开发区医院中层干部激励机制

第一篇：开发区医院中层干部激励机制

开发区医院中层干部考核细则

为全面、客观、公正、准确地考核我院中层班子、中层干部政治业务素质和履行职责情况，充分调动广大中层干部工作积极性，推动我院又好又快发展，根据有关文件精神，结合我院实际制定本办法。

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，实事求是、客观公正地评价中层班子、中层干部任期内现实表现和工作实绩，规范干部评价考核机制。通过考核，进一步加强对中层班子、中层干部的管理，促进年度考核工作的科学化、规范化，激励中层班子、中层干部开拓创新、求真务实、恪尽职守，推动和促进我院各项工作全面深入开展。

二、考核原则

考核工作必须坚持下列原则：党管干部原则；客观公正、实事求是原则；全面考核、突出实绩原则；民主公开、群众公认原则；定性与定量相结合原则；分类考核原则。

三、考核范围

单位中层领导班子，在岗中层领导干部

四、考核内容

（一）中层班子考核内容

主要考核日常工作、开创性工作、领导班子建设、党风廉政建设考核总分为100分。

1、日常工作（20分）：主要考核围绕中心服务大局和履行职责情况，重点考核年初制定的工作目标和年末工作总结中工作任务的完成情况。

2、开创性工作（15分）：主要考核围绕医院中心工作、目标定位开展的有创新、有突破、产生一定积极影响的工作，以及上级党政临时交办的任务和督办件落实情况。基层组织建设工作列入此项考核内容。

4、领导班子建设（15分）：主要考核领导班子整体状态、团结协作、创新发展、管理水平、内外形象等方面的情况。除此之外，行政部门还要考核工作制度化、规范化情况，各项工作争先创优情况等。

5、党风廉政建设（5分）：主要考核作风建设和党风廉政教育、廉政制度建设、班子和班子成员廉洁自律、搞好权力运行监控、党内监督、查处违纪案件等。

6、公认度（45分）：主要考核干部群众对领导班子的公认程度。其中，院级领导评价15分，各方面代表评价10分，本单位职工评价15分，考核组综合评价5分（包括表彰奖励情况、工作完成情况、座谈了解情况等等）。

（二）中层干部考核内容

主要考核德、能、勤、绩、廉五方面，重点考核分管和承担的重点工作完成情况。考核总分为100分。

1、分管和承担的重点工作（40分）。根据工作分工及本人承担的年度主要工作任务，参照年初制定的工作计划确定中层干部个人考核目标。中层正职的考核目标要与领导班子考核目标相对应。

2、群众公认度（40分）。其中，大会测评15分，本单位内部测评25分。13、领导评价（20）。由院级领导进行评价。

五、考核程序

（一）发考核预告

考核前以文字形式发出考核预告。预告内容包括：考核时间、考核分组情况、举报电话等。

（二）写述职述廉报告

被考核班子和干部按要求写出述职报告，述职报告应客观公正，简明扼要，力戒空话、套话，工作实绩要逐项列出，并实事求是地查摆存在的不足。字数限定在1500字左右。

（三）述职、测评、座谈、核查

述职述廉：各被考核单位召开本单位全体人员参加的述职述廉会，会议由被考核单位主要负责人主持。被考核单位主要负责人代表班子和个人作述职述廉报告，其他班子成员作个人书面述职述廉报告。

民主测评：述职述廉后，对中层班子和中层干部进行民主测评，由与会人员填写《中层班子、中层干部2011年度考核民主测评表》。院考核办适时组织院级领导、各方面代表大会，对全院中层班子、中层干部进行民主评价。

座谈了解：各单位民主测评会后，考核组进行个别座谈了解，听取被考核单位中层干部及部分教工对本单位中层班子和中层干部综合意见。座谈对象确定要注意到面，要有代表性。注意听取各方面对中层班子和中层干部的评价，要注意了解表现突出或表现较差的干部情况，着重了解优秀率不高但工作有成绩、有魄力的干部情况。

实地核查：考核组通过查看台帐、资料、随机抽查、专项调查、实地查看等方式，对照单位年初工作计划、年终工作总结、表彰奖励情况和上级下达的目标任务完成情况进行重点核查。

具体要求：

1、召开本单位职工会，单位主要负责人代表班子和个人作述职述廉报告，进行民主测评，考核组与各方面代表进行座谈并进行实地核查，全面了解中层班子及中层干部履职情况。

2、组织民主测评大会，对中层班子及中层干部进行民主评价。

（四）确定等次

上一阶段工作基本结束后，对各种反馈材料、数据进行汇总、统计，按照一定比例提出考核等次初步意见，报院部审批。

考核计分办法

中层班子考核得分=日常工作20分+开创性工作15分+领导班子建设15分+党风廉政建设5分+公认度45分（包括院级领导评价15分、各方面代表评价10分、本单位职工评价15分、考核组评价5分）

中层干部考核得分=分管和承担的重点工作40分+群众公认度40分（包括大会测评15分、内部测评25分）+领导评价20分

说明：

（1）四个档次评价分数折算方法=优秀票率×100%+良好（或称职）票率×85%+

一般（或基本称职）票率×70%+较差（或不称职）票率×55%。

（2）分数计算时，数据保留小数点后2位。

（五）一票否决

出现下列情况之一的班子或个人不能被评为优秀等次：

1、违反计划生育政策的；

2、安全稳定工作方面出现较大问题的；

3、违法违纪被查处或被全院通报批评的；

4、工作中出现大的失误，出现重大医疗事故，或在思想道德、廉洁自律等方面发生大的问题，影响医院声誉的。

（六）公布结果

院部审定后，及时将考核结果以适当方式进行公布。

六、组织领导

成立中层班子、中层干部年度考核工作领导小组。

第二篇：关于县直机关中层干部激励机制的探讨

关于县直机关中层干部激励机制的探讨

中共浦北县委党校

陈贤东

机关制度建设和干部队伍建设是机关效能建设的两个重要方面，而激励机制是制度建设的关键环节，中层干部是干部队伍建设的重点，如何通过健全和完善激励机制，促进中层干部队伍建设是机关效能建设的重要课题，对推进机关效能建设具有重要的现实意义。本文根据激励机制的含义和中层干部队伍的定位、现状，对如何构建中层干部的激励机制进行了粗浅的探讨：

一、激励机制释义

激励机制是人们有目的、有针对性地制定的，以激发人的积极性、主动性、创造性，达到最大限度发掘人的潜能的一整套制度体系及其运作程序。因此，制度的制定必须明确把握其适用对象，目的性、针对性要强，同时要有保证其正常运作的规范性程序，这样才能确保机制运作的有效性。机构改革也好，干部调整也好，其最终还是为了通过发挥制度的功能，发掘人的潜能，以达到提高机关工作效能的目的。本文的主题是对县直机关中层干部激励机制进行探讨，适应机关效能建设的需要，通过对县直机关中层干部激励机制进行不断改进和完善，使其真正成为调动广大中层干部的积极性、主动性、创造性，发掘中层干部潜能的高效机制。

