企业经营管理的五项核心职能

第一篇：企业经营管理的五项核心职能

企业经营管理的五项核心职能

经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。

战略职能

战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。

决策职能

经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒的优势，决策失误，将使企业长期陷于困境之中。

开发职能

开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的市场竞争力。只有企业在技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃，企业才能在瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。

财务职能

财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。公关职能

企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系

第二篇：企业经营管理职能

企业经营管理职能

在经营活动中应认真贯彻执行《医疗器械监督管理条列》、《医疗器械经营企业监督管理办法》、《经济合同法》、《计量法》等有关法令法规。在努力提高经济效益的同时，把社会效益放在首位。牢固树立“质量第一”的思想。确保医疗器械的安全、有效，保障人体健康和生命安全。

执行。

执行

财务部责任： 严格按照各项法律、法规、处理公司内外一切经济活动，并需由公司经医疗器械经营质量信息工作是保证医疗器械经营质量，防止、杜绝不合市场部责任： 产品销售按《销售制度》执行。质量跟踪：按《质量跟踪和不良反应的报告制度》、《用户访问制度》实行以企业经理为质量第一责任人的分级管理目标责任制，以确保各项企业分为四个责任区：经理部、质检部、市场部及财务部。经理部责任： 制定企业的整体发展计划和目标;制定和监督执行企业各项规章制度； 选取经销产品品种；按《首次经营品种的质量审核制度》及《业务经营企业人员的培训安排；按《职工教育培训考核制度》执行。质检部责任： 产品的检验；按《进货质量验收制度》《抽样的原则和程序》《质检员仓库保管按《“五防”管理制度》、《仓储保管制度》、《退货管理制度》质量管理制度落实，促进企业健康发展。管理制度》执行； 岗位责任制》《不合格商品管理制度》执行 理签字认可。执行《财务制度》 格商品流入市场的重要手段之一，全体员工均应认真开展质量信息的收集、反馈工作。每季度由经理召开一次质量分析会，分析企业所经营产品的状况，提出改进和加强质量管理的意见和措施。

各部门应积极协作，共同遵守各项法律法规、规章制度，以“依法经营，质量第一，顾客至上”为指导思想，努力工作，共同发展，树立新形象！

第三篇：医疗器械企业经营管理职能

企业经营管理职能

在经营活动中应认真贯彻执行《医疗器械临督管理条列》、《医疗器械经营企业监督管理办法》、等有关法令法规。在努力提高经济效益的同时，把社会效益放在首位，牢固树立“质量第一”的思想。确保医疗器械的安全、有效、保障人体健康和生命安全。

