人力资源管理二级绩效管理必备习题

第一篇：人力资源管理二级绩效管理必备习题

一、绩效考评的效标与方法有哪些？

答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类：

（1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。

（2）第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。

绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法外，还包括三种类型：

（1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

（3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法（含有6种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

二、合成考评法的含义和特点有哪些？

答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法，它有以下几个特点：

（1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。

（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

（3）表格现实简单便于填写说明。

（4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，（注意，这个地方容易出选择题），使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。

三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？

答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下7种问题的制约和影响：

1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向

2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。

5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。

四、绩效考评指标体系的类型有哪些？

答：

一、类型主要包括（1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。

（1）适用不同对象范围的考评体系：

1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。

2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。

（2）不同性质指标构成的考评体系：

1、品质特征型的绩效考评指标体系；

2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；

3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。

五、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？

答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则：

1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化；

2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。

3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。

绩效考评标准一般有两种：

一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。

另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。

绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类：

1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。

2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。

3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。

六、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？

答：

1、绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，建立战略导向的KPI体系的意义有：

（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。

（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。

2、关键绩效指标应具有以下几个特点：（1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值；

（2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；（3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

3、选择关键绩效指标的原则有5个，分别是：

1、整体性；

2、增值性；

3、可测性；

4、可控性；

5、关联性。

七、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？（4条，容易出问答题和选择题）

答：（1）从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。

（2）从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。

（3）从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

（4）从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

七、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？

答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为

企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。其特点有四个：

1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。

八、提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？

答：

1、提取关键绩效指标的方法有三种：

（1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析。

（2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。

（3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

2、提取关键绩效指标的程序和步骤有5个，分别是：

（1）利用客户关系图分析工作产出

（2）提取和设定绩效考评的指标：运用SMART原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间限制的。

（3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准

九、360度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？

答： 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价和自我评价。1实施程序：1评价项目设计：

1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；

2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

2培训考评者：

1、组建360度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如何选择，都应得到被考评者的同意；

2、对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

3实施360度考评：

1、实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。

2、统计评价信息并报告结果。

3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。

4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。4反馈面谈。

5效果评价。

1、确认执行过程的安全性；

2、评价应用效果；

3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

优点有：（1）具有全方位、多角度的特点；（2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；

（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

（5）360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。（7）促进员工的个人发展。缺点有：（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩效评价相结合，让评价更全面。

（2）信心来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。（3）增加了收集和处理数据的成本。

（4）在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。

十、基于互联网的360度考评的优势和面临的问题是什么？

答：优势有：（1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。（2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。

（3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。（4）大大降低了评价成本。

面临的问题有：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。

第二篇：人力资源管理译丛：绩效管理

《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。 ·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！）>>  ·谢谢你离开我（张小娴最新散文）>> 内容简介

《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。

·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。

·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。

·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。

·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。

作者简介

赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。曾担任美国管理学会研究方法分会会长。他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。

目录

Ⅰ篇 绩效管理的战略性及总体考虑 1章 绩效管理与薪酬体系 绩效管理的定义

绩效管理对组织的贡献

糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 薪酬体系的定义

绩效管理体系的目的和作用 理想的绩效管理体系具备的特征

绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 本章要点总结

2章 绩效管理过程 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效评价 绩效反馈

绩效计划的更新和重新签订 本章要点总结

3章 绩效管理与战略规划 战略规划的定义和目的

将绩效管理与战略规划连接的过程 获得支持

本章要点总结

Ⅱ篇 绩效管理体系的实施

4章 绩效的界定及其衡量方法选择 界定绩效

绩效的决定因素 绩效维度

衡量绩效的方法 本章要点总结

5章 结果和行为的衡量 衡量结果 衡量行为

本章要点总结

6章 绩效信息的收集 绩效评价表格

绩效评价表格的特征 确定总的绩效评价等级

绩效评价周期和绩效会议的次数 应该由谁来提供绩效信息 评价者动机模型

通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 本章要点总结

7章 绩效管理体系的实施

准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 沟通计划 申诉程序

为获得必要的技能而开设的培训课程 试点测试

持续监控和评价 本章要点总结 Ⅲ篇 员工开发

8章 绩效管理与员工开发 个人开发计划

直接上级所扮演的角色 360度反馈体系 本章要点总结

9章 绩效管理技能 绩效辅导

绩效辅导风格 绩效辅导流程 绩效评价面谈 本章要点总结

Ⅳ篇 薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理 10章 薪酬体系与法律问题 传统薪资计划与绩效薪资计划 引入绩效薪资计划的原因

