第一篇:人力资源管理绩效考评
年终奖 奖了“薪”还是奖了“心”?
每到岁末,如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分,奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前,一定要先搞明白,你发的年终奖是否达到了目的,不要发了薪却伤了心。
年度绩效考核是每家公司的大事。其中,年度综合考核是干部管理的必要手段,年度业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理,由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同,往往采用的工具和方式也都不同。
年度综合考核
虽然已经度过了一个轻松的新年假期,但A企业老板李总对节前的企业年终考核**,仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核,人力资源部排名第一,指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉,本该人力资源部做的工作都不去做,连招聘面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干,让业务部门自己搞定。
A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好,但教育水平并不高,请了职业经理人,也搞了绩效考核,但由于职业经理人的素质和水平不 足,导致企业管理问题不断。无奈,李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下,管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评,由A 企业的总经办负责,总经理秘书组织执行。
在管理顾问的指导下,A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评,综合考评表依据平衡记分卡的四个维度,细化为15个描述性的考核目标,每个目标 具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式,先由干部本人填写年度述职报告,再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中,在权重 分配上,直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外,每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合,公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现,以及被考核人的优缺点,便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。
年度综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点:
第一,考核的维度广。不仅仅有直接上级,还有两个内部客户,便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好,但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。
第二,考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行,还需要培养人,需要完善内部管理,推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果,更关注过程中所需要的驱动因素。
第三,考核比较隐蔽。年度综合考核表中,每项考察目标,考核者仅仅是做衡量级别的选择,并没有对应的分值,也不显示每项考察目标的权重,考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外,内部客户的选择都是不公开的,也使得被考核人不容易去做关系。
A企业通过年度综合考评,完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中,人力资源部的王部长得分处于C类,根据处理意见,李总明白了后续要考虑 替换。年度综合考核时,公司还对各层级主管的得分进行了排序,通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解,便于下一步对先进进行培养,对 落后进行提升。
实践中也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理,便于企业的经营控制;年度综合考核有助于提升部门间的协同,增强企业的长期价值,对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。
年度业绩考核
B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业,管理上比较规范,早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩,实现了月度的浮动,但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满,认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作,企业在年初的管理变革计划里,引入了绩效奖,对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的年度业绩考核和年终奖兑现,B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。
下属四家自主核算的经营单位,外加集团的三个职能部门,究竟该怎样考核和计算年终奖?有的经营单位,行业环境好,虽然不怎么努力但业绩还是比较好; 有的经营单位,虽然很努力,但由于行业不景气,业绩完成的反而并不好;有的经营单位,营业额目标完成了,但利润没有达标;有的经营单位,利润完成得还不 错,但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算,但每一家的现实情况都不一样,每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门,有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算,有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算,有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。
B企业的情况,很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核,首先要弄明白自己的目的是什么?绩效考核本身就是一种导向,体现企业经营者的思路。你导向什么,然后你就考核什么,通过考核,发现差距,寻求突破。
关于B企业搞年度业绩考核的目的,人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨,达成以下共识:
第一,B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线,通过末尾淘汰和激励先进,保持处于中间 地位的70%~80%员工的活力。而B企业不同,B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入,鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制 分布,而是采用排序。
第二,B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂,而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。具体的方式是:用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数,然后拿各自的年度业绩考
核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核 分数的平均值,得到各自的单位考核系数。
第三,B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式,绩效奖金在年度内分期兑 现。国内企业对普通管理人员的考核方式,有采用月度业绩考核,也有采用季度业绩考核,还有采用年度业绩考核。一般说来,采用月度业绩考核对发现问题和改善 提升的时效性最高,年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少,季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本,故采用季度考核的企业比较多。
