及音箱设备（专卖店）。
4．备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。
5．维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。
6．即使更换橱窗、模特展示，商品陈列。
7．留意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。
8．及时主动协助顾客解决消费进程中的问题。
9．收集市场信息，做好销售分析。
10．整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收尾工作。营业后
1．核对帐物，填写好当日营业报表。
2．营业款核对并妥善保存。留好备用金。
3．检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。
4．专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。
人事地方
1．有权利参与营业人员的招聘、录用的初选.。
2．有对员工给予奖励和处罚的权利。
3．有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。
4．有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。
5．有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定。
6．有权利对店内的突发事件进行裁决。
货品地方
1．有权利对公司的配货提出意见和建议。
2．有权利拒收有质量问题的货品。
3．对店内的货品调配有决定权。
知名公司店长手册
一、店长的身份
1、公司营业店的代表人
从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表啦公司整体的形象，是公司营业店的代表，你一定站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者
你所管理的店面，一定有盈利才干证明你的价值，而在实现目标的进程中，你的管理和以身作则，将是极其首要的，因此，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体，一定要有一个指挥者，那那就你，你不但要发挥自己的才干，还应该负担指挥其他员工的责任——
帮助每一个员工都能发挥才干，你一定用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
二、店长应有的能力
1、指导的能力
是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才干，从而使营业额得以增高。
2、教育的能力
能发现员工的不足，并帮助员工增高能力和素质
3、数据计算能力
控制、学会、分析报表、数据从而明白自己店面成绩的好坏
4、目标达成能力
指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，及控制员工的能力
5、良好的判断力
面对问题有正确的判断，并能迅速解决
6、专业知识的能力
对你所卖西饼、面包的啦解和营业服务时所必备的知识和技能
7、营业店的经营能力
指营业店经营所必备的管理技能
8、管理人员和时间的能力
9、改善服务品质的能力
指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感
10、自我训练的能力
要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长
11、诚实和忠诚
专卖店管理手册：店长培训材料
店长一定做到下述八个工作
①做代表人的工作——以公司最高经营人的代表人之身份，跟地域关系者、顾客、商业关系者接触，培养双方良好的关系。
②做情报收集者的工作——在地域、顾客等店的营业活动内，收集有用的情报。③做调整者的工作——在问题发生时，以店长的身份，尽早加以调整解决，使其回复顺畅。
④做传达者的工作——将公司的方针、计划目标等，正确及快速地传达给店内的部下。
⑤做指导者的工作——教育且指导部下
⑥做管理者的工作——管理店内的营业活动并达成营业目标
⑦做保全者的工作——保全店内如店铺、设备、商品等资产
⑧做活动者的工作——自己也身为一位贩卖员
调查顾客购买单价的首要性
顾客单价是构成营业额的第二要素，所以当我们在收集、采购商品或进行变价时，都不可忽视其首要性。虽然，顾客单价高，是很理想，但反之请参考前述某市A店，当其营业额提高后，会带来客数减少的后遗症。
