第一篇：11级人力资源管理专业《绩效管理》期末试卷1
11级人力资源管理专业《绩效管理》期末试卷
二、名词解释（每题6分）
1.绩效考核：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并且使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现，它是人力资源管理系统的一部分，它运用元一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评，是对组织成员在日常生活中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
2.绩效计划：绩效计划是指是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的过程，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意見，并形成协议的过程。
3.360度绩效考核：360 度绩效考核为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合所有方面的信息，这些方面包括：上司.同事.自己.下属.客户与供货商等。这种绩效考核更重要的目的是用于了解员工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，从而在今后的工作中改进。它表明的是一个个体或团队主动获得绩效回馈信息的行为。
4.绩效反馈：绩效反馈是绩效管理过程的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
5.目标管理：目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
6.KPI：KPI是“关键绩效指标’,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
7.标杆管理：标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是一卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
三、简答题（每题10分）
1.绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？
1.要点：(1)绩效信息的收集方法有：观察法.工作记錄法.他人回馈法(2)信息收集与分析中应注意以下问题：1)让员工參与收集信息2)要注意有目的的收集信息3)可以采用抽样的方法收集信息。4)要把事实与推测区分开來。
2.什么是360 度绩效考核？它有什么优点？
2.要点:
(1)360 度绩效考核为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合所有方面的信息，这些方面包括：上司.同事.自己.下属.客户与供货商等。这种绩效考核更重要的目的是用于了解员工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，从而在今后的工作中改进。它表明的是一个个体或团队主动获得绩效回馈信息的行
为。
(2)360 度绩效考核有以下优点：1)比较公平公正2)加强了部门之间的沟通
3）人事部门据此开展工作较容易。
3.简述目标管理法的实施程序。
3.要点：
(1)绩效目标设定：明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准及如何测量达成共识。
(2)确定目标达成的时间框架：确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。
(3)实际绩效水平与绩效目标相比较：发现異常的绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制订解决办法和矫正方案；为目标修正提供回馈信息。
(4)设定新的绩效目标：根据组织战略及考核结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层绩效目标并就如何测量达成共识。
4.绩效考核方法的分类各有什么特点及其适用范围？
4.要点：绩效考核方法按照考核内容可分为以下几类：
(1)结果导向型绩效考核方法：考核重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。这類考核方法是用于其职位工作输出成果宜于表现为客观.具体及可量化的绩效指标的被考核者。例如在企业一线从事具体生产经营工作的藍領员工.推销员等。
(2)行为导向型绩效考核方法：考核重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为來完成工作任务的情景，诸如组织中的事务管理人员和行政管理人员等。
(3)特质导向型绩效考核方法：考核重点在于员工的个性特征，对工作的最终结果关注不够。适用于以员工开发为目的的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。
(4)战略导向型绩效考核办法：着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建.执行.考核与评价的全过程。适用于注重战略发展.管理基础好的组织。
（5）相对、绝对评估法（也可拓展）
答出四点即可
5.简述绩效回馈与面谈的目的。
5.要点：
(1)让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。
(2)给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。
(3)共同讨論下属未來的发展规划和目标，确定企业.主管.员工个人的绩效改进行动计划。
6.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?
6.要点：(1)建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准(2)绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要(3)激发企业中的个人.团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效(4)有利于促进企业经营者激勵机制的完善。
四、论述题（每题15分）
1.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？
2.简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。
3.以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标
(1)及时收回货款
(2)有效地使用时间
(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件
(4)每兩周更新一次市场资料
(5)节约部门的开支
(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下
(7)扩大市场占有率
(8)保证资料的准确性
请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。
1.答案要点：考核是一项非常细致的工作,必须按照以下的步骤进行:
(1)要确定工作要项和确定绩效标准.工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评;绩效标准是考评评判的基础,必须客观化,定量化,具体做法是将考评是项逐一分解,形成考评的证判标准。
(2)评价实施.具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,证判绩效的等级。
(3)绩效面谈.面谈是绩效管理极为重要的环节,通过面谈可以使员工纠正错误,以积极的态度对待工作。
(4)制定绩效改进计划.绩效改进计划是绩效管理的最终落脚点;计划应当切实可行,由易到难,要有明确的时间性,计划要具体,要得到上下级的认同
(5)改进绩效的指导.上下有主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确的指导,并在精神上,物质上予以必要的支持.2． 答案要点：(1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重(2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型，利用SMART 原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重(3)设立考核标准：确定由谁來进行考核，明确如何对各项标准进行考核(4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。18.简述关键绩效指标法的优缺点。答案要点：(1)优点为：1)目标明确2)提出了苦湖价值理念3)有利于组织利益和个人利益达成一致(2)局限性在于：绩效考核经常遇到一个实际的问题就是，绩效指标很难保证客观和可量化。
3.要点：评分标准：
不符合量化考核标准的指标有(1)(2)(5)(7)(8)
(1)“及时收回货款＂，“及时＂不明确，如改为“发货后X天内收回全部货款＂。
(2)“有效地使用时间＂，“有效＂不明确，如改为“将A流程时间缩短X个工作
日＂。
(3)“节约部门的开支＂，“节约＂不明确，如改为“把部门的预算减少X%＂。
(4)“扩大市场的占有率＂，“扩大＂不明确，如改为“市场的占有率提高到X%＂。
(5)“保证资料的准备性＂，“准确性＂不明确，如改为“资料的准确率达到X%
五､案例分析（每题18分，共54分）
1.案例1：
一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：
(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权平均得出总分。