第四,B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例,其绩效奖的系数计算方式为:
绩效奖=岗位工资×绩效奖系数;
绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数;
单位考核系数=本单位年度考核分数÷各单位年度考核分数平均值;
部门考核系数=单位对部门的年度考核分数÷单位内各部门的年度考核分数平均值; 个人考核系数=部门对个人的年度考核分数÷部门内各被考核人的年度考核分数平均值; 年终兑现系数按照年初的约定,年终兑现1.0.B企业的年度业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金,通过发奖金使得管理人员更加努力的工作,管理人员比较容易接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向:单位财务指标完成的好,整个单位的奖金系数就大;部门的业绩指标完成的好,部门的奖金系数就大;个人的业绩指标完成的好,个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。
B企业在这次年度业绩考核的实践中,也出现了一些不足。例如,在部门对个人的业绩考核上,有些部门倾向于平均主义,成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为,这种现象是正常的,一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为,也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况,部 门内部一样可采用排序。通过排序,让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现,已经达到了目的。
年底绩效考核与奖金发放
A企业和B企业的案例,分别代表了企业在年终时最常用的两种考核,年度综合考核一般运用于干部管理,年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说,管理是一门实践的学问,绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。
对于大多数企业来讲,笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点:
第一,要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式,都是通过人来实施的。实施人的心态不同,产生的结果就不同。所谓的创造良 好的环境,主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识:让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作,目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的天然职责;让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度,绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密 不可分,必须认真对待,努力去达到业绩目标;人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者,各级部门主管才是考核的主体,考核归根到底是服务于各级管理者 的工作;绩效管理是目标管理的一种,PDCA循环仍然是其最根本的原则;绩效管理不存在什么最佳实践,没有放之四海而皆准的表格,实践中要根据自己的实际 情况而设计,你思路是什么,你的导向是什么,你就考核什么。
第二,平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。
平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具,近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业,特别是成长型企业,在科学的战略规划基础 上,再延伸做平衡记分卡,通过平衡记分卡施行绩效管理,国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为,无论是什么规模的企业,平衡记分卡的思想,例如先描 述、再聚焦,有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的,引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候,完全可以运用战略图,但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好,而是抓住 重点,越少越好。
第三,考核结果的强制分布不是必须的,排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM,国内的华为等都在绩效管理的实践 中,引入了强制分布,取得了较好的效果。国内的管理咨询公司,也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为,强制分布是以西方法治思想为根基的工具,企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、普通与落后,通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业,更多的是受儒家、道家思想的影 响,采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布,很难取得效果,而且比较容易带来内部的不和谐。实践中,企业可采用排序 法来代替。再优秀的企业,群体内的员工多优秀,排序总是可以的,只是大家的差距比较小。
第四,经营好的企业可事先约定奖金的发放,大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法,实践中效果比较好。其步骤如下:
1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于70%的不参与分奖金);
2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定:副总,3.0;总监A,2.5;总监B,2.0;经理A,1.5;经理B,1.1;副经理A,0.9?
3.统计各季度或月度主管得分,求平均计算出各主管年度得分;
4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数;
5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和;
6.主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数×个人系数。
在绩效管理的实践中,分饼法有很多种。但万变不离其宗,都是把可分配奖金分成标准小块,然后再按照个人的份额分配。
第五,绩效奖建议分期兑现,年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现,原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标 而进行短期的行为;另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开,成为企业留住员工的手段。笔者认为,把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励,比单次激励效果更好。
无论是何种形式的绩效管理,都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种,PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。
第二篇:人力资源管理译丛:绩效管理
《人力资源管理译丛:绩效管理》全书共分四篇。第Ⅰ篇包括第1~3章,主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第Ⅱ篇包括第4~7章,这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。 ·算法导论(超过50万人阅读的算法圣经!)>> ·谢谢你离开我(张小娴最新散文)>> 内容简介