公司实行总经理负责制，下分为五个部门：人事部、客服部、质管部、财务部、销售部。

一、人事部职能：

（一）研究制定企业人事制度、人事管理政策法规，建立科学化、法制化的人事管理制

度并进行监督检查；

（二）负责人才资源规划、人才引进、培养、离职等工作

（三）公司人事档案的管理、员工考勤、绩效管理。

（四）员工社保工作管理

（五）公司文档资料、办公用品的保管及固定资产的登记与管理

二、客服部职能

（一）负责产品销售的售后服务工作，建立科学、高效、完善、合理、客户服务体系

（二）树立良好的企业品牌形象，提高企业知名度；

（三）负责产品售后电话回访指导使用，完善顾客的基本信息；

（四）负责产品售后退换货管理及客户投诉事件的处理；

（五）配合质管部做好客户对产品使用反馈与评价管理；

（六）配合质管部做好不合格产品的审核、处理、以及召回工作；

三、质管部职能

（一）贯彻执行有关医疗器械质量管理的法律、法规、行政规章和有关规定。

（二）负责建立企业所经营医疗器械并包含质量标准等内容的质量档案。

（三）负责医疗器械的采购、验收、指导和监督医疗器械保管、养护和运输中的质量工

作

（四）负责质量不合格医疗器械的审核，对不合格医疗器械的处理过程实施监督。

（五）收集和分析医疗器械质量信息。

（六）在企业内部对医疗器械产品质量具有裁决权。

（七）协助开展对企业员工医疗器械质量管理方面的教育或培训。

四、财务部职能

（一）认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。

(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。

(三)积极为经营管理服务，促进单位取得较好的经济效益。

(四)厉行节约，合理使用资金。

(五)合理分配单位收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。

(六)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。

(七)完成单位交给的其他工作。

五、销售部职能：

（一）搜索市场信息、把握市场动态。

（二）根据工作销售总计划，制定销售计划

(三)设计营销渠道，建立营销网络，大力度推广公司产品。）

(四)实施销售业务，实现销售效益

第四篇：企业经营管理与核心竞争力

企业经营管理与核心竞争力

摘要：经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升

企业的核心竞争力。

关键词：经营管理 核心竞争力 网络技术 信息技术

经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升企

业的核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。其内涵至少包括6个方面：(1)企业具有独特的全局性、长远性的战略思维；(2)企业具有自身的企业文化、经营理念、用人机制和人才培育体系；(3)企业内部有很好的组织构架、运作流程、监控体系、决策和控制能力、市场拓展能力、部门与企业之间的协调能力；(4)企业具有该行业所需的技术研究力量和技术更新能力，具有自己的专利和核心技术，始终保证在技术上能处于行业领先地位；(5)企业具有良好的筹资能力，资产负债结构合理；(6)企业拥有知名的品牌，产品质量和企业素质一流。就内容构成而言，企业核心竞争力是以核心技术研发能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。毋庸讳言，组织管理及创新是培育企业核心竞争力的保证，企业若要保持持续的核心技术研发能力，就必须有独特的组织管理，只有根据自身的特点，在已有管理模式的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理、管理优化，才能具备真正意义的核心竞争力。企业文化只是孕育企业核心竞争力的土壤，建设学习性组织则是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力又是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合与完善的过程。在技术进步日益加快的时代背景下，企业必须以全新的学习力来适应社会发展的需要，什么时候停止学习，什么时候核心竞争力就会衰减，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。信息化也成为构建企业核心竞争力的加速器，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、运营机制上采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=管理创新＋技术创新＋企业文化＋学习性组织＋信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找

准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。

二、提升企业核心竞争力的关键

在当今经济全球化趋势和日益激烈的国际竞争中，只有努力培育出大批具有核心竞争力的企业，国家的整体经济才具有竞争力，国民经济才能快速健康发展，从而为我们不断提高生活水平、全面建设小康社会奠定良好的经济基础。想方设法提高核心竞争力，尽力取得竞争优势，现已成为企业界的共识。但在如何营造和提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如“人力资源是核心竞争力”、“技术创新是核心竞争力”、“制度是核心竞争力”等莫衷一是，这显然涉及到人才、技术、文化、制度、管理等多个层面。虽说影响企

业核心竞争力的因素有很多，但针对我们的企业管理落后现状，本人认为最为关键的是管理。

众所周知，企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动，并向社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为：市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行，由价格机制从外部进行调节；企业则是将市场交易“内部化”，由企业家运用权威在内部进行协调，以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式，如果企业配置成本低于市场交易成本，企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置，不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上，而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平，企业核心竞争力则是企业经营管理

者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。

企业经营管理者是企业最为紧缺的稀缺资源，也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大，但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节，发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力，使微软长期占据全球IT行业第一的位置；张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力，才使海尔、TCL等在国内外市场竞

争中迅速发展壮大。

三、培育企业家队伍 提升企业核心竞争力

现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。显而易见，前三条是属于企业的外部环境，“管理科学”才是企业的内部要求。为了提高企业的“管理科学”水平，应该积极吸纳优秀人才并进行系统整合，通过提高经营管理能力与素质，培育更多的优秀企业家，从而构建并提升企业的核