①营业额目标（每日的及累计的）
②营业实绩（去年实绩，今年每日实绩及累计实绩）
③客数（去年客数、今年每日客数及累计客数）
④营业额达成率
⑤比较目标实绩（超过额、不足额及超过额、不足额的每日累计）
成功的第一步为控制营业额
希望增高营业额似乎是每一家商店的本能，但无论增高多少营业额，如果获取不
到适当毛利的话，就丧失其意义啦。如原本能够获得正常的毛利，但却因为过度支出经费而宣告倒闭的例子也屡见不鲜。营业额是显现于外的，而毛利额，纯利益却是内在的数字。唯有充实内在，才干步上健全的经营轨道。虽然我们都啦解增高营业额的首要性，但，在这之前，一定以毛利为考虑之前提。
在零售业对部属指导的教育、训练科目，有下列诸事项
1、基础事项——公司概要、社训、经营方针、就业规划、各规定、分配公司内的业务、打招呼的办法、公司内用语、销售用语、规定之服装、职场的礼节„„等。
2、销售业务的有关事项
①贩卖活动的意义——商店、服务的流通、贩卖的成立、需要的充足、满足的提供。
②贩卖员的形式——和顾客的关系、顾客至上的道理、上司与部属同事间的合作。③以此出发的贩卖——询问贩卖、有所接触的贩卖
3、相关处理业务办法的事项
①收集报告及表单的办法——报告的办法，表单的书写形式及流程、数字的书写办法
②收集道具资产的办法——器具的名称、收集办法。
4、顾客优先，商品相关事项
①存货的商品内容——商品的分类、主力商品、对商品整理的留意、各商品的季节性、厂牌种类„„等。
②厂商和商品——主要厂商的各商品名称、各厂商的市场占有率。
③顾客和商品——主要客户名称及其所要商品，厂商、客户和自己店里的关系。
5、开店准备
①店内的清扫——卖场、店面、橱窗、仓库、洗手间、办公室„„等。②商品配置及补充——确认销路、代替商品、区位的分配、商品的补给。
③陈列的办法——POP广告、广告牌子的确认、装饰、照明的变更、海报、橱窗模特儿的摆设。
④担任者和交换——确认担当者，如有缺席者时的调配。
⑤准备品的盘点——要找的零钱、传票、包装纸、袋子、其他准备品数量的确认及补充。
6、营业中与业务相关的事项
②待客销售技巧——接受的办法、购买心理、商品提示的办法，标准应对语法、敬语的使用。
③商品说明——商品特征、使用办法、品质、组合办法„„等。
④金钱收受与包装——拿钱时的办法、确认的办法、找钱形式、包装办法„„等。⑤送货的办法——邮寄时登录传票的办法、贵重物品时的留意事项„„。⑥贩卖事项——客户卡的整理。
7、打烊业务
①打烊——器具、备品的整理、铁门的关锁
②计算业务——现金出纳的合计、现金的确认、做成当日买卖的计算报表。
8、其他各别业务的关系
人员管理的要点
1、主管的5个基本职能
A、分配工作
B、检查工作
C、业绩评估
D、惩戒下属
E、雇佣员工
2、怎么样防止员工流失
1）选人的标准----“疑人不用，用人不疑”和“疑人也用，用人也疑”的双向制度，任人唯友、唯亲
2）工作互调：定期在各岗位互调，借以发现彼此的问题。如一个月3-5天
3）设置保障薪：2-6个月，转正后结合日常业绩考核。
4）人事代理：在各岗位推行职务代理人，以备不时之需，如人员请假、出差或离职等异常因素！
3、怎么样激励员工----除啦他们对工作本身感爱好
A、金钱----工资
B、地位（职务---如拿破伦给军官授勋）
C、被同级别的人接受
D、优越的工作条件（海尔的员工家庭）
E、奖励----物质性
F、升级、晋升机会
G、对出色工作的认可
H、额外利益------培训、集体活动
4、经常阻碍工作进展员工的典型特征
A、往往为一点点小问题就工作脱节
B、没受过足够的培训
C、决断能力较底
D、忽略生意效益的要求
E、没团队概念
F、工作不安心
G、特别怕出错
H、与同事不相容，导致工作缺乏配合5、何种情况导致经常出差错
1）工作培训的不足
2）有限的书面指示
3）太多的下属向同一位主管报告工作
4）中级程度的主管太少
5）呆板的工作环境
6）员工不喜欢他们的工作
7）没人去研究差错出现的原因
8）临时工、钟点工的比率过高
6、商业运作中，有一条关于发号施令的程序：
经理不能绕过主管直接向主管的下属布置工作；经理也不能卷进相关下属的奖罚和业绩评估的事务中
7、培训的定律----培训者能控制
1）所读过知识的10%（简章、手册）
2）所听知识的20%（解释给他们听）
3）所看到知识的30%（通过演示）
4）所读、所听、所看到的50%
5）所读、所听、所看到的，并经过另外一个人解释过知识的70%
6）所读、所听、所看到的，并经过另外一个人解释，且自己已经实践过知识的90%
店铺空间的规道具、商品
2）卖场面积的规划
3）卖场通道的规划
4）卖场动线的规划
店铺商品的机构规划