激励机制按其目的性、方向性可分为正向激励和负向激励两类。正向激励是对人的努力和成绩予以肯定，予以鼓励、褒奖，以激发人的内在动力的制度措施。它可以是物质奖励，即以一定数额的金钱或物品作为奖品；可以是精神奖励，即通过各种途径、方式、场合公开表彰、嘉奖，也可以通过授予各种荣誉称号进行奖励，还可以通过提供各种学习受训机会，满足个人能力提升，实现其自我发展的需要。

正向激励是制度建设中的主体内容，探讨激励机制建设应以正向激励措施为主，通过对各种措施的调适，引导、强化人的行为，使之与组织目标、与制度措施更吻合协调、更衔接，对人的行为起到正向激励作用。

负向激励是对人的工作状态不佳，行为偏离目标要求，影响组织目标实现 而制定的一些督促性、约束性，甚至是处罚性的措施。不论是警示性措施、训戒性措施，还是处罚性措施，负向激励主要是为了保证组织目标实现对人的行为偏离实行规制、约束和调适，是制度建设的重要方面，是基于人的自私、自利、懒憜等人性约点假设而设定的，因而在制度建设中不可或缺，但又不能滥用。在制定负向激励措施时要做到因岗制宜、因人制宜、因时制宜，灵活运用，不可僵化，更不能乱搬乱套，否则效果会适得其反

激励机制的正确制定及其有效运作，对机关部门的正常高效运行发挥重要作用： 首先是起到规范制度建设的作用。某些部门制定的规章制度很多，但就是缺乏激励机制，或者是激励机制不科学、不合理、不完善，可行性差，缺乏可操作性，从而导致整个制度体系的低效甚至失效。其次是起到规范程序运作的作用。一个部门不仅要有制度，更重要的是要明确规定制度的运作程序。一些部门制度很多很烦，但逻辑不明，运作程序不清楚，在实施激励这一重要环节上疏忽大意，不重视，或者不公平、不合理、不科学，或者根本上就没有实施的准备，只是文字游戏，激励效果适得其反，致使制度运行失效。第三是能充分发掘人的潜能。通过正向激励使人的各种需要得到很好的满足，使人的积极性、主动性、创造性得到最大限度的发挥。第四是使机关、部门运作达到更高的效率、更佳的效能、更好的业绩，赢得更好的社会评价。

二、中层干部群体的定位

制度建设具有明显的针对性，要制定出一项好制度，必须首先明确制度建设的目标指向，也就是这项制度所要规范和适用的群体对象。因此，探讨县直机关中层干部队伍的激励机制建设，首先要正确认识把握好中层干部队伍这一群体的定位，然后从准确的定位出发，制定出科学、合理、高效的制度机制。

根据实际情况，对县直机关中层干部队伍的定位可以从以下几方面认识：

1、中层干部队伍是指县直机关、部门中担任中层领导职务的人员。大多是指机关、部门中设置的科、股、室、办、所等中层机构的负责人。这一职层设置具有双重性，对于机关、部门领导班子来说，他们是下属，是执行人员，而对下他们又是领导，起总揽、协调、监督作用。

2、中层领导岗位设置重要，责任重大，任务繁重，权力也相对集中。在县直机关、部门中，中层领导岗位设置发挥着承上启下、沟通左右的作用，通过 中层领导岗位的设置，能扩展、延伸上级领导的管理幅度，通过授责授权分担上级领导大量的工作任务，减轻领导的工作负荷，从而有效提高机关、部门领导班子的工作效率。

3、中层领导岗位应成为机构改革的重点和着力点。政府机构改革历经多年，虽然也取得一定的成效，但与设想的目标还有差距。就县直机关、部门来说，不论如何分合、拆并，提高效率的关键环节还是在中层领导岗位，能控制和运作好这一层次，就能很好的提高整个机关、部门的效率。中层领导岗位效率低下，就会制约整个机关、部门的运作。在当前的干部管理体制中，部分领导干部是根据其功绩任命的，并没有做到专业对口，存在外行管内行的现象，如果中层机构效率不高分管领导又不熟识业务，就会影响全局的效率。所以，今后县级机构改革的重点和着力点应放在强化中层机构建设上。领导机构的决策最终还是要通过中层机构贯彻落实。中层领导干部的执行力如何会直接影响到领导班子决策的实施效果。

4、中层领导岗位应是机关制度建设的重要目标指向。中层领导岗位作为县直机关、部门的关键环节，它是总体任务的承载体，是总体责任的承担者，也是领导权力的分担者，制度建设应明确领导层的职责、权利在中层机构的分配、落实、协调、统筹等，也就是说，机关制度建设要针对中层机构的职责权展开。只有这一层次的职责权关系得到很好的落实、规范，才有可能推动机关、部门整体高效运转，如果中层“卡壳”，就会影响整体效率。而目前机关效能建设也经常出现这样的现象。

总之，无论哪个部门，中层机构建设得好，运作规范、高效，部门的形象就好，整体效能就高。相反，忽视中层机构建设，社会反响就差，就会损害机关、部门的形象。

三、当前我县中层干部队伍的现状

1、总体情况良好。据调查了解，我县机关、部门对中层干部队伍的培养、使用、管理、监督等方面逐步走上规范化、制度化轨道。特别是各部门在中层干部的选拔使用环节上引入竞争机制，有些部门实行公开考试，择优录用；有些部门通过竞争上岗方式产生中层干部；有些部门则通过民主推荐、群众评议的方式产生中层干部。无论哪一种方式，由于引入了竞争机制，用人环境更公 开、公平、公正了，使中层干部有了压力，也产生了动力，大大激发了他们的进取心和事业心，也促使整个中层干部队伍的整体素质、综合素质大大提高，思想品德素质也比较优秀，工作作风比较踏实，业务素质比较过硬，统筹协调能力和执行能力比较强。对于每个机关、部门来说，中层干部队伍既是业务骨干，也是推动整个部门工作的主体力量。因此，加强对中层干部队伍的管理，必须认识和肯定主流，通过建立、完善各种激励机制，保护他们的工作热情，激发他们不断进取的内在动力和事业心。

2、存在问题。事物都是一分为二的，对中层干部队伍来说同样也存在缺失和不足，对形势发展的需要存在着一些不适应： 首先表现为中层干部的个体素质的差异性。少数中层干部的业务素质、工作作风与形势发展的需要不相适应，与推动部门工作不相适应。其次是个体岗位配置方面存在人岗对应性差、专业不对口、不熟识业务的现象。少数中层干部工作能力差，工作效率低，打不开局面。

第三是中层干部管理使用方面缺乏交流，流动性差，部门所有，限制流动的问题比较突出。由于缺乏交流，一些干部长期甚至终生呆在一个岗位上，知识更新拓展受制约，工作缺乏创新思维和创新能力，以致养成僵化、保守、懒惰的习性，影响了部门工作效率的提高。

第四是职责权利方面的制度机制缺失，打击了中层干部的工作热情和积极性。一些部门岗位责任制不健全，一些部门有制度不执行或执行制度不力，一些部门受客观因素的制约无法执行等等，中层干部虽然任劳任怨、踏踏实实工作，付出了巨大的辛劳，但他们的付出却得不到肯定，得不到合理的回报。特别是公务员制度实施后，干部凭资历、凭级别领工资，不管干多干少，不论干好干坏，没有体现按劳分配原则，分配不公的现象更严重，机关部门又没有独立的经费和灵活的政策实行奖励，这样的分配制度更加挫伤中层干部的积极性。