与绩效薪资计划有关的各种可能问题 选择一套绩效薪资计划 将薪资放在一定的背景下 薪资结构

绩效管理与法律

影响绩效管理的一些法律原则 影响绩效管理的法律 本章要点总结

11章 管理团队绩效 团队的定义及其重要性

团队的类型及其对绩效管理的启示 团队绩效管理的目的及其面临的挑战 将团队绩效纳入绩效管理体系 奖励团队绩效 本章要点总结 ·收起全部<< 精彩书摘

2章 绩效管理过程

从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。在现实中，这就好比你在自家的院子里发现了一只死松鼠，然后你意识到最好的解决办法就是把它扔到你邻居家的房顶上。

——斯科特·亚当斯(Scott Adams)(呆伯特法则)

学习目标

通过对本章的学习，你将能够完成以下任务：

·理解绩效管理是一个连续的过程，它包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈以及绩效计划的更新和重新签订。

·通过职位分析来确定一个特定职位需要履行的工作职责，需要具有的知识、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作条件。

·撰写一份职位说明书，其中包括承担这一职位需要具有的知识、技能、能力和其他特征，还有关于组织和部f-j的使命以及战略目标等方面的信息。

·认识到绩效管理过程中任何一个组成部分如果没有得到良好的执行，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。

·认识到绩效管理过程中任意两个组成部分之间联系不畅或者中断，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。

·清楚实施绩效管理体系需要具备的前提条件，其中包括对组织使命和战略目标的了解，还包括对涉及职位的了解。

·了解行为与结果之间的区别，同时明白在绩效管理体系中需要同时考虑这两个方面的因素。

·描述员工在绩效执行过程中所应承担的责任，同时能区分出员工应当在哪些领域承担起自己的主要责任，而管理人员需要在哪些领域承担起他们的主要责任。

·理解员工和管理人员在绩效评价阶段各自需要承担哪些责任。

·认识到绩效评价面谈会涉及员工的过去、现在和未来。

·了解绩效计划与绩效计划的更新和重新签订之间的相似之处。

·创建以结果为导向以及以行为为导向的绩效标准。

正如第1章所描述的那样，绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程这几个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系，其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理过程的各个组成部分如图2—1所示。本章对这一过程中的每一个环节都进行了简要描述。接下来的几章将会对这些环节进行更加详细的讲解。现在让我们首先从实施绩效管理体系的前提条件谈起。

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第三篇：人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；

2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

3、建立企业高素质、高效率的员工团队；

4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；

6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：

以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。

第四篇：人力资源管理习题

1、人力资源：指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和，也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。常用来指人力资源管理，是企业管理中主要部门职能之一，着重于帮助现代企业解决企业人力资本运用的问题，是“劳动力管理”和“人事管理”的现代化概念和称谓，突破了以往“工资计算和发放”和“雇员档案管理”的狭小内涵，其基本原则是：在正确的时间把正确的人安排在正确的岗位上。

2、校教育、家庭教育、职业培训、卫生保健，劳动力迁移和劳动力就业信息收集与扩散等途径而获得的，能提高投资接受体的技能、学识、健康、道德水平和组织管理水平的总和。人力资本是由后天通过耗费一定量的稀缺资源形成的，这种投资是为增加未来收益而进行的。人们在从事生产的过程中，以各种方式对自身进行投资，用于提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力，从这一点看，人力资本的形成与物质资本并无区别，因而将人力视作一种资本，即人力资本。