心竞争力。为此应注重做好如下工作：

1、优选企业经营管理人员，培育优秀企业家

有道是：“千军易得，一将难求”。选拔好企业带头人很重要，这是集聚经营管理人才并提高经营管理能力的重中之重。一个企业一旦拥有一位懂经营、善管理、有头脑、有魅力的带头人，企业就有了“主心骨”，就可以凭借带头人的经营理念、管理能力和人格魅力等聚集众多优秀人才，并为经营管理能力的发挥和团

队优势的形成奠定可靠的基础。

企业带头人的选拔既可以通过职业经理人市场公开招聘，也可以在企业内部提升，但无论以何种方式与途径都应在德、能、勤、绩综合评价的基础上产生。美国通用电气公司（GE）经历100多年持续发展，成为举世公认的成功者，最为关键的因素不能不说是他相继拥有8位优秀掌舵人。也正是因为有了这些出类拔萃的掌舵人，才使该公司的优秀人才队伍不断发展壮大，从而形成该企业独特且经久不衰的竞争优势。

2、依靠企业中的关键少数，带动企业中的多数

现代企业管理理论认为，大多数企业中往往是由20％的人完成80％的任务。其中20％的人就是决定着企业生死存亡与发展壮大的关键少数。企业中的经营管理人员是企业的核心人才，通过这些核心人员的影响与感染可使企业管理理念、创新精神、进取意识等波及整个企业，形成并营造独特的企业文化，使更多的人在优秀人才的感召下进入经营管理队伍中来，进一步强化和延续企业核心竞争力。不过，即使是关键的少数，也不能代替全部，在关注核心经营管理人员的同时，也不能置企业中其他80％的员工于不顾。企业在进行人力资源开发规划及各种激励机制的设计中，还应注意系统整体的协调，做到统筹兼顾。

3、构建有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制

吸纳优秀人才、发展壮大企业经营管理者队伍，进而最大限度地发挥其聪明才智是企业发展的要求，付诸实施的关键则在于建立有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制。对于如何建立这种机制，国内外理论界与企业界进行过深入的探讨，我国政府也明确提出要“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。”，有些企业已开始对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。从试点企业的反馈信息看，由于企业优秀人才的利益得到应有保证，其能力和业绩得到合理回报，从而有效地避免了人才流失，并推动了企业和当地的经济发展。但要使企业主要经营管理者与企业所有者或委托人的目标高度一致化，还必须建立科学的价值评价体系与合理的价值分配模式。为此，就应当积极借鉴和推行国际通行的MBO模式，通过管理层并购等方式，使管理者真正变成“企业的主人”，从而发挥长期有效的激励功能。

4、优化企业经营管理人员成长环境，吸纳培育优秀企业文化

企业核心人才是具有相应专业特长和较高创造性、自主性的知识型人才，其心理人行为往往表现为具有实现自我价值的强烈愿望，具有较高成就激励、精神激励的特征。因此，在注重构建物质激励机制的同时，还应特别重视企业文化的培育，充分发挥精神激励的功能。如在企业内部，通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，包括张扬个性、不求全责备，尽力满足人才的多层次需求；充分放权、授权、委以重任，予以实现个人价值的发展空间；倡导和营造创造性、自主性、人性化、人情化的企业文化，形成宽松、和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力、感召力，进而迸发出巨大的创造力和

竞争力。

5、关注优秀企业经营管理人员的愿景设计，并为其提供施展才华的空间

根据企业发展战略，实施优秀人才开发战略。首先要开放全方位的职业发展通道，为各类优秀人才着力设计职业生涯和人生愿景，提供极具个性化、差异化的人力资本增值服务，使之感受共同使命追求其美好愿景的牵引力。其次，实施优秀人才培养“工程”，在为企业核心人才创造、筹划未来的同时，根据每个人的特性和岗位需求，有计划、有重点的进行培训教育，不断增加人才资源开发的潜能，形成“企业为人才