第五是对中层干部的监督管理方面存在机制缺失、监督缺失，致使少数中层干部以权谋私、违纪违法的现象。一些中层干部利用领导授权后忽视监督或监督不到位的机会，滥设项目乱收费，私设小金库乱开支，或对客户敲诈勒索，不给好处不办事，给了好处乱办事。有些干部甚至以权谋私，公权寻租，搞权钱交易。这些弊端的存在会使机关部门的运作效率大大降低，出现中间层次的“卡壳”。这就是所谓的“科（股）长现象”。

第六是中层干部的待遇低、晋升难的问题。大部分中层干部品德素质 好，文化素质高，业务能力强，领导信任授权，也放心压担子，因此，中层干部往往工作任务繁重，工作压力大，但由于资历浅或级别低以及制度原因，待遇仍然较低。一些中层干部一干十几年甚至几十年，尽管工作能力很强，业绩也很出色，但由于种种原因，级别升不了，影响工资增长，导致责权利严重失衡。

四、如何构建激励机制

任何制度都是人为的主观设想，因而其必须与特定的时间、地点、环境条件、对象相适应，只有主观符合客观，反映客观现实，制度才有生命力。而现实中我们往往忽视这一点，总希望能找到一种普适性的、永恒的所谓“长效机制”。事实上，由于社会经济的不断发展变化以及人的思想观念、认识、需求的不断变化，任何的制度机制都不可能具有普适性和永恒性，必须与时俱进，不断改革调整。因此，探讨中层干部激励机制的调整改革是很有必要的。

1、关于物质奖励机制： 调查中，很多人认为应在现有的工资制度基础上建立灵活的物质奖励制度，以体现按劳分配的原则。公务员制度名义上具有竞争性、激励性，但在实际施行中却没有达到预想的效果，其工资制度的法定刚性、僵化性，没能体现酬劳相应的变化，不但没能调动人们的积极性，反而挫伤了部分业务骨干的积极性。据调查了解，大部分机关部门都存在着这样的不合理现象，高薪者并非业务骨干，也并不能干，而能干的业务骨干却得不到与其付出相应的薪酬，这种倒挂现象如果没有相应的制度补充、纠正，就会成为新的分配不公。而在此提议建立灵活的物质奖励制度，由于涉及的问题比较复杂，因此，实施这样的制度必须处理好几方面关系： 一是处理好规范性与灵活性的关系。灵活就是要克服现行工资制度的僵化性，贯彻体现按劳分配的原则，克服平均主义。但又要加强公开监督，避免人为的随意性造成新的不公。二是处理好公平与倾斜的关系。奖励应向业务骨干倾斜，体现多劳多得，与个人贡献相联系。同时要把握好倾斜的“度”，做到所得所值，让人心服口服，不要脱离现实条件的可能性与可行性。三是处理好环境因素与能力因素的关系。因个人主观努力生成的业绩，理所应当给予奖励。因天时、地利、政策等客观因素生成的业绩，奖励不可过于倾斜。同时对于主观上付出了巨大努力，但近期又无明显业绩的，只要对今后的发展有利，也应适当奖励，以体现奖励的根本 目的：充分发挥人的主观能动性，激发人的内在动力。

2、关于荣誉激励机制：主要是通过应有的心理抚慰和精神激励，使人产生一种被认可、被肯定的滿足感、自豪感，从而激发其内在动力。这种激励机制无疑是可以发挥重要作用的，但关键问题是实践中如何规范运作，科学合理地进行荣誉设计、评估和授予，使之真正起到正向激励作用。因此，要正确处理好两方面关系： 一是荣誉的评估要处理好领导认可与群众公认的关系。先进、典型、榜样的产生既要尊重领导及上级部门的意见，也要反映广大群众的意见，达成领导认可与群众公认的统一。否则授予的荣誉不可能发挥正向激励作用。二是实行荣誉积分制，并与物质利益挂钩。当某个干部的荣誉积分达到一定标准，就可将荣誉激励转化为物质奖励，比如工资的适当晋升，或福利补贴的适当增加，或给予一定数额的奖金等。这样就会起到进一步强化激励的作用。否则总是授予荣誉而脱离实实在在的物质利益，久而久之，荣誉就会变成虚无的东西，荣誉的激励作用也将逐渐被淡化，也会导致人们对荣誉的麻木、俾视，甚至是嘲笑。

3、关于选拔培养机制和个人发展提升机制：中层干部由于其较高的文化专业素质和良好的思想作风、工作作风、较强的工作能力、显著的工作业绩，自然会赢得各方的赞赏，同样也会赢得组织的青睐，理应成为选拔培养领导干部的主要对象。特别是培养分管部门业务的领导干部更要重视业务素质较强的中层干部，这是事业发展的需要，也是群众的愿望。因此，要不断地创新选拔培养机制，引入竞争机制，创造良好的环境条件让更多的年轻有为的优秀中层干部有机会脱颖而出，更快成长，比如增加公选职数，扩大公选领域。同时要不断改革完善后备干部磷选机制，在干部培养选拔中体现优胜劣汰原则，中层干部进入后备干部梯队后，必须继续努力才能保持后备干部的资格，否则就被淘汰出局，失去上进的机会。这对中层干部来说既是一种压力，也是一种动力，对中层干部的成长会发挥很好的激励作用。

建立个人发展提升机制，对中层干部来说也能充分发挥正向激励作用。根据心理学家马斯洛的“需要层次论”的观点，人在滿足了基本的生理需要后会引发更高层次的需要，直至达成自我实现、自我发展的需要。因此，重视中层干部个人发展提升是一项重要的激励措施。这就要求各部门要为中层干部的素 质能力提升创造更多的机会，同时要协调好两方面关系： 一是个人愿望与组织需要的关系。个人的发展提升不仅是个人的愿望，也是组织的需要，两者是统一的。事业的发展需要干部不断提升素质和能力，需要个人忠诚地为组织服务。但两者有时也会发生矛盾，当部门现有条件不能很好滿足个人发展提升的愿望时，必须协调好两者的关系，既要考虑部门工作的需要，但也不能因此断送个人发展的前程。二是部门工作与全局目标的关系。机关部门为中层干部创造学习、受训、提升的机会，这不仅是为了本部门工作的需要，也是实现全局目标的需要。所以，无论是部门工作还是全局目标，都需要促成中层干部素质能力的提升。

