油库经营工作经验材料

第一篇：油库经营工作经验材料

以人为本真诚待客用精细化管理促进经营工作的开展**库位于**交界处，离***不租10公里，由于**的竞争，我们的油品价格并不是最低，如何在价格不占优势的情况下开拓市场？我们积极地把精细化管理融入经营工作自中，创造良好的购油环境，提高车新服务水平，采用各种人性化的服务措施，以人为本，真诚待客，不断开创了经营新局面。一一依法治库、规范

管理、打造精细化管理的制度环境**油库实力**市最远的油库，目前仅有正式职工4人，劳务工5人，劳务工普遍文化水平低，素质不高，因此，我们从制度建设出发，一制度约束人，规范管理。一是日常生活，工作军事化管理，达到工作。生活双过硬。坚持四井管理的方针，经营间更细管理精打细做技术精益求精，操作精雕细刻，我们制定了纤细的《驻库职工生活规范》，要求每位职工按照规范要求，定时上下岗，按时交接班，内务要求整洁，甚至于写字的摆放位置都有规定二是各项规章制度精细化。我们将上级公司的各项规章制度找我库实际情况进行细化，并认真做好三制度管理工作。在不断完善各项规章制度的同时，狠抓管理工作，在检查过程中发现的违章单位和个人，严肃出力毫不留情。三是精细设备管理推行三定管理。为了确保油库安全生产万无一失，我们从改变传统方式入手，对全库设备进行了abc分类，并实行三定管理。我们见出于安全地为突出，即检修程度大、自身经济价值高的设备设为阿Ａ类，重点监护，定时保养；把生活中的辅助设备、危险系数不高、容易维修的设备类为B类管理。实行计划检修和日常维护；把深产服务设备类为类。按需进行维修。在分类基础上，设备实行定人，定级，定责挂牌管理。做到所有设施，设备物件本色，铜铁见光、所有操作间、工作间窗明几净，地面整洁。每月评出红旗设备组，并授予流动红旗牌，在身产班组中起到了良好的示范作用。管理责任的落实，使职工实实在在的付起了责任，却保设备１００％的正常运转。而以人为本，以情与人，打造精细化管理的人文环境。在试公司组织完**油库现场会后。一个重要的课题摆在我们面前。那就是别人学我们，我们怎么办？对词库里召开几次全体干部职工大会，群策群力，最后一致认为在以后工作中我们要注入以人为本的管理理念和文化，提升员工素质，因为管理的目的最终是人的管理，把传统艰苦奋斗和现代创新进取精神相结合，打造精细化管理的人文环境。由于人少工作岗位多，我们只能是一人多岗，出纳员兼化验员，富有远见司泵员，安全员兼消防员，甚至财务主管兼司机。为了编不力为有利，我们始终奉行这样一个原则，即：“把你精通的事情做转。把你左转的事情做好。把你做好的事情做精”这三句话要求职工，充分调动职工的主观能动性，让职工真心参与各项管理，自觉遵守规章制度，按章操作。我们始终把感情作为连接职工的纽带，千方百计为职工多办事，解决他们在工作、生活遇到的问题，职工生病。那家有红白喜事必到，经常与职工谈心，进行交流，共同干部与群众、组织与个人的感情，及时为职工排忧解难，把温暖送到职工的心坎上。为搞好职工生活，２００２年，我们对原来的食堂进行改建，搭起了车棚、改去了浴室、改建了职工食堂，为了职工的伙食标准，我们自己动手制作一些腌菜，到农村去买无污染的蔬菜，然大家吃得放心吃得舒心，为丰富职工娱乐生活，我们设立了台球，乒乓球、限期，卡拉ｏｋ等与克活动。还经常组织各项活动的比赛，深受员工的欢迎。职工的心稳住了，就能全身心投入到各项管理工作中来，形成了油库是我家，我要爱我家。爱油库就是爱自己的思想佛你，使每位职工都能主动承担家庭的义务和责任。三研究市场，成心服务，打造精细化管理的经营环境管理的最终目的是为了经营服务，在精细化管理进入正规之后，我们以市场为导向，研究市场，分析市场，借助精细化的管理的成果，积极开拓市场，发展客户。一是建立了客户档案和走动回访反馈制度，一方面要对辖区内以及外埠客户实行分类建档，特备对辖区所有客户要做到无遗漏建档，完备掌握我市场需求。另一方面所有原始资料一定要完备的录入道公司业务希伯忠。实现信息资源共享，对客户资料内容一定要完整，包括客户的规模，地址通讯方式，联系人，组织机构，每次拥有时间，和数量，兴趣爱好，信誉等级都要详细记录在案，并定期进行更新，确保数据的准确性。我们还大幅度的回访次数，及时地进行用户序曲信息的手机，整理，分类记载，并对结果进行认真分析，制定须解决方案。七月份，滦南一客户拥有量下降，该卖油时没来卖油，我们马上对该客户进行回访，以求席位的变化都掌握自客户经理的掌握中。补救措施能及时跟上。通过至一措施，我们增强了用户之间的感情，光下半年我们就逾八个客户建立了购销关系，还将几个断了县的痈疽重新吸引了进来在完善客户档案的前提下，我们还下大力气对市场，用户进行细分，以吸引锁定用户，特别是农村站点锁定，目前卢龙县有加油站点50个，这些假有点年拥有需求量在8000吨左右，而我库对这些网点