(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%
(3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级)
问题：
（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？
（2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？
案例一
参考答案：
问题1：使用的考核办法有：360 度考核办法，即考核主体的多元化，采取領导.同级.下属分别评价的方法；强制分布法，把普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导四组分别进行排序，每组再分配为五个等级，这种方法称为强制分布法。问题2：(1)需要加入内部客户评价，即他所服务的部门对他进行评价。(2)优化强制分布比例。一般而言，A.B 之和应占20%左右，如A 占5%.B 占15%；D.E 之和基本上与A.B 之和相等；E 可以略少一点，以便淘汰。(3)考核结果可以在薪酬.培训.福利.晋升等多个方面应用，以扩大激勵效果。
2.案例2：
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：
(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？
(2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
案例二
参考答案：
团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。对于解决竞争和合作的关系有启发意义。
A.在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑.人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓勵团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。
B.团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质.工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。
C.在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。
3.案例3
某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。
问题：
(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
(2)从该案例中，可以得到什么经验教训？
案例三
参考答案：
(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许行销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面臨藍領员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对行销部的白領员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意行销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。
(2)从该案例中，可以得到什么经验教训？
答：
1)实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其它地方兼职；
2)企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；
3)总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。
第二篇：人力资源管理专业《绩效管理》
一、选择题（每题1分）
1.利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑 的重点()。
A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果
2.绩效管理实施的前提不包括()
A.有可操作的企业发展战略目标
B.内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C.组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握
D.岗位责任說明书对于各岗位职责有明确的描述
3.要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作 程序()
A.确定要评价的岗位，搜集岗位信息
B.确定基准岗位
C.选择并界定薪酬要素
D.确定要素等级
4.当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为兩 類，即()。
A.定限排列法和成对排列法
B.逐一排列法和关键岗位排列法
C.相对排列法和绝对排列法
D.级别排列法和业绩排列法
5.为了实现绩效考核“定量准确的原则＂，评分应尽可能采用()。
A.名称量表 B.等级量表 C.等距量表 D.比率量表
6.绩效面谈的质量和效果主要取决于()。
A.考评双方的心理狀态
B.是否成立了员工绩效评审委员会
C.考评双方对绩效管理制度的理解
D.考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
7.绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成 不变的，这个体现了绩效考核的(B)。
A.可行性原则
B.回馈原则
C.制度化原则
D.实用性原则
8.工作绩效一般是指员工的勞动行为表现及其()
A.工作表现 B.工作成果
C.工作成绩 D.工作效果
9.()是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核 B.态度考核
C.业绩考核 D.绩效考核
10.目标管理法能使员工个人的(A)保持一致。
A.个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标
C.努力目标与集体目标 D.个人目标和集体目标
11.选择()的绩效考核類型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工 作人员的考评不太适合。
A.效果主导型 B.行为主导型
C.观察主导型 D.质量主导型
12.考评的效标的類型有()。
①特征性效标
②行为性效标
③结果性效标
④态度性效标
5能力性效标
A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5
13.为保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是()。
A.进行“一对一＂的回馈面谈
B.组成一个面谈小组來进行面谈
C.在小级其它成员在场的情况下面谈
D.针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨論
14.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()
A.高层領导 B.一般员工
C.直接上级/主管 D.人力资源部人员
15.由于被考评者的多样性，个人质量存在明显差異，有时某一方面的突出业绩 和另一方面的较差表现有共性，而采用()可以克服此類问题。
A.目标管理法 B.直接指标法
C.成绩记錄法 D.绩效标准法
16.在制定绩效管理方案时，应根据()合理地进行方案设计，并对绩效管理 方案进行可行性分析。
A.绩效管理目标 B.绩效管理方法
C.绩效管理程序 D.绩效管理物件
17.绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在十分密切的聯系，下面 叙述正确的是()
A.绩效考核是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统
B.绩效考核是绩效管理的重要支撑点
C.绩效管理为绩效考核的运行与实施提供了依据
D.相比较而言，绩效考核更注重员工绩效与组织绩效的有机结合18.主管对绩效结果进行回馈时，应避免()。
A.给员工发言的机会 B.集中于关键事项
C.运用回馈技巧，因人而異 D.纠正被考核者的不良态度
19.()是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法
20.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的()。
A.始点 B.中点 C.终点 D.总结
21.绩效结果的应用不包括(D)。
A.培训需求的产生 B.奖金的计算和发放
C.员工个人发展规划 D.工作分析方法的选择
22.对从事一般性管理工作或服务性工作人员的考评不宜采用()。
A.360 度评估 B.行为质量特征 C.评级量表法 D.排序法
23.绩效考核的類型按内容分可以分为质量主导型、__________()和效果主导型。
A.态度主导型 B.行为主导型
C.工作主导型 D.一般主导型
二、名词解释（每题6分）
1.绩效考核
2.绩效计划
3.360度绩效考核
4.绩效反馈
5.目标管理
6.KPI
7.标杆管理
三、简答题（每题10分）
1.绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？
2.什么是360 度绩效考核？它有什么优点？
3.简述目标管理法的实施程序。
4.绩效考核方法的分类各有什么特点及其适用范围？
5.简述绩效回馈与面谈的目的。
6.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?