4、关于动态管理机制：俗话说“树挪死，人挪活”。一些干部长期在同一岗位上工作，环境氛围长期不变，会窒息他们的工作热情和进取心，往往使人养成一些不良习气，形成顽固、僵化的思维，养成世故、懒惰的习性，甚至引发各种矛盾、冲突，形成内耗，从而使部门的工作缺乏生机和活力，降低部门的工作效率。因此，必须重视对中层干部的交流、轮岗，实行动态管理机制。首先要重视对中层干部的交流与进退管理。实践证明，干部交流的作用是非常明显的，可开阔视野、拓展思维、激发热情、促使进取、消除积弊、改良氛围、协调关系等等。中层干部的交流可以是部门内的轮岗交流，也可以是部门之间的换刚交流，无论哪一种形式，只要科学合理地调控，都可以发挥积极的作用。对中层干部的进退也要适应形势发展的需要，体现能上能下的原则，对一些作风不良、素质不佳、不胜任工作的中层干部应及时调整。对中层干部的任用应尽量通过公开考录，或竞争上岗方式，以体现公开、公平、公正的要求。其次是重视队伍的稳定与活力。中层干部的调整要防止主观人为的随意性，保持队伍的相对稳定。同时又要根据环境和任务的要求适时调整交流，以激发干部的活力。第三要注重中层干部的合理组合，以提高工作效率。实践证明，人还是原来的人，但不同的组合会产生不同的能力结构，从而形成不同的效率输出。这就要求我们要根据目标、任务、环境以及干部个体素质能力状况进行综合考虑，在中层干部这一层次上组建高效的结构次序。

5、关于监督考核机制和警戒惩处机制：这是一种负向激励，是激励机制的一个重要方面，当正向激励不能很好地发挥作用时，他将发挥重要的补充、矫 正作用。监督考核就是对照中层干部岗位职责要求对其履行职责、完成目标任务的情况进行分析考量，客观真实反映其取得的业绩状况，并进行原因分析。这样，在了解中层干部的履职效果的同时也反映了其履职过程，体现了全程跟踪反馈的要求，这对中层干部来说是一种最大的促进、最大的激励。因此，加强监督考核机制建设是完善激励机制最基础、最关键的环节。

监督考核机制建设比较复杂。首先是考评制度要科学合理，能较全面完整的反映中层领导岗位职责权利关系，不缺、不漏、不重，真正体现责权利的统一。其次是考核指标设置要科学、合理、切合实际，能较准确地反映主观努力和客观环境条件的关系，能明显区分主观努力的业绩和客观条件的业绩。第三要科学合理的设计监督考核程序。程序是否合理关系到考评结论的真实性、合理性、公正性，因而能从根本上影响到激励作用的发挥。如果考评的结论不公正、不合理、不真实，不仅不能激励，反而会挫伤人们的积极性。所以，监督考核机制建设应重视程序建设，规范操作，杜绝随意性。第四要重视考评结果的反馈运用。考评结果不论是好是坏都应公开宣布，这对于每个被考评者也是一次很重要的激励。考评是一种手段，不是目的，不能为考评而考评，而是为激励而考评。所以，应将考评结果与以上各种激励机制相结合，对优秀者实行物质奖励、授予荣誉称号，甚至是提拔重用等；对不称职、不胜任工作的，应予以警告、训诫、换岗、免职等；对违纪违法的应依照法纪的相关规定进行处理。

警戒惩处机制是整个激励机制系统的一道重要关卡，缺少这一机制，整个激励机制系统就缺乏可持续性，缺乏可操控性。因而也就不可能对人发挥持久的激励作用。

五、建议

基于以上的调研分析，最后提几点不成熟的建议：

1、重视中层干部队伍建设是干部管理工作的本分。培养造就一支业务精良、作风优秀的骨干队伍，这是加强机关建设，提高机关工作效率的着力点。

2、重视提高中层干部队伍的政治待遇和经济待遇，对他们的付出要有合理的回报，体现按劳分配的原则。这是激励机制建设的核心问题。

3、重视对中层干部科学合理调配使用，包括部门内的交流和部门之间的交 流，包括横向交流和纵向交流，以提高中层干部队伍的整体素质、综合素质，探索形成高效率的人事组合，形成高效率的组织结构次序。这是激励机制建设的最终目的。

4、注重加强中层干部队伍的岗位责任制建设，理顺中层领导岗位的职责权利关系。这是激励机制建设的重要组成部分，是基础和前提。

5、做好有利于中层干部个人能力发展提升的制度安排，鼓励学习、鼓励进取，促进纵向交流，扩大横向交流。

6、重视和帮助中层干部解决家庭上、生活上的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们有更多的时间和精力放在工作上，创造更大的业绩。

7、科学的评价考核，并适时适度进行奖励，不断强化激励。

8、加强对中层干部的监督管理，特别是强化对权力的监督、警戒，防止干部犯错误。

第三篇：医院中层干部管理办法

医院中层干部管理办法

1.原则：中层干部管理应坚持党管干部原则、相对稳定原则、考核培训原则、述职述廉原则、交流轮岗原则、诫勉谈话原则。2.中层干部应具备的条件、资格和产生方式 基本条件：

（1）具有较高的思想政治素质、理论水平和业务知识；（2）具有较强的创新发展能力和较强的组织协调能力；（3）工作作风扎实，工作实绩突出；（4）遵纪守法，清正廉洁，克已奉公。

（5）原则上必须是中共正式党员，适当配备一定比例的党外干部和女干部。

资格：具有履行本岗位职责所必须具备的学历职称要求，在本院工作二周年以上，业绩突出，身体健康。产生方式：

（1）按照科学、精干、高效的原则设置中层干部岗位。根据岗位要求和职数规定，确定各科室、各部门中层干部的配置；（2）科室主要负责人和护理工作主要负责人原则上采取竞聘上岗和组织任命相结合的方式产生；

（3）科室副职和护理工作副职由主要负责人提名推荐，经分管领导同意后报医院审核批准。3.对中层干部实行制度化管理（1）实行科室负责人、护理工作负责人制度。为建立干部能上能下的管理机制，真正起到激励、引导、检查与监督作用，今后提拔的中层干部一律称为负责人。普通职工任科室主要负责人或科室副职满1年、经考核合格者方可提拔为副科级干部；在副科级岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正科级干部；普通职工任科室护理工作主要负责人或护理工作副职满1年、经考核合格者方可提拔为副护士长；在副护士长岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正护士长。

（2）实行科室主要负责人、护理工作主要负责人述职述廉制度。科室主要负责人、护理工作主要负责人要对自己任现职的思想、学习、工作实绩、作风建设和廉洁自律情况进行述职，并接受测评。测评不合格者进行诫勉谈话或给予轮岗、降职、免职等。（3）实行中层干部考核制度。建立中层干部考核、评价机制，每年由医院组成考核小组对中层干部进行综合考评，对考评不称职者进行诫勉谈话或降职、免职。

（4）实行中层干部提醒谈话、诫勉谈话制度。对工作不力或测评、考核排名在总数后三分之一的，派专人对其进行提醒谈话或诫勉谈话。

（5）实行重点岗位交流制度。重点岗位（指药剂科、财务科、设备科、总务科）主要负责人任职3年，应当有计划地进行交流（特殊情况下因工作需要最多不超过6年）。（6）实行中层干部请销假制度。中层干部因公、因私需离开本市的，必须到党政办领取请假条，主要负责人经主要领导批准、其他中层干部经分管领导批假后方可离开。

（7）实行中层干部教育培训制度。要加强对中层干部的培训和教育工作。认真落实上级下达的各类干部培训任务，每年有计划地组织至少2次中层干部集中培训，鼓励干部在职攻读学位、继续深造，以此不断提高中层干部的综合素质、工作能力和业务水平。