《人力资源管理译丛:绩效管理》讲授了绩效管理的问题。所谓绩效管理,就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。
·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分,而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。
·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子,包括上市公司、私营企业、政府机构,国内组织以及全球组织。
·提供了30多个综合性的案例,以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。
·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。
作者简介
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis),科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。曾担任美国管理学会研究方法分会会长。他在中国(北京,香港)、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者,为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。
目录
Ⅰ篇 绩效管理的战略性及总体考虑 1章 绩效管理与薪酬体系 绩效管理的定义
绩效管理对组织的贡献
糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 薪酬体系的定义
绩效管理体系的目的和作用 理想的绩效管理体系具备的特征
绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 本章要点总结
2章 绩效管理过程 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效评价 绩效反馈
绩效计划的更新和重新签订 本章要点总结
3章 绩效管理与战略规划 战略规划的定义和目的
将绩效管理与战略规划连接的过程 获得支持
本章要点总结
Ⅱ篇 绩效管理体系的实施
4章 绩效的界定及其衡量方法选择 界定绩效
绩效的决定因素 绩效维度
衡量绩效的方法 本章要点总结
5章 结果和行为的衡量 衡量结果 衡量行为
本章要点总结
6章 绩效信息的收集 绩效评价表格
绩效评价表格的特征 确定总的绩效评价等级
绩效评价周期和绩效会议的次数 应该由谁来提供绩效信息 评价者动机模型
通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 本章要点总结
7章 绩效管理体系的实施
准备:沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 沟通计划 申诉程序
为获得必要的技能而开设的培训课程 试点测试
持续监控和评价 本章要点总结 Ⅲ篇 员工开发
8章 绩效管理与员工开发 个人开发计划
直接上级所扮演的角色 360度反馈体系 本章要点总结
9章 绩效管理技能 绩效辅导
绩效辅导风格 绩效辅导流程 绩效评价面谈 本章要点总结
Ⅳ篇 薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理 10章 薪酬体系与法律问题 传统薪资计划与绩效薪资计划 引入绩效薪资计划的原因
与绩效薪资计划有关的各种可能问题 选择一套绩效薪资计划 将薪资放在一定的背景下 薪资结构
绩效管理与法律
影响绩效管理的一些法律原则 影响绩效管理的法律 本章要点总结
11章 管理团队绩效 团队的定义及其重要性
团队的类型及其对绩效管理的启示 团队绩效管理的目的及其面临的挑战 将团队绩效纳入绩效管理体系 奖励团队绩效 本章要点总结 ·收起全部<< 精彩书摘
2章 绩效管理过程
从理论上来说,绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动,双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。在现实中,这就好比你在自家的院子里发现了一只死松鼠,然后你意识到最好的解决办法就是把它扔到你邻居家的房顶上。
——斯科特·亚当斯(Scott Adams)(呆伯特法则)
学习目标
通过对本章的学习,你将能够完成以下任务:
·理解绩效管理是一个连续的过程,它包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈以及绩效计划的更新和重新签订。
·通过职位分析来确定一个特定职位需要履行的工作职责,需要具有的知识、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作条件。
·撰写一份职位说明书,其中包括承担这一职位需要具有的知识、技能、能力和其他特征,还有关于组织和部f-j的使命以及战略目标等方面的信息。
·认识到绩效管理过程中任何一个组成部分如果没有得到良好的执行,都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·认识到绩效管理过程中任意两个组成部分之间联系不畅或者中断,都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·清楚实施绩效管理体系需要具备的前提条件,其中包括对组织使命和战略目标的了解,还包括对涉及职位的了解。
·了解行为与结果之间的区别,同时明白在绩效管理体系中需要同时考虑这两个方面的因素。
·描述员工在绩效执行过程中所应承担的责任,同时能区分出员工应当在哪些领域承担起自己的主要责任,而管理人员需要在哪些领域承担起他们的主要责任。
·理解员工和管理人员在绩效评价阶段各自需要承担哪些责任。
·认识到绩效评价面谈会涉及员工的过去、现在和未来。
·了解绩效计划与绩效计划的更新和重新签订之间的相似之处。
·创建以结果为导向以及以行为为导向的绩效标准。
正如第1章所描述的那样,绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程这几个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系,其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理过程的各个组成部分如图2—1所示。本章对这一过程中的每一个环节都进行了简要描述。接下来的几章将会对这些环节进行更加详细的讲解。现在让我们首先从实施绩效管理体系的前提条件谈起。
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第三篇:中小企业人力资源管理绩效研究
《管理学专题》课程论文
中小企业人力资源管理绩效研究
中小企业人力资源管理绩效研究
摘要: 随着经济的迅速发展,中小企业的管理者越来越重视人力资源管理的作用。人力资源管理质量已成为中 小企业保持竞争优势的重要因素。目前,中小企业的人力资源管理中还存在着各种问题。文章深入分析中小企 业人力资源管理中存在的主要问题,在前人对企业文化与人力资源管理相互影响的理论研究指导下,探讨如何 通过建立适合中小企业发展的企业文化,改善中小企业中的管理问题,最终达到提升人力资源管理绩效的目的。
关键词: 中小企业;企业文化;人力资源管理
An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource
Management Effectiveness by Corporate Culture
Wang sheng
2009010903
42(College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology)
Abstract: With the rapid economic development,SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management. The quality of human resource management of SMEs has become an important
factor in maintaining competitive advantages. At present,SMEs still have many problems in human resource management.
This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs,in order to improve SMEs'management issues,and ultimately enhance human resource management effectiveness.
Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言
中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。改革开放以来,我国中小企业从少到多发展起来,有力地支持了国民经济的持续快速发展,已经成为我国国民经济增长的重要支持力量。20 世纪90以来的经济快速增长中,工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的,中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分[1]。目前我国中小企业已经超过4200 多万户,占全国企业总数的99. 8%,中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP 的60%左右,上缴税收约为国家税收总额的53%,并提供了全社会70%以上的就业机会[2]。随着经济的迅速发展,人力资源管理对中小企业的发展起到愈发重要的作用。人力资源管理质量已成为中小企业保持竞争优势的重要因素。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,中小企业的人力资源管理中都存在这样或那样的问题。进入2008 年来,金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击,中小企业的人力资源管理问题愈加凸显,没有来得及应对这次危机的中小企业纷纷倒闭。在这样的经济状况下,良好的企业文化、符合员工意愿的价值观念可以为中小企业提供强大的人力资源支持和内部凝聚力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究,并探讨凭借企业文化提升人力资源管理绩效的相应对策。企业文化对人力资源管理影响的理论分析
企业文化的影响范围十分广泛,从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、员工的招聘、工作的总结等,企业文化每时每刻都在通过多种方式发生作用。企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注,我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。
2.1 企业文化对人力资源战略的影响
我国学者对企业文化影响人力资源战略作了大量的定性研究,他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用(黎伟,2003[4];任瞳、江鹏,2003[5]),并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代,只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略,以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合,才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地(任瞳、江鹏,2003;杨静,2006)。
2.2 企业文化对人力资源管理实践的影响
不同的企业文化就会导致不同的招聘行为。王涛(2007)等认为,作为人力资源管理关键环节的招聘,在很大程度上受到企业文化的影响,如果招聘的员工认同企业文化,则会让企业如虎添翼,反之,则使企业举步维艰。在招聘甄选工作中,不仅要重视员工的实际能力,更要关注员工的价值观、个性等关系到是适合企业特质的关键因素(杨静,2006)。大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则,同时使组织成员的精神需要获得满足,它决定了员工的满意度、成就感和荣誉感(王海燕,2008);而绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果(陈智勤、郭艳,2006)。张晔(2006)通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分析提出了最优企业文化有利绩效管理实施,最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌(2008)通过研究国内外成功企业的发展,探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。企业文化对培训管理的影响体现在,公司可以通过各类培训活动来改变以往的生搬硬套的模式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,潜移默化地影响员工的行为,并最终形成统一明确的企业文化价值观(张莎,2005)。王艳(2006)通过列举松下电器公司成功案例,进一步说明企业文化对员工培训的地位和作用。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向(张莎,2005)。周毅(2005)指出,不同的文化需要不同的薪酬模式。他将文化划分为功能型文化、流程型文化、网络型文化和时效型文化四种,分析了这四种工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。张莎(2005)指出,员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素,而企业文化起着非常重要的作用。王海燕(2008)指出,组织文化是管理的最高境界,在认知、行动、意志、感情、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导,强化员工的自我开发。由此可见,企业文化与人力资源管理有着密不可分的关系。企业文化对人力资源管理有着导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用,中小企业可以通过塑造适合自身的企业文化来推动人力资源管理绩效的提高。中小企业人力资源管理绩效的主要问题