四、论述题（每题15分）
1.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？
2.简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。
3.以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标
(1)及时收回货款
(2)有效地使用时间
(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件
(4)每兩周更新一次市场资料
(5)节约部门的开支
(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下
(7)扩大市场占有率
(8)保证资料的准确性
请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。
五､案例分析（每题18分，共54分）
1.案例1：
一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：
(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权
平均得出总分。
(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%
(3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级)
问题：
（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？
（2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？
2.案例2：
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：
(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？
(2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
3.案例3
某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。
问题：
(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
(2)从该案例中，可以得到什么经验教训？
第三篇：人力资源管理期末试卷A
A.多因性B.多变性C.动态性D.多维性
7、（）是按照事先拨定好的面试提纲逐一发问，并按照标准格式记下应试者的回答和对他的评价。A.封闭式面试B.开放式面试C.非结构式面试D.结构式面试
8、培训中最为普遍的方法为（）。A.研讨法B.案例分析法C.讲授法D.角色扮演法
9、（）是采取本企业的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。A.混合型薪酬策略B.领先型薪酬策略 C.跟随型薪酬策略D.滞后型薪酬策略
10、由国家相关的法律和法规规定的福利内容，具有强制性。以下不属于法定社会保险的是（）。A.医疗保险B.人寿保险C.失业保险D.养老保险
二、多项选择题（每小题2分，共40分）
1、下列属于人力资源管理的职能有（）。A.薪酬管理B.绩效管理C.市场环境管理D.员工招聘
2、与传统人事管理相比，人力资源管理的特点包括（）。A.以事为中心B.把人作为资源进行开发和利用C.把人作为成本D.以人为本
3、人力资源规划中的预测包括（）。A.环境预测B.需求预测C.供给预测D.人员预测
4、影响招聘的企业外部因素包括（）。A.政治、经济因素B.教育因素C.劳动力市场D.竞争对手
5、下列哪些属于职位说明的内容（）。A.职位名称B.工作概要C.工作职责D.工作方式
6、以下属于外部招聘渠道的有（）。A.校园招聘B.社会招聘C.内部晋升D.网络招聘
7、柯克帕特里克四层次评价标准主要有（）。
2、岗位分析的准备阶段主要完成哪些任务？ A.反应B.学习C.行为D.结果
8、在员工绩效考评过程中，可作为评价者的有（）。A.员工的直接上司B.员工的同事C.员工的客户D.员工自己
9、同一企业内部不同员工薪酬水平不同，可能是由于（）的原因。abd
3、简述企业选拔录用的主要步骤。A.员工的岗位B.员工的绩效C.工会的力量D.员工的工龄
10、企业对于员工职业发展主要提供的两种路径包括（）。A.专业技术型路径B.横向型路径C.行政管理型路径D.纵向型路径
4、员工培训开发的原则有哪些？
三、判断题（每小题1分，共10分）
1、人力资源不是再生性资源。（）
2、人力资源管理就是人事管理，两者没有什么不同。（）
3、人力资源规划中，长期计划适合于大型企业，中期计划适合于大型、中型企业，五、论述题（每小题10分，共10分）计划适合于小企业。（）试论述根据人力资源供给与需求预测的不同结果，企业应采取哪些措施。
4、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。（）
5、不仅新老员工需要接受培训，管理者和领导者也需要不断“充电”,接受培训。
6、“科技兴教”、“全面提高劳动的素质”，所说的就是人力资源开发问题。（）
7、员工薪酬就是指发给员工的工资。（）
8、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。（）
9、简单的说，职业生涯就是指个人一生中从事职业的全部历程。（）
10、即使用人单位或管理人员违规指挥，强令冒险作业，但为了严明劳动纪律，员 工也必须服从执行，无权拒绝。（）
四、简答题（每小题4分，共20分）
1、人力资源管理的基本职能包括哪些？
第四篇：人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围；
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；
3、建立企业高素质、高效率的员工团队；
4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？
该阶段流程为：
手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：
（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）
A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为：
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法：
以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。
第五篇：人力资源管理译丛：绩效管理
《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。 ·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！）>> ·谢谢你离开我（张小娴最新散文）>> 内容简介
《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。
·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。
·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。
·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。
·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。
作者简介
赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。曾担任美国管理学会研究方法分会会长。他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。
目录
Ⅰ篇 绩效管理的战略性及总体考虑 1章 绩效管理与薪酬体系 绩效管理的定义
绩效管理对组织的贡献
糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 薪酬体系的定义
绩效管理体系的目的和作用 理想的绩效管理体系具备的特征
绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 本章要点总结
2章 绩效管理过程 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效评价 绩效反馈