（8）实行领导职务和非领导职务管理。今后中层干部分领导职务和非领导职务。凡在职在岗的正职、副职（含正科级、副科级、竞聘成功的一般干部）称为领导职务，享受相应的待遇；凡不在岗的正科级、副科级称为非领导职务，绩效工资由原级别下调一档，不再享受其它待遇。科室护理工作副职必须参加倒班。

第四篇：医院中层干部管理办法

医院中层干部管理办法

中层干部是医院的中坚力量，是医院人才与干部建设的关健环节，本办法涉及到的中层干部包括职能科室正副科长.业务科室正副主任及各学(班)组组长及社区卫生服务站站长或组长(3人以下)。

一、基本条件

1、拥护医院章程，遵守医院各项规幸制度，爱岗敬业，责任性强，团结同志，有较强的组织协调能力。

2、有相关的部门工作资质或执业资格，对用工性质现阶段原则上不作要求，退休返聘人员一般不再担任中层干部。但特殊岗位确因特殊需要的，经院长办公会议讨论决定，也可暂时聘用退休返聘人员担任中层干部，但一般不超过两年。

3、男性年龄不超过55周岁，女性年龄不超讨50周岁。对于个别岗位确因工作需要或暂无合适人选的，经院长办公会议集体讨论决定，延长任用期限最长不超过2年。

二、任免办法

1、中层干部的产生分公开竞聘与组织任命两种形式，两种形式可以同时采用，也可单一使用。公开竞聘的时间与岗位安排根据工作需要由院长办公会议讨论决定后实施，不设固定期限。

2、公开竞聘按公开、公平、公正的精神进行。一般由院办公布岗位要求。竞聘者报名后，按特定程序，决出竞聘分数，根据得分情况及工作需要由院长办公会议讨论决定最后聘用人员。

3，中层干部任期一般一年一聘。岗位的设立与中止完全由考核

情况、工作实绩、群众满意度及科室新发生的变化决定。原则上职能科室负责人不再兼任业务科室主任。院长办公会议因实际工作需要有权对医院的中层干部进行合理调整。中层干部离任后一般不再享受原有待遇。

三、权利与义务

1、作为科室行政与业务工作的第一责任人，中层干部应以身作则，讲奉献求实效，以医院整体利益为重.不计较个人得失.严格服从医院的各项工作安排。

2、中层干部要高质量高标准实施科室日常管理工作，努力完成医院分配的各项指令性任务，尤其应对科室的业务发展与安全生产实施前瞻性战略管理。

3、中层干部应按规定组织并主持各类科务会，做好科室与科室之间的各种协调工作，准时出席院周会或中层干部会议，并定期向分管院长报告工作情况，请示下阶段工作目标和县要求。

4。中层干部有权对医院院务工作在一定场合内提出合理化建议，有权对科室的人、才、物在医院授权范围内合理调配，以满足科室发展的需要。

5、中层干部有权对科室的奖金进行合理的二次分配。

四、待遇

1、签本津贴：正科级干部每月津贴300元，副科级干部每月津贴200元，学(班)组组长每月津贴100元，双职干部增加50%。2，超额贡献津贴：职能科室：全院总业务量(每季同比，以在编

工作人员人均业务量为依据，不含皮肤科与社区卫生服务站业务量)，以同比上升部分百分比的2倍作为计算百分比，乘以基本津贴即为本季超额贡献津贴。业务科室：也以反映科室劳动强度的人均业务量为依据，计算方法同职能科室，口腔、五官科室按奖金方案同式计算，其中中西药房以处方张数，门诊护理以服务人次、挂号收费以挂号人次为计标值。社区卫生服务科、皮肤科的超额贡献津贴另行规定(职能科室与业务科室超额贡献津贴均以全院或相关科室盈利为前提)。

3、特别优秀中层干部年终实行一次性特别奖励。

4、待遇发放和平时的工作态度、职责履行情况、及月季考核情况直接挂钩。

5、考核（另附）

本办法自2009年3月1日起执行。

附、二〇〇九年三月十一日

医院中层干部考核细则

为进一步加强医院管理，调动中层管理积极性，落实院科两级管理，推进医院率业全面发展，经研究决定对中层干部实行考核奖惩制。现将有关率项通知如下。

一、考核对象:全院中层干部。

二、考核内容:包括组织管理、质量管理、效益管理和自身管理等四个方面，考核细则详见附件。

三、考核办法:每季一次，次季首月进行，按考核细则百分制打分。同时，每季度进行一次群众测评评议，群众测评分占该季考评分的40%。

四、奖惩规定:

1、根据考核得分和职工测评综合评分划定三个档次，95分以上为优秀，85-94分为称职，84分以下为不称职.2、依据考评档次按季给予奖惩，其中优秀基本津贴上浮50%，称职按原规定发放津贴，不称职下浮50%，第二次不称职下浮75%，累计三次不称职则停发津贴。

3、考评结果同时作为评比各类先进和下一轮中层聘任的依据。

五、考核执行小组:组长:（院长）

组员:院长办公会议成员，医务科负责人、护理部负责人，院办副主任。

秘书长:院办主任考核办公室:行风办

附件

中层干部考核表

部门姓名年月日

备注：

1、测评方法在测评意见和综合评价栏悬着打“√”

2、测评人员由人事部门随机抽取，一般每次5-8人。

3、优秀即“好”占8个以上（含8个），不称职即“差”占8

个以上（含8个），其余为称职。

第五篇：医院中层干部培训心得体会

医院中层干部培训心得体会1

夜深了，我透过窗户，看到了高层上的住户还七零八落的亮着灯，人们还在各自忙碌着自己的事情。我泡上一杯浓茶，还没有倦意。于是，我就提起手中的笔，记录下今天的收获和体会，一并与大家分享。

今天，是个极其重要和特别的日子。医院委托我聘请了创予心理的成娟老师，来医院对中层干部进行了《如何提升心理资本》方面的培训。《在意识转换中聚集永恒的力量》，只因为取这样一个题目，是因为今天这个培训的场，产生了在我看来辐射给我持续改变的吸引，而不是那种即时的兴奋和愉悦。或者有人认为参加培训后能够获得即时的兴奋，获得即时的触动，获得即时的收获，那才是好的培训。而我却不以为然，在我看来，人这个具有生命的客体，对于个人来言，成长没有完成时，而是贯穿整个生命时空的阶段性历程，在生命的历程中怎样产生和汇聚属于自己的持久的生命的力量，其实是一个转变、聚集、升华的过程。除此，没有它途。

重新审视，给出自己一个全新的定位。每个人生活在这个世界上，都有多种社会角色，都会带上多个面具。在快节奏的生活中忘却了“我是谁”,在所谓的各种责任交织、物欲追逐下，我们似乎走的太快、走得太远，忽略了我们的亲人，我们的初始，我们自己的身体。在变化的繁华世事中，如何保持一颗不变的`“初心”非常重要。对个人来说，摆脱面对生活变化时的陌生感和无力感，“初心”是最有力的武器。青年的迷茫或许在追求无限可能的奋斗中突然化解，中年的压力可能在对“小确幸”的感受中得到释放，老年的怅惘也许在知足常乐的心态中不经意消散。