3.1 缺少健全的人力资源管理机制
我国大部分中小企业,尤其是小型企业,普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。由于中小企业大多处于企业发展的开创期或者成长初期,组织规模较小,由于受到成本约束,没有配置专业人力资源管理人员导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展,使人力资源配置的合理性无法实现,这些制约着中小企业进一步做大做强。近年来,国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念,但人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层,或仅仅重视其中的某一部分,仍未建立起系统全面的人力资源管理体系,致使管理效果大打折扣。
3.2 人力资源管理缺少整体规划
多数中小企业没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。企业常被动地处理部门提出的人力资源管理需求,走一步看一步,这必然会造成人力资源管理的盲目性。由于缺少规划,企业不能做到根据总体发展战略和发展实际对未来的人力资源管理需求进行适当的预测,导致人力资源管理上存在较大的随意性,人员流动性增大,最终影响了企业正常的生产经营。造成这种状况主要是因为企业高层经营管理者观念落后,局限于节约人力成本的管理思想,缺乏现代人力资源管理知识,全无人力资源规划的概念,最终致使企业人力资源欠缺规划。
3.3 培训重视程度不够,培训体制不科学
我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止,培训投入会增加企业的机会成本。在国外,中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,而在我国该项支出不到1%。我国中小企业在培训方面存
在的主要问题有三个方面:首先,中小企业缺乏对培训重要性的认识,培训的目的、任务、内容和方法不明确,培训缺乏科学合理的设计和规划。其次,中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100 多家中小企业的抽样调查表明,我国有30% 以上的中小企业年人均教育和培训费用在10 元以下,将近20%的企业在10 - 30 元之间[3]。再次,中小企业缺乏科学的培训制度,对于员工的职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划。中小企业重人才使用,轻人才开发和培训,重应急性培训,忽视战略性开发,以至于存在专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。
3.4 激励制度不完善
首先,中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。激励措施或行为随意性较大,常依据老板的心情或感觉,往往使下属无所适从,激励行为达不到预期目的。其次,相当多的中小企业单纯以物质刺激为主,激励方式比较单一,激励效果大打折扣。再次,中小企业的激励机制缺乏灵活性、针对性。中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励,激励方式大众化,激励效果欠佳。
3.5 绩效考核缺乏科学性
中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业认为绩效管理既耗时又费力,且效果不佳,直接将绩效管理拒之门外。一些企业虽然接受了绩效管理这一理念,但片面地将绩效管理与绩效考核等同起来,使得绩效管理未能发挥出应有的作用。中小企业在绩效考核过程中,普遍缺乏相应的职位分析,考核指标简单、模糊,考核标准不规范、量化程度低,忽视了贡献与能力方面的考评。考核制度不够完善,考核方法以领导考核为主,往往忽视平时考核,测评方法的选择缺乏科学性。考核结果停留于作为奖惩依据,很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工成长的目的,导致考核结果的浪费。
3.6 企业文化建设重视不足
企业文化的发展受到企业本身经济发展水平的影响,没有一定的经济基础作为保障,企业文化建设是很难实现的。因此大多数中小企业管理者认为,中小企业的关键是生存与盈利,更多的关注如何通过科学的管理实现企业的经济发展。大多数中小企业管理者在思想上根本不重视企业文化建设,这就使得中小企业的文化建设较为滞后,员工缺乏共同的价值观,对企业认同感不强,造成个人价值观与企业理念的错位。尽管一些中小企业已经开始重视企业文化的重要作用,但在企业文化建设过程中倾向于借鉴大企业的成功经验,往往导致企业文化不仅缺乏专业性,而且不能被有效地内化为企业的经营理念,企业文化建设只停留在空洞的口号和标语。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析
4.1 从观念上培养员工的企业文化意识
4.1.1 加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识。
目前,我国中小企业家普遍存在经营理念相对落后,缺乏对企业文化建设的理解与认识。因此,首先要全面提高企业管理者的素质,加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者,应注重培育中小企业管理者企业文化意识,提升他们企业文化建设理念,全面深刻理解企业文化的内涵以及企业文化对企业发展的重要性,从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质,做到身体力行,向员工言传身教,做出企业文化理念和企业经营思想上的表率,用其先进的管理理念影响员工的价值取向,进而在企业内部形成一种共识,将企业家文化与企业文化建设相融合。在提高管理者企业文化意识的基础上,让员工广泛参与到企业文化建设中去,增强员工对企业文化的认识,使企业文化深入身心。
4.1.2 培育、强化员工正确的企业文化观念。