年批发量在5000吨左右，而我库对这些农村网点年批发量在5000吨左右，还有3000吨左右的销量空间，为此，我们将与**公司通力合作，争取到年底把这3000吨的销量空间拿出来。二是细分市场、狠抓服务，坚决贯彻真诚手心善待顾客的原则，承诺各窗口部门二十四小时未有户提供服务，让顾客高兴而来，满意而归,**水泥厂是一家以水泥为主的国家的二型企业，针对这家在突发事件是需要夜间送货的特殊情况，我们及时提出24小时共获得特色化，差异化服务，委派专人负责。每次都能及时为这家企业送油，使这家企业没有因为有品断档影响生产。我们的特色化、差异化服务，委派专人负责深深地打动了该企业。目前该企业已成为我们的重视客户。三是把客户作为上帝，一切从客户的需要出发。由于**油库的许多客户都是我们下去以外的客户，他们岛油库卖油中午不能及时回去，我们推出了免费舍苏的服务措施，并将台球、羽毛球等健身设施向他们开放。去年滦南政府加油站的罐车坏了来我库买油的路上，司机向我们球员，我们立刻组织人力戴上仓库备用的电瓶赶去，帮助他们摆脱可困境。举手之劳，换来了的是客户的满意和信任。成绩只属于过去，在新的一年里我们将一如既往的将精细化管理深入开展下去，研究市场、研究客户，开创经营工作的新篇章。

第二篇：油库经营工作经验材料

油库经营工作经验材料

以人为本真诚待客用精细化管理促进经营工作的开展

**库位于**交界处，离***不租10公里，由于**的竞争，我们的油品价格并不是最低，如何在价格不占优势的情况下开拓市场？我们积极地把精细化管理融入经营工作自中，创造良好的购油环境，提高车新服务水平，采用各种人性化的服务措施，以人为本，真

诚待客，不断开创了经营新局面。

一一依法治库、规范管理、打造精细化管理的制度环境

**油库实力**市最远的油库，目前仅有正式职工4人，劳务工5人，劳务工普遍文化水平低，素质不高，因此，我们从制度建设出发，一制度约束人，规范管理。

一是日常生活，工作军事化管理，达到工作。生活双过硬。坚持四井管理的方针，经营间更细管理精打细做技术精益求精，操作精雕细刻，我们制定了纤细的《驻库职工生活规范》，要求每位职工按照规范要求，定时上下岗，按时交接班，内务要求整洁，甚至于写字的摆放位置都有规定

二是各项规章制度精细化。我们将上级公司的各项规章制度找我库实际情况进行细化，并认真做好三制度管理工作。在不断完善各项规章制度的同时，狠抓管理工作，在检查过程中发现的违章单位和个人，严肃出力毫不留情。

三是精细设备管理推行三定管理。为了确保油库安全生产万无一失，我们从改变传统方式入手，对全库设备进行了abc分类，并实行三定管理。我们见出于安全地为突出，即检修程度大、自身经济价值高的设备设为阿Ａ类，重点监护，定时保养；把生活中的辅助设备、危险系数不高、容易维修的设备类为B类管理。实行计划检修和日常维护；把深产服务设备类为类。按需进行维修。在分类基础上，设备实行定人，定级，定责挂牌管理。做到所有设施，设备物件本色，铜铁见光、所有操作间、工作间窗明几净，地面整洁。每月评出红旗设备组，并授予流动红旗牌，在身产班组中起到了良好的示范作用。管理责任的落实，使职工实实在在的付起了责任，却保设备１００％的正常运转。而以人为本，以情与人，打造精细化管理的人文环境。