以人为本，看到希望被看到的人。抱持，我想对每个人来讲都希望得到。大家都知道，小时候依偎在妈妈怀里的感觉吧!安全、惬意、温暖、无忧、甜蜜、自然等等，都会油然而生。

成人后，时间的年轮把我们自己还有父母，都推在了前进、发展、老化、新陈代谢的`轨迹上。这些，我们不得不去面对，也不能不面对。谁都绕不开，躲不过，逃不掉，挥不去。都渴望在孤寂无助之时加以抱持，给予自己成长的力量。但又有谁知道，抱持既是一种获得，也是一种施予。

在生活层面来讲，看到亲人的那种希望被看到，你会收获亲密关系;在工作层面而言，你看到同事的那种希望被看到，并及时施予关注，你会获得良好人际关系。

彼此积极关注，医生有价值、患者有尊重。刚才谈到了生活和同事层面的积极关注。对于医院的工作者来讲。其实，我们肩负着太多太多的压力。无论民间的闲间小酌，还是媒体有失水准和公平的评论。都给我们带来了很多压力，面对这些压力，我想应该客观公正的认识、面对、解决。从社会的大背景下来透视和剖析。社会主义核心价值观，中国人的价值取向，核心价值观的提出，或许有一定的原因和背景，中国是四大文明古国之一，我们的祖先、前辈为我们留下了丰富而富有哲理的精神财富，然而我们恰恰忽略了精神层面的追求，没有了信仰，没有了信任，才有了“碰瓷、医闹、上访”诸如此类的逐利行为，自私的动机产生了索取的行为，忘却了施予、舍得和赠人玫瑰手留余香的幸福与甜蜜。作为医生，面对每一个病人，都希望所服务的对象早日康复，然而，然而这种大的社会氛围，造成了彼此之间的不信任、不放心，总是让我们通过心理防御来看待，就产生了猜疑，医生的价值感没有被社会和就医群体进行积极关注;反过来，从医生的层面来讲，由于心存一份神圣的责任和或多或少的担心，更加谨言慎行，唯恐在为患者服务的过程中发生丝毫闪失。尊重是相互的，彼此的，医务人员在内心已经体会到了患者的期盼，受到了医务人员的尊重，而患者和社会或许因为是应该，这就对彼此间的尊重带来了一厢情愿的思考。尊重彼此，和谐永驻。

情绪管理，让微笑充斥在服务中。情绪是可以转移的，它不属于别人，最终还是属于自己。因此，无论是工作还是生活，当我们的不良情绪冒出来的时候，首先应该给它来个急刹车，让自己冷静一会，再问问自己为什么我要发火或者激动。每个人眼里的世界是不同的，没有对错之分。尊重的意义在于：理解并允许对方与我们有不同的习惯和行为方式，一个人不能真正操控和改变另外一个人，我们又何必把自己的情绪强加给别人呢?微笑是一面镜子，愉悦是一种互动，是情感的互相传递，是心灵的彼此沟通，是内心期盼的彼此抚慰。相由心生，境随心转。

换位思考，感受别人的感受。当心深深的沉淀于自己的本身，便观照到了本真的自己。你不是万能的钥匙，也不是智能的唯一，你只是茫茫人群中的一偶。或许你曾想，我为什么不曾被人看到，我想说的是不是因为你的小，别人看不到。而是你的能量没有产生吸引，就像磁铁一样，当你的磁性足够大的时候，不与物质接触就会把铁吸过来。你可以尝试稍事休息。

从生命角度而言，医患之间是在同一水平线上的前行者、修行者，彼此平等、独立中渗透者交融，当交融发生的时候，也就是发现彼此需要和觉察自我存在的开始。护士和需要陪伴的对象真正在一起的时候，你的服务对象已经不是一位患者，而是你的一位情感表白者，当你接收到他的倾诉、聆听到他的诉说，看到他的那份期许。你就会看到一个缺口，这个缺口正是医务工作者存在的必要，你看到后的施舍和给予，正是疗愈的真正着陆，当这种施舍和给予被存有缺口的对象看到并体悟。也就发生了关系层面里的亲密。带着这种亲密，人就会产生力量和幸福的感受。这种幸福和力量，会产生爱，会产生信赖，也会产生包容的情怀，生命便会在爱的互流共依中慢慢流动开来，流动的生命唤起的不仅仅是需要的人，也会把迷茫甚至机械的我们拉回到现在!

世界瞬息万变，注定了我们无法一成不变。但是，一颗不曾泯灭、永远充满正能量的“初心”,将在陌生的转变中，带给我们一丝久违的暖意。汇聚成永恒的力量。

医院中层干部培训心得体会2

前几天，我们医院对中层管理人员进行了专门培训，听了吴春荣教授的讲话，从中受益匪浅，懂得了一些管理中的诀窍和方法，更使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目标，为查漏补缺，更上一层楼，我现在把自己的一些介绍如下，请同志们、领导们批评指正。

一、明白什么是管理：

管理是一门艺术，就是运用组织的各种资源，以达成组织目标。管理者最重要的职责就是让下属和团队明白什么是最重要的，明白每个人应该做什么。团队建设和成员间相互的协作关系也是非常重要的，团队必须集中力量于共同的目标，以创新的方法，相互依赖的共同合作来达成最高水平的绩效。一个成功的主管，关键在于其行为魅力，有良好的领导行为，才能够取得团队的信任，给员工带来信心和力量，下属就会心悦诚服地为他努力工作，心甘情愿、义无反顾地向目标迈进；同时信任也是相互的，你想他人信任你，你必须先信任他人。所以，管理者要尊重下属的人格和尊严，关心他们的工作、学习和家庭生活，培养下属的积极性和创造力，适当授权，让员工大胆工作（管头、管脚、不管中间）。当下属在工作生活中遇到困难时，要利用各种资源，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当下属在工作中出现差错时，要敢于承担自己应该承担的责任。另外，管理者还要不断加强道德品质修养，做到言行一致，诚实守信，严于律己，宽以待人，处理问题要公平公正，这样才能最大限度的发挥团队成员的工作积极性，更好地实现“双满意医院”这一目标。

二、提高了沟通技巧：

作为一名医院中层管理者，要面对上级、下级和客户（病人）等，如何才能在工作中起到桥梁作用？那么，有效沟通就显得非常重要，沟通是信息传递的重要方式，有资料显示，一个优秀的管理者95%的工作时间花在沟通上。沟通必须掌握沟通循环：尊重的倾听—澄清你的了解—提出你的观点—确认对方了解你的观点。有效沟通首先要尊重对方，态度诚恳，不卑不亢，待人接物要彬彬有礼，才能够得到对方的尊重。二是要认真倾听，沟通的另一半是倾听，而且要全方位的倾听，倾听时要专注，集中精神，有耐心，并要控制好自己的情绪，勿争对错。三是要观颜察色，根据对方的言语、语调、表情及肢体言语的变化，做出适当的'回应。四是应用发问技巧，在工作、生活中经常讲究提问式发问，开放式发问，引导式发问，关键点发问等，适当使用不同的发问技巧会有更好的谈话效果。五是在适当的时候表达赞美之情，赞美是沟通的润滑剂，如果运用得当，沟通起来会更加顺畅。六是要有同理心，即是要站在对方的角度去考虑问题。七是达成共识，为实现共同的目标而做好沟通。