适合企业发展的企业文化对企业经济的发展具有推动作用,企业文化的发展推动着企业管理的协调发展。人力资源管理是与企业文化联系最密的管理环节,由于中小企业人数较少,人力资源管理绩效直接受到企业文化的影响。因此,培育员工正确的企业文化观念,是通过企业文化提升人力资源管理绩效要解决的首要问题。只有端正并强化员工的企业文化观念,才能使企业的文化建设步入良性发展的道路,进而推动人力资源管理绩效的提高。
4.1.3 树立科学的人才观。
“以人为本”是科学发展观的实质,是现代企业文化的核心。企业在实现自身利益的同时,还要促进员工权利、价值、自由的全面和谐发展。因此要营造“以人为本”的和谐企业文化,提倡平等、公平、公正意识。充分尊重人才,激发员工潜能,使员工的利益得以充分的体现。克服家族管理的弊端,确立员工的主体地位,任人唯才,考虑到员工更高层次的需求,发挥员工的积极性和创造性。充满信任与亲情感的人本文化可以增强员工的主人公意识,使员工积极投入到工作中去,推动企业的和谐发展。人才观将对人力资源管理工作产生直接的影响,如人才的引进、培养、使用、考核等。科学人才观的建立,有助于科学的人力资源管理机制的形成,促进人力资源的规范化管理。
4.2 完善人力资源管理制度,建立以人为本的制度文化
进一步完善中小企业的人力资源管理制度,包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下,建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化,切实提升人力资源管理效果。建立科学的培训制度。在提高对培训重要性认识的基础上,加大在培训方面的投入,从开发人的潜能的角度,制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才计划。建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评,考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据,更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立完善的激励机制。克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代,物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论,人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外,人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。
4.3 从实践中培养中小企业特色文化
中小企业在建设企业文化的过程中,应避免盲目照搬大企业的成功经验。管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素,在强化企业文化研究的基础上,找准企业文化定位,建设符合自身发展的独特企业文化。企业还必须不断提升原有的企业文化,坚持创新才能适应时代的发展。企业应营造创新型文化,本着求同存异的理念,接纳不同价值观念与行为规范,容许冲突的暂时存在;培育员工的创新意识,建立相应的创新机制,保持企业文化的创新动力。
4.3.1 企业文化融入对新员工的招聘。将企业文化
贯穿到企业对新员工的招聘中,避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业用人是一个双向选择与匹配的过程,在这个过程中,企业通过各种公关与宣传活动,让潜在员工了解本企业的文化,使认同企业基本价值观念、道德规范、行为准则的员工选择企业。同时,企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。通过这样的方式招聘到的员工,更容易融入企业的团队中,能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。
4.3.2 企业文化融入企业培训。
将企业文化贯穿于企业培训之中。除了职业技能的培训外,采用非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等较为灵活的培训方式将企业价值观念传达给员工,使员工逐渐认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等,从而潜移默化的影响员工的行为,使员工融入企业整体文化中。
4.3.3 企业文化融入考核体系。
建立企业文化相应的考核体系,将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知,通过不断地对照企业文化,员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中,从而在企业内部形成团结和谐的气氛,发挥企业人力资源整体竞争力。5 结束语
中小企业如何在激烈的市场竞争中提高人力资源管理绩效是保持企业竞争优势的关键。本文分析目前中小企业在人力资源管理方面存在普遍问题,结合相关理论从三方面探讨如何通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效路径,即:(1)从观念上提高员工企业文化意识,树立正确人才观;(2)从制度上完善中小企业管理体系,建立以人为本的制度文化。(3)从实践中培养中小企业特色文化。
参考文献:
[1] 张坤,陶裕春.中小企业以企业文化为导向的人力资源管理体系的构建合[J]. 科技广场.2008(2): 123 - 126.[2] 黄应忠.金融风暴下中小企业人力资源管理的思考[J]. 价值工程,2009(7): 103 - 106.[3] 白顺忠.中小企业人力资源管理中存在的问题及对策研究[J].社科纵横,2009(1): 40 - 42.[4] 黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合[J]. 经济体制改革,2003(4): 62 - 65.[5] 任瞳,江鹏.企业文化对HR 方略的影响[J]. 中国人力资源开发,2003(7): 36 - 37.