在试公司组织完**油库现场会后。一个重要的课题摆在我们面前。那就是别人学我们，我们怎么办？对词库里召开几次全体干部职工大会，群策群力，最后一致认为在以后工作中我们要注入以人为本的管理理念和文化，提升员工素质，因为管理的目的最终是人的管理，把传统艰苦奋斗和现代创新进取精神相结合，打造精细化管理的人文环境。由于人少工作岗位多，我们只能是一人多岗，出纳员兼化验员，富有远见司泵员，安全员兼消防员，甚至财务主管兼司机。为了编不力为有利，我们始终奉行这样一个原则，即：“把你精通的事情做转。把你左转的事情做好。把你做好的事情做精”这三句话要求职工，充分调动职工的主观能动性，让职工真心参与各项管理，自觉遵守规章制度，按章操作。我们始终把感情作为连接职工的纽带，千方百计为职工多办事，解决他们在工作、生活遇到的问题，职工生病。那家有红白喜事必到，经常与职工谈心，进行交流，共同干部与群众、组织与个人的感情，及时为职工排忧解难，把温暖送到职工的心坎上。

为搞好职工生活，２００２年，我们对原来的食堂进行改建，搭起了车棚、改去了浴室、改建了职工食堂，为了职工的伙食标准，我们自己动手制作一些腌菜，到农村去买无污染的蔬菜，然大家吃得放心吃得舒心，为丰富职工娱乐生活，我们设立了台球，乒乓球、限期，卡拉ｏｋ等与克活动。还经常组织各项活动的比赛，深受员工的欢迎。职工的心稳住了，就能全身心投入到各项管理工作中来，形成了油库是我家，我要爱我家。爱油库就是爱自己的思想佛你，使每位职工都能主动承担家庭的义务和责任。

三研究市场，成心服务，打造精细化管理的经营环境

管理的最终目的是为了经营服务，在精细化管理进入正规之后，我们以市场为导向，研究市场，分析市场，借助精细化的管理的成果，积极开拓市场，发展客户。

一是建立了客户档案和走动回访反馈制度，一方面要对辖区内以及外埠客户实行分类建档，特备对辖区所有客户要做到无遗漏建档，完备掌握我市场需求。另一方面所有原始资料一定要完备的录入道公司业务希伯忠。实现信息资源共享，对客户资料内容一定要完整，包括客户的规模，地址通讯方式，联系人，组织机构，每次拥有时间，和数量，兴趣爱好，信誉等级都要详细记录在案，并定期进行更新，确保数据的准确性。我们还大幅度的回访次数，及时地进行用户序曲信息的手机，整理，分类记载，并对结果进行认真分析，制定须解决方案。七月份，滦南一客户拥有量下降，该卖油时没来卖油，我们马上对该客户进行回访，以求席位的变化都掌握自客户经理的掌握中。补救措施能及时跟上。通过至一措施，我们增强了用户之间的感情，光下半年我们就逾八个客户建立了购销关系，还将几个断了县的痈疽重新吸

第三篇：煤矿经营工作经验介绍

今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本wenmi.net控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行20xx年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二0xx年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二0xx年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。

第四篇：成品油油库经营许可申报程序

成品油油库经营许可申报程序

2008-01-08 10:39:00 省经济贸易委员会网站

各地级以上市经贸局（经贸委）：

根据商务部《成品油市场管理办法》、《成品油经营企业指引手册》，为进一步规范成品油油库市场管理，现将成品油油库申报经营许可程序通知如下：

一、企业在新建、扩建、迁建成品油油库（包括自备油库）前，必须向拟建成品油油库所在地市级经贸部门要求申领规划确认文件。各地市级经贸部门根据当地成品油油库建设计划，对申请建设成品油油库的行业规划条件进行初审：审查拟建成品油油库是否符合广东省成品油仓储企业发展规划；填写成品油油库建设规划确认文件申报表（见附件）。各地市级经贸部门审查后，将初步审查意见上报省经贸委申请规划确认文件。

二、省经贸委对地市级经贸部门的上报材料进行审查，审查合格后下发规划确认文件。企业凭规划确认文件向当地规划、建设、国土、消防、环保、安全生产监督、气象、质量技术监督等部门办理成品油油库建设及竣工验收等相关手续。

三、成品油油库竣工后，企业向所在地市级经贸部门报送成品油油库有关竣工验收材料，地市级经贸部门审查后，将审查意见及材料上报省经贸委备案。

四、成品油油库开展经营活动必须取得《成品油仓储经营批准证书》。企业申领《成品油仓储经营批准证书》且符合相关条件的，由省经贸委上报商务部核发《成品油仓储经营批准证书》。未取得省经贸委规划确认文件自行建设的成品油油库，不予办理核发《成品油仓储经营批准证书》的手续。

在执行中遇到的问题，请及时向省经贸委书面反映。

附件：成品油油库建设规划确认文件申请表.doc

广东省经济贸易委员会

二OO八年一月四日

（联系人：张芳、詹平丁，联系电话：83135990、83378971）

第五篇：煤矿经营工作经验介绍

煤矿经营工作经验介绍

今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作

上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本wenmi.net控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系

今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：

（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。

（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项