工作中有效沟通可以更好地推动医院的和谐发展，作为承上启下的中层管理者，为领导与员工寻找一个合理的平衡点是十分重要的，中层管理人员不做压力的桥梁，要做压力的熔炉，诠释的就是用融洽沟通去实现压力释放。长期与员工保持良好的沟通，可以第一时间了解他们的想法，及时有效的沟通可使他们的想法与医院发展战略相一致，将矛盾化解在最初阶段，员工必将用饱满的工作热情对待自己的工作，执行力就会更强，员工相处融洽，相互合作，齐心协力为医院发展而努力。

三、强化了业务技能：

中层管理者承上启下，不是简单地做信息上传下达的“传声筒”，而是要把上下游的信息收集整合起来，放在医院发展战略中全盘考虑，并提出合理化建议，主动与上下级沟通以达成共识。中层不仅要严格执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导者的影响力，运用PDCA（计划、执行、查核、改善）循环理论，寻求切实可行的解决办法，实现医院的目标。

四、学会开有效会议：

有效会议对团队极为重要，通过会议可以产生团队认同感，使成员相互依赖的工作以达成目标。一个有效会议必定有三个条件：

一是有完善的规划（会前充分准备），

二是进行方式得法，创造和谐的会议气氛，开会时让大家多说，鼓励讨论，同时不要推卸责任，而是针对目前的状况，从自己身上找原因，寻找有效解决问题的办法，开会的时间要控制好，一般会议时间不要超过30分钟，重要会议不超过一小时。

三是有系统的评估，做出摘要并结束会议。掌握了这三要素，就可以把会议开得简单有效。

以上是我的肤浅的认识和，请同志们指正。

医院中层干部培训心得体会3

20xx年3月15日下午，我参加了医院组织的中层干部管理培训讲座，主讲人是香港联成国际教育集团首席金牌讲师邓伟成先生，题目是“医院西点执行力”。邓老师三个小时的讲授，内容生动务实、震撼触动、充满正能量！让我感受很大，结合我的实际思想和工作情况，谈谈自己的心得体会：

一、准确定位自己、要勇于奉献、做医院资产型人才而不是负债型人才

前者是积极、主动、努力奉献、充满正能量的职工，让人神清气爽！后者是消极、被动、拖沓敷衍、充满负能量的职工，让人萎靡气滞！医院需要无私奉献精神，离开它，发展无从谈起！我觉得是切中核心，一个人需要精、气、神，你一旦拥有它，就会战胜克服工作生活中遇到的所有困难！对照自己的情况，本人还需要提升正能量，自觉培养奉献意识，和医院发展方向一致，努力工作，努力做医院资产型人才！

二、管理要做到动力、协调、效率、持续，对事不对人

管理工作是复杂多变的，要做好管理，就要协调好诸多方面的工作，做“友情领导”，多关心下属的思想动态和工作学习生活情况，帮助下属成长进步！对于打造和谐团结的团队，这是至关重要的！同时在实际管理工作中，按照规章流程，对事不对人，这方面我需要加强提高，改进工作思路和方法，关心下属，帮助下属提升发展，提升自己的人格魅力，让职工发自内心的信服，服从大局，这样才能凝聚人心，才能蓄积发展动力！

三、时刻把医院利益放在首位、工作以身作则

当个人利益和医院利益发生冲突时，应该以医院利益为重，以身作则，作为一名中层干部，和医院整体战略要做到思想、方向、行动三个统一！平衡责任、权力、利益三者的'关系，带领自己的科室团队，聚焦医院发展定位和目标，不折不扣跟着医院发展方向走下去！

四、要绝对支持服从医院发展决定、学会服从是一种责任

五、独立履行职责、独立承担责任、独立做出结果

医院所有工作的付出本质是结果交换，达到患者的业务需求，让患者满意，医院才能发展生存下去，医院发展和职工福利待遇也是息息相关的！中层干部和职工执行是有结果的行动，不是看你的工作过程，没有结果的付出是一文不值的徒劳无功！执行力是把目标转化为结果的能力！一名合格的中层干部要努力做到“独立履行职责、独立承担责任、独立做出结果”三个独立！对照自己的科室管理工作，离以上三个独立标准要求还有很大差距，还需要付出更大的努力，在不断提升自己综合素质的同时，努力实践管理工作效果，不断达到三个独立的要求，真正努力做到每一项执行都有预期的良好结果！

以上是我的一些培训心得体会，总体感觉是耳目一新，使我找到了科室管理良策，自身信心大增！今年医院制定的“16610工程”目标任务定位准确高远，任务艰巨务实！

让我们在春天里再取医院、科室发展管理的真经，结合我们自己的实际，找出差距不足，明确发展对策，努力实践工作，勇于奉献服从，为医院美好的发展目标的如期圆满实现努力踏实工作，再接再励，再立新功！提振信心，执行到位———20xx年与大家共勉！！

医院中层干部培训心得体会4

我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的`分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。

具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。

医院中层干部培训心得体会5

二月二十五日，病院专家叶煜荣教授为我院中层干部上课，内容是：

1、做一个有作为的中层管理者；

2、医疗服务的全员营销。

课上得很深动，叶教授讲课声色并貌，台下时而笑声，时而掌声，气氛非常活跃。学习心得体会当讲至医患关系时，一句把对送给病人震动了我。

越想越有内涵，越有意思。把对送给病人，这是一种智慧：作为医务者，病人是我们的衣食父母，是我们的上帝，有时不涉及原则的问题。

不妨把对送给病人。这样，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解决了问题，并且病人也舒心了。曲则全，枉则直，这是智慧。

中国联盟编辑。把对送给病人，这是一种宽容：一个人的胸怀，即要能容好的.、对的，也要能容不好的、不对的。病人的不对、朋友的自私、爱人的毛病等等。

他都能包容。那么，他的胸襟是敞开的，他的怀抱是宽广的。把对送给病人，这是一种和谐：争对与不对，是矛盾的产生。

是一种相对论。老子说：天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。本我无错，可我把对送给对方，那么。

也就无所谓对与不对了。这样，病院将不会有病人投诉，将走向和谐，人与人之间也会更亲近友爱了。把对送给病人的结果是双赢：对与不对，双方争得面红耳赤。

甚至动武，不如把对送给对方，使他消消气和稳定一下情绪，然后，再想办法解决问题。就象只能坐一人的船，你硬挤上去。

船就会沉。不如让他先过河，自己再想办法，退一步海阔天空。朋友，请你试一试，将你的对、你的真诚、你的热情、你的理解和宽容送给身边的人，你获得的将是幸福与快乐。

最后，让我们用恩格斯在马克思夫人墓前所说的话结束本文：一个人，如果把别人的幸福视为自己最高的幸福，那么，最幸福的人则是他。

医院中层干部培训心得体会6

9月25日至29日，公司第一期中层干部经营管理培训班在石家庄举办，我同公司近八十名同事一起参加了这次培训，渡过了紧张而又愉快的五天，课上的认真学习、课后的作业思考，交流中的小组讨论，大家共同探讨公司的发展建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的'经验和好的做法，使我开阔了视野，增长了知识，使我懂得了如何正确认识自我、不断加强理论修养、在工作实践中培养素质和锻炼能力，认识到公司管理与创新要靠学习，要接受新思维、新举措，不断创新思维，以创新的思维应对竞争挑战，取得新的进步。同时我也认识到了自己的不足，明确了今后工作努力的方向，为以后更好的工作奠定了基础。这次学习受益匪浅，感触颇深。现将学习心得体会汇报如下：