2）主力商品-----
3）辅助商品-----
4）附属商品-----
5）利润商品----
6）促销商品----
8）滞销商品
第四篇：工作内容
一、项目背景
在“追赶超越”背景下，西安人口经济快速增长，城市建设区不断扩大，凸显出了多种方式构成的公交系统作为一个整体融合度低，发展不均衡、不充分的问题。
王书记批示：我市的公共交通体系规划建设要具有前瞻性，紧盯发达国家高起点、高标准建设；要加大改革新力度，着力打造轨道交通、地面公交等相互衔接、相互补充的“大公交”，建成与地铁、云轨、高铁、飞机等无缝对接、科学便捷、与国际化大都市相适应的公共交通体系。
二、规划范围
2.1空间范围：两大层次。第一层次为西安市主城区范围。第二层次是大西安范围。
2.2时间范围
公交融合实施方案立足现状，面向近期，其中，试点片区改善方案以1-3年内实施为主，各区（新区）可根据实际情况确定具体研究年限。
三、工作框架及主要内容
1.项目概述
内容包括研究背景、工作内容、技术路线、工作依据、工作过程、章节构成。
2.融合发展背景分析
内容包括城市定位、城市更新、城市交通等城市发展状况及轨道交通、常规公交、慢行交通等公共交通发展状况。
3.融合发展现状评估
内容包括轨道、公交、慢行、出租在设施、线网、运营等方面的发展现状及问题分析。
4.融合发展目标与策略
内容包括国内外城市经验借鉴、公交融合发展目标和策略制定。5.设施融合方案
内容包括轨道-公交设施融合方案、轨道-慢行设施融合方案和公交-慢行设施融合，轨道-出租融合方案等。
6.线网融合方案
包括常规公交线路优化调整策略原则、慢行交通网络调整策略原则。
7.运营融合方案
内容包括公交线路运营服务时间优化方案、公交线路行车时刻表试点方案、公共交通实时信息服务优化方案等。
8.方案实施安排
内容包括方案实施重点分析、方案实施安排及优化、资金需求测算和分投资安排等，并编制项目库，明确实施主体、责任单位、建设时序、投资估算等要求。
9.相关保障措施建议
内容包括方案实施的组织保障、政策保障、资金保障、用地保障等措施的详细内容。公交融合实施方案结合各区（新区）区域发展条件，全面评价公交融合发展现状，分析发展需求，明确改善原则和对策，制定改善目标，从设施、网络、运营服务等多个方面提出改善方案，确定实施计划和投资估算，并提出保障措施及工作建议等内容。
一、线网融合 1公交与地铁线网 西安公交综合线网图。西安公交网密度控制图
（制定公共交通分区。提出综合密度的概念。保证片区综合密度合理。既地铁密度高地区降低公交密度。地铁密度低地区增加公交密度。）
该成果可用与常规公交线网调整的依据。例如：制定线路长短限制。截短超长线路。增加围绕地铁站点的环形公交线路。增加社区定制公交线路。
2绿道与公交、地铁结合
公交-地铁-绿道节点分布图，用地控制图。
社区绿道串联公交、地铁站点。其交点作为区域枢纽点。有一定的用地控制要求。
该成果可应用与绿道节点设计与规划。
二、设施融合 设施融合建设配置表。
根据地铁等级。公交站等级分类，分为n类。地铁站公交站风雨廊+报刊亭+广告牌+休憩座椅+便民服务设施+游客咨询中心+出租车停靠站+自行车停靠站等不同的组合。
融合设施配建设计指导意见。
包括各类设施规模，远近，建筑形式建议等。
三、服务融合
公交、地铁服务时刻表。
统一电子信息提示牌设计要素安装要求。地铁，公交服务水平匹配表。
四、指标体系
（1）轨道-公交融合类
1）轨道站出入口100米范围内公交停靠站设置率：指片区内轨道站出入口100米范围内设置有公交停靠站的出入口个数占片区内适宜设置公交停靠站的轨道站出入口总数的百分比，用以判别常规公交与轨道交通的空间衔接紧密度，本指标为保障约束型指标。
2）轨道站公交接驳线路片区覆盖率：指轨道站公交接驳线路周边300米覆盖的建成区面积占片区公交可覆盖的建成区总面积的百分比，用以判别轨道-公交一次接驳的覆盖水平，本指标为保障约束型指标。
3）轨道站-公交接驳站统一设计率：指片区轨道站出入口与公交接驳停靠站统一设计的数量占片区轨道站周边公交接驳停靠站总数，用以判别常规公交与轨道交通的空间衔接服务品质，本指标为保障约束型指标。
4）轨道-公交接驳标识指引设置率：指片区设置有轨道-公交接驳标识指引的公交接驳停靠站数占片区轨道站周边公交接驳停靠站总数的百分比，用以判别常规公交与轨道交通的接驳信息服务水平，本指标为保障约束型指标。
5）轨道站周边公交接驳停靠站电子站牌设置率：指片区轨道站周边设置有电子站牌的公交接驳停靠站数量占片区轨道站周边公交接驳停靠站总数的百分比，用以判别常规公交与轨道交通的接驳信息服务水平，为品质提升型指标。