第四篇:人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事),具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升,挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标(MBO)、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动,追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径,向员工表达了企业所推崇的做事方式,鼓励什么行为,什么是企业对员工的期望,员工能为企业创造什么价值,维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素,有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系,协调员工关系,提升企业团队精神。在整个的绩效管理中,员工都是主动参与的,被鼓励发表意见,提出自己对工作的看法及建议,员工得到了企业充分的尊重,管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性,所以员工易获得工作的快乐感与成就感,从而提升企业员工归属感,优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中,人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素,如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件,工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之,绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理,但是,对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理,最终应达到的目标是:
1、培养企业优良绩效文化氛围;
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升;
3、建立企业高素质、高效率的员工团队;
4、鼓励并不断激励先进,健全优秀员工个人职业生涯规划;
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效;
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲,企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于:时刻掌握员工第一手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业组织人员,制定企业员工培训计划,有针对性地组织开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为:考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是:
1、员工个人:能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业组织系统:工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升。在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展,不是对历史的考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下: 各阶段主要工作任务如下:
P阶段:进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针,经营理念、现有组织结构,各岗位岗位任职说明书;评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度,奖惩制度、劳动纪律管理规定等)的合理性;调查全体员工(含各管理层)对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度;分析目前员工工作环境与状况;并对有关问题做调查问卷,整理意见。
2、设计系统循环各个细节,并作到程序化、表格化的系统硬件环境,确定循环周期。
3、统一认识,必要时组织员工培训(介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等)。
4、分析过去,总结经验,通过绩效面谈确定员工绩效合约,建立目标管理卡。
D阶段:系统实施
1、部门督导主要工作:根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法,既是管理者又是辅导者与参与者;根据具体实施情况,保持持续绩效沟通,掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段,鼓舞士气;另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据,并就完成情况、成绩优劣的KPI证据(如革新方案、合理化建议)、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析,并上报人力资源部;保证强化激励的同时,针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作,激励先进、鞭策落后者。
注重聆听,以相互关心的态度开展绩效沟通,解决执行中的问题,同样以“pdca”循环方式检讨,p:部门督导领导与员工一道分析讨论问题(必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理),制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准;d:被管理者执行方案,解决问题;c:部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证,确定状况;a:双方总结解决问题情况,提取经验,未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通,可采用:定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录,就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法,双方协商问题及措施等记录在案,并有考核期末整理成书面材料,双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作:充分利用领导赋予的权利及自己综合能力,在团队力量下,学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识,并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P:确定个人绩效目标,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:日常检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,进一步提出改善措施。
C阶段:绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价(主管与员工双方评价),待完成后,主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题,解决的方法,并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时,应作到:使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后,再针对每一个问题提出一个为什么,然后找出可能原因,再对每一个可能原因问为什么,如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是:员工是否理解目标?是否授予了足够权利?过去业绩如何?问题是新发生的吗?员工技术如何?采取过什么补救措施?培训能解决问题吗?员工工作态度如何?
该阶段流程为:
手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业组织人员,制定企业员工培训计划,有针对性地组织开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为:考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是:
1、员工个人:能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业组织系统:工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升。在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展,不是对历史的考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下:
(人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作,如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等,让员工感到公司给予的关怀,收集问题应及时交有关责任部门整改,并随时检查完成情况。)
A阶段:汇总整理及综合评估,提高绩效措施
主要工作:利用各部门汇总资料,洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析,制定纠正措施;进行奖励和处罚,组织员工及负责人开展培训;通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告,呈报公司高层,并能作为公司员工培训,验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励,也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励;惩罚一般先作出绩效警告,不予调资或工作调动,不能享受公司部分福利等,屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为:
至此,完成了一轮循环周期,可以看到公司已经站在了一个全新的高度,以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中,较难的工作,也是工作的重心是绩效目标的设定,即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程,易于彼此加强工作了解,改善上下级关系,获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是:挑战性目标比简单目标更优秀,但必须是可行的、有执行人;具体目标比笼统目标优秀,员工更容易明确工作方向,且更易于考核;一般说来,目标应是具体的(定义相关工作)、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的,有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构,因而日常工作的重心点也有一定差异,1、上层(总经理、副总经理、总监)一般关注的是:新事业的开发、新技术新产品的开发,新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如:组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层(部门负责人)关注的是:工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等,具体体现为:公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等;下层人员主要是处理固定工作。可以看到,上层关注目标多为难以定量化的定性目标,这种目标制定存在较大难度,某些方面实在难以量化,其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施,实施中进行追踪调查和意见调查,并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法:
以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法,可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注,螺旋上升的管理模式,使企业与员工整体得到了提升,共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神,员工全体自觉参与企业经营活动的管理,同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。
第五篇:苏州人力资源管理师考试 人力资源管理六大模块—绩效考评
苏州英豪教育职业中心今天与您分享:
人力资源管理六大模块—绩效考评
人力资源管理已经突破了传统的模式,把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分,HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!基本概述
人力资源管理分六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、绩效管理;
5、薪酬福利管理;
6、劳动关系管理。
三、绩效考评
绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价,对人的工作结果,通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲,就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中:绩效考评意义:
1、从企业经营目标出发进行评价,并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。绩效考评目的:
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用:
一、对公司来说
1、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。对主管来说
1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类:
1、考核
2、平时考核
3、专项考核绩效考评工作程序分为:封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有:
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。长期效果的评估的主要指标:
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、员工对企业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项:
1、试探性的2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
绩效管理
-不同的视角,不同的结局绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!