学习是一个人获取知识、提高素质、增长本领的重要方式。讲学习是我们党的优良传统。公司党委平安智勇在开班仪式上强调了这次培训班的重要性和必要性。本次培训不仅是提高基层领导素质的需要，也是适应当前规范管理的需要。安要求培训班的同学珍惜学习机会，养成良好学习习惯，学以致用，把学习成果转化为自己的工作思路。作为公司的管理人员，我们要树立终身学习的理念，时时处处看到自己的不足，把更多的时间和精力放在学习上。要抓重点又拓展领域，把学习理论与学习专业技能、各种新知识结合起来，不断丰富学习内容，提高自己的各种能力；要爱学习又善于学习，坚持从自身实际出发，努力做到学习与思考相结合，与运用相结合，与创新相结合，不断提高学习效果。

培训班开设的《执行力提升》《领导力提升》《人才培养管理及使用》《党风廉政建设》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何由一名管理人员转变为领导人员，从中层角色定位到创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。尤其是通过如何提高执行力的培训，使我真正认识到了什么是企业文化、什么是执行力。

医院中层干部培训心得体会7

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的.想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。

三、要善于总结。人的一生都是总结的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们充分利用有限时间，总结反馈，发挥传、帮、带作用。及时总结工作和学习中的不足之处，避免再次发生。

6次课程学到的知识还远远不够，在今后的工作中，我会不断学习，多参加培训，多看一些管理方面的书，多去感悟，多去聆听，多去沟通，多去总结，使自己每天进步一点点，做一名优秀的管理者，把科室的各项工作做到最好。

医院中层干部培训心得体会8

我参加了医院组织的中层干部管理培训班，为期5天的集中学习，使我受益很深，进一步充实了头脑，开阔了视野，加深了对中层管理岗位重要性的认识，增强了干好本职工作的信心与决心。主讲教师黄萍老师为我们中层就“执行力”进行了详尽的剖析。医院中层是医院管理的`中坚和桥梁，承担着决策、目标的落实以及任务的分解落实和上下沟通，担负着确保各项制度落实、确保医院安全运作的重要职责。

具备良好的素养、培育良好的习惯是确保中层带领科室的下属完成各项医疗工作，确保病人安全的重要保证。因此，我听完课后，觉得要注重加强六个方面素养修炼，培育良好的工作习惯，才是中层管理的关键。

医院中层干部培训心得体会9

1.1缺乏必要的管理知识与经验

医院中层干部一般来源于临床专业技术人员，特别是临床科主任几乎都是各临床科室技术骨干。他们大部分人搞临床是好手，平时也注重对专业技术的钻研，而对于管理工作的热情不够，普遍缺乏管理知识与经验;加上很多人在晋升中层干部后又没进行必要的、系统的医院管理知识培训，使得他们普遍缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式，对于管理工作开展上常处迷茫状态，就是心有余，而力却不足，科室管理上出现混乱的局面。

1.2对自己的角色和定位不清晰，做不到管理者与执行者的统一

中层干部对于自身扮演角色与岗位职责认识不足，更多情况下只扮演一个忠实的执行者的角色，;对于医院管理的方向领导与决策参与不够，要不就是领导怎么说就怎么做，成为院部领导的拥护者，或是毫无主见，人云亦云。其不能从自身的实际工作出发，积极参与到医院的计划、决策制定中去，为医院和科室的.发展提出建设性的意见，成为一名合格的管理者，做到承上启下的枢纽作用，实现管理者与执行者的统一。

1.3对本职工作缺乏必要的热情和责任心

医院的领导从医院管理的角度出发，为了避免差错、事故、纠纷等情况的发生，在管理过程中需要借助于一些行之有效的奖惩干预措施。相对而言医院的基层员工对干预措施的往往抵触心理很强，总觉得院部动不动就是惩罚，不能体会临床一线工作的难处，而中层干部又恰恰是这些干预措施的具体实施者，所以执行干预过程中往往需要面对都是自己的同事甚至是自己的朋友，开展工作时需要承受巨大的压力，这些因素导致医院中层干部对管理工作缺乏必要的热情和责任心。表现为对政策制度的执行不能有始有终、办事拖拉甚至敷衍了事。

1.4中层干部对于管理工作创新意识薄弱

医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展，取决于他们工作能力和管理水平。大多中层干部的管理工作都是沿袭以往的管理模式，不能立足本职工作从实际出发，开拓创新地去尝试适合科室建设与发展的新模式，常常抱着不求有功但求无过的守旧思想，在管理上求稳怕乱易满足现状，从而阻碍科室的持续发展。

医院中层干部培训心得体会10

x月二十五日，医院管理专家叶煜荣教授为我院中层干部上课，内容是：

1、做一个有作为的中层管理者；

2、医疗服务的全员营销

课上得很深动，叶教授讲课声色并貌，台下时而笑声（重阳节感恩活动方案及文案），时而掌声，气氛非常活跃。当讲至医患关系时，一句“把‘对’送给病人”触动了我，越想越有内涵，越有意思。

“把‘对’送给病人”，这是一种智慧：作为医务工作者，病人是我们的“衣食父母”，是我们的“上帝”，有时不涉及原则的问题，不妨把“对”送给病人。这样，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解决了问题，而且病人也舒心了。“曲则全，枉则直，”这是智慧。

“把‘对’送给病人”，这是一种宽容：一个人的胸怀，即要能容好的、对的，也要能容不好的、不对的。病人的不对、朋友的自私、爱人的错误等等，他都能包容。那么，他的胸襟是敞开的，他的度量是宽广的。

“把‘对’送给病人”，这是一种和谐：争“对”与“不对”，是矛盾的产生，是一种相对论。老子说：“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。”本我无错，可我把“对”送给对方，那么，也就无所谓“对”与“不对”了。这样，医院将不会有病人投诉，社会将走向和谐，人与人之间也会更亲近友爱了。

把“对”送给病人的结果是“双赢”：“对”与“不对”，双方争得面红耳赤，甚至动武，不如把“对”送给对方，使他消消气和稳定一下情绪，然后，再想办法解决问题。就象只能坐一人的船，你硬挤上去，船就会沉。不如让他先过河，自己再想办法，退一步海阔天空。

朋友，请你试一试，将你的.“对”、你的真诚、你的热情、你的理解和宽容送给身边的人，你得到的将是幸福与快乐。

最后，让我们用恩格斯在马克思夫人墓前所说的话结束本文：一个人，如果把别人的幸福视为自己最高的幸福，那么，最幸福的人则是他。