开拓未来，人才为企业创造未来”的环境和舞台。

第五篇：区域经理五项职能

区域经理五项职能

净水器十大品牌泉露：区域经理五项职能。21世纪的中国市场，业务模式已经发 生翻天覆地变化，家用净水器（家用净水器装修效果图）市场的变化已经对区域 经理(业务人员)的能力提出了更高要求，区域经理作为一个区域的管理者，是引 导区域发展，提升企业业绩的重要推手。作为企业与净水器加盟商之间沟通的桥 梁，家用净水器区域经理肩负更重要的责任，泉露净水器宏辅策划团队认为必须 要具备以下五项职能。

第一、策划能力

此项职能对区域经理似乎过高了一些，因为大部分品牌已经将终端活动及终端 管理标准化及规范化了，区域经理只是完完全全的执行者，但是泉露净水器对区 域经理提出了更高的要求，公司的活动只是全国性的，不一定适合区域市场，区 域经理除按公司标准方案执行活动以外，还将遇到各种各样的市场活动，如开业 活动、业主联谊会、文化节等等活动模式，区域经理必须对活动的策划方案、过 程监督、组织执行及现场控制做出明确规划，这实质上是一种较高水平的策划活 动，区域经理要学会策划活动并给予经销商指导。这是市场竞争日益激烈下的经 销商需求，这种区域经理也必然受到更多厂家及经销商的肯定。新时期的净水器 区域经理已经不仅仅是单纯的厂商衔接人员，更多的是市场的规划、管理及终端 销售管理的高手，区域经理坚持走下来才能走向优秀，从优秀到卓越，其实也只 是一步之遥，只要具备了以上五种关键技巧，就能在家用净水器市场上快速成长 为优秀的职业经理或成功的创业者。

第二、优秀的净水器直销员(导购)

一直以来，区域经理都被误认为是单纯联系厂商之间的纽带，而无法承担其他 职能，但是桥梁作用早已不能满足新时期市场的需求。要成为合格的净水器业务 人员，首先区域经理自身要成为优秀的导购，自己能卖货，能够将公司产品不仅 仅卖给经销商，还能直销给消费者，这样既能体现出自身的专业，也能极大获得 经销商认可。经销商认为区域经理只会下任务，但从不为经销商想想如何达成业 绩，优秀的区域经理一定是身体力行，将源头疏通，经销渠道自然顺畅。

第三、培训能力

传统的区域经理的工作方法是一味的下任务，到月底看到业绩还没有达成，打 个电话给经销商，协助打款完成任务。表面上看也是完成任务，但这种任务达成 并不能真实反应销售终端。区域经理应当除了身体力行协助经销商出货卖货，同 时要教会经销商如何卖货，授人以鱼不如授人以渔。

第四、净水器区域市场模式的挖掘与模式推广

区域经理不仅需要解决一个区域市场的难题，还要善于运用先进的营销思路和方 法来使整个区域市场达成业绩。所谓净水器营销战略，无非是要找到好的方法，让区域市场整个经销商都提升起来，独挡一面。优秀的净水器经销商的榜样力量 是无穷的，区域经理要将榜样放大化，以激励其他经销商，榜样成功的模式只有 复制到每个经销商，才算是大家的，是真正的“取之于民、用之于民”。

第五、区域管理及执行者

净水器区域管理者职能包括：管理经销商库存、销售渠道、店面终端形象维护、终端培训、店面管理、区域间的沟通等等，其涉及范围之广，难度之大，对区域 经理能力提出极高要求。厂家在对区域的管理中，大部分工作量是依托净水器区 域经理这个关键职能完成的，厂家下达各种各样的表格、任务分解、终端活动方 案等等，寄希望于区域经理快速执行，并且通过执行力达到公司预期目标。

区域经理要善于总结，并及时将成功的模式和卖货心得传达给净水器加盟商。经销商终端完成业绩不是靠的经销商本人，更多是靠终端导购和强大的管理体系。区域经理要善于找对人，做对事，对零售终端而言，导购才是完成业绩的关键 因素，所以要培训导购终端，让他们成为销售高手，他们多卖货，经销商自然就 会多进货，经销渠道才能“唯有源头活水来”。