6）与轨道服务时间相匹配的接驳公交线路比例：与轨道首末班服务时间相匹配的接驳线路数占轨道站公交接驳线路总数的百分比，用以判别常规公交与轨道交通的运营服务一体化水平，本指标为品质提升型指标。
7）轨道站接驳公交线路服务水平达标率：指发车间隔高峰期不低于10分钟且平峰期不低于20分钟的轨道站公交接驳线路数占轨道站公交接驳线路总数的百分比，用以判别常规公交与轨道交通的运营服务一体化水平，本指标为品质提升型指标。
（2）轨道-慢行融合类
1）轨道站出入口自行车停放区设置率：片区内轨道站出入口50米范围内设置有自行车停放区的出入口个数占片区内适宜设置自行车停放区的轨道站点出入口总数的比值，用以判别自行车与轨道交通的空间衔接紧密度，本指标为保障约束型指标。
2）轨道站点无障碍设施设置率：轨道站设置有无障碍设施的出入口个数占轨道站出入口总数的百分比，用以判别轨道交通站无障碍设施设置情况，本指标为保障约束型指标。
3）片区无障碍设施设置比例：片区衔接轨道站的慢行通道中设置有无障碍设施的道路长度占片区衔接轨道站点的慢行通道总长度的百分比，用以判别片区衔接轨道站的慢行通道无障碍设施完善程度，本指标为保障约束型指标。
4）片区自行车通道（绿道？）设置比例：指片区应设置自行车道的道路长度占片区内道路总长度的百分比，用以判别轨道站点周边区域自行车通道设置水平，本指标为保障约束型指标。
5）轨道-慢行风雨连廊设置率：指轨道站与片区末端出行点间设置有风雨连廊的轨道站出入口个数占片区轨道站与片区末端出行点间适宜设置风雨连廊的轨道站出入口总数的比例，用以判别慢行品质设施与轨道交通的融合状况，本指标为品质提升型指标。
6）轨道-慢行接驳标识指引设置率：指轨道站与片区末端出行点间设置有轨道-慢行接驳标识指引的轨道站出入口个数占片区轨道站出入口总数的百分比，用以判别轨道交通与慢行的接驳信息服务水平，本指标为品质提升型指标。
7）轨道站慢行接驳出行到（离）站期望时耗达标率：指轨道站慢行接驳出行到（离）站时间在10分钟以内的人次占轨道站慢行接驳出行总人次的百分比，判别轨道站慢行接驳服务水平，本指标为品质提升型指标。（3）公交-慢行融合类
1）公交站点周边50米自行车停放区设置率：指片区内公交站50米范围内设置有自行车停放区的公交站点数占片区内公交站点总数的百分比，用以判别自行车与常规公交的空间衔接紧密度，本指标为保障约束型指标。
2）公交站点300米覆盖率：指片区公交站点300米覆盖的建成区面积占片区建成区面积的百分比，判别片区常规公交与慢行交通的衔接水平，本指标为保障约束型指标。
3）公交停靠站站亭完好率：指片区公交站亭完好的停靠站点个数占片区公交停靠站总数的比例，用以评判片区公交停靠站亭完好状况，本指标为保障约束型指标。
4）公交站点周边慢行无障碍设施设置率：指公交站500米范围内设置了慢行无障碍的点位数占公交站500米范围内应设置无障碍的点位数，指标中点位是指慢行流线途经的交叉路口、街坊组团路口、单位出入口、人行横道道口等，本指标用以判别与公交站衔接的慢行交通无障碍设施完善情况，为保障约束型指标。
5）公交-慢行接驳标识指引设置率：指公交站与片区末端出行点间设置有公交-慢行接驳标识指引的个数占片区公交停靠站总数的比例。用以判断常规公交与慢行的接驳服务水平，为保障约束型指标。
6）公交线路服务水平达标率：指片区发车间隔高峰期不低于10分钟且平峰期不低于20分钟的线路数占片区公交线路总数的百分比，用以判别片区常规公交与慢行交通的衔接服务水平，本指标为品质提升型指标。7）常规公交平均候车时间达标率：指片区内常规公交站点乘客候车时间高峰期不超过6分钟且平峰期不超过12分钟的人次占候车总人次的百分比，用以判别片区常规公交与慢行交通的衔接服务水平，本指标为品质提升型指标。
8）公交站慢行接驳出行平均到（离）站期望时耗达标率：指公交站慢行接驳出行到（离）站时间在10分钟以内的人次占公交站慢行接驳出行总人次的百分比，判别公交站慢行接驳服务水平，本指标为品质提升型指标。
第五篇：工作内容
工作内容：
1.入职登记表的改编
2.面试评价表格与试用期相结合以及试用期结束后有部门上报转正申请。
3.试用期和合同的时间与人员花名册想结合。出差申请单可改用连体式存根
以便财务管理
4.外出人员登记表或可改用黑板方式，5.岗位招聘不猛要提前拟定需求计划表并将岗位职责级要求写清楚
6.销售顾问业绩考核制度要融入：服务 作风 环境
7.文档保密管理
8.工作报告每周有部门主管总结并纳入绩效考核
9.计划规划的配置
10.劳动合同范本不规范
11.集团章程 应明确出自时限和外加董事（自然人）签名，法人代表盖章
捺印
12.绩效量化需要调整，应简要便于考评。
13.保密工作承诺。
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