3、：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳，合理运用可使员工产生归属感。

4、及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核则是绩效管理过程中的一种手段。

5、双因素理论，又称“激励保健理论”，是激励理论的代表之一，由赫茨伯格格提出，商业管理教育均将双因素理论及如何激励员工作为一项重要内容包含在内。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

第五篇：酒店业人力资源管理之高绩效管理

酒店业人力资源管理之高绩效管理

———以希尔顿酒店为例

摘要：酒店业人力资源管理的研究是时代发展的要求。十一五规划中提出要大力发展旅游业。规划在第七篇中又进一步提出要实施人才强国战略。酒店业作为旅游业的支撑产业必定担起发展重任，是旅游业的三大支柱之一，是旅游业发展的基础，酒店也是劳动密集型企业。在这种企业中主要出售的就是人力生产的“服务”，它所有的产品都是通过服务体现价值。从某种概念而言，人力资源的绩效管理的优秀程度决定着酒店的发展水平，人力资源管理的优劣也将直接导致酒店经营业绩的好坏。

关键字：酒店业，人力资源管理，绩效管理，平衡计分卡

一、酒店概况

希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。

二、酒店人员构成

1、人力资源总量。每家酒店员工大约在750人左右。

2、人员结构。根据工作性质进行分类，将酒店员工分为三类：服务人员、后台人员和管理人员。服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门直接为顾客服务人员。后勤人员是指财务部、工程部、保安部等部门为服务人员作辅助工作的人员。管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长、总经理及各部门经理等。

①年龄结构。目前希尔顿酒店在职员工中，45岁以上有占3%，35-45岁之间的有17%，25岁以下有80%。

②学历结构。目前希尔顿酒店在职员工中，管理人员一般是本科以上学历，服务人员和后勤人员一般为大专学历。

④管理人员与服务人员构成。部门经理有30人，主管级管理人员有110人，服务人员和后勤人员有610人。从结构分布中可以看出，希尔顿酒店在职员工的年龄结构较为合理，对希尔顿酒店的持续发展有利。

三、酒店的绩效管理

1、绩效管理含义

绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效管理最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效管理还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效管理还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

2、酒店绩效考核制度的设计

（1）确立全员、全过程绩效考核的概念。作为促进希尔顿酒店人力资源素质提高和结构优化，加快员工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下四个重点。任何酒店里没有不受约束的员工。每一位员工作为希尔顿酒店的一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位、多角度的、是对既定目标和履行职能的全过程检查、使员工确信其结果将成为正式绩效评估的依据，并且是纪录在案、有据可查和长期影响的。

（2）贯彻谁主管、谁考核的原则。绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管理的原则。酒店员工的直接管理者为员工的主要考核人。主要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生，这样既考虑到顶头上司的权威性，也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素.对紧缺、重要或技术含量很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较好地体现让最明白的人给被考核者打出最具有分量的分数。

（3）体现考核过程的客观、公正性。在独立考核单位中、为了确保主要考核人对下属员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一种资料的两种可交替方法、在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作横向平衡对照。主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

（4）操作简单有效，结论明确中肯。一般以一个为考核单位。根据岗位特点也可以设定为某一有效测量时期。对照考核标准，以过程和结果证明工作效能和业绩。人力资源部门负责做好考核资料的收集、汇总，建立员工绩效考核档案。评估结果要为每一位员工确定一个等级，一般设定为A,B,C,D,E五个等级。

四、希尔顿酒店绩效管理之平衡计分法

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店。提高酒店的竞争力。1．酒店与员工个人平衡计分卡[1]

平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。2．不同色彩的运用

为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。3．关键业绩指标(KPI)关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI)，包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。4．衡量、分析、计划、管理四个阶段

平衡计分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。

五、酒店管理在人力资源管理方面的优势

1、在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

2、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。

3、酒店重视对员工的培训。酒店设有独立的培训部门，通过联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。如交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。

4、在员工待遇上，酒店略为优厚。首先是付给雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩做出决定。酒店把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环节中，以明确酒店对他们的期望。

5、员工的职业生涯规划。酒店对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。

参考文献：

1、阮晓明，面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例[J]，商场现代化,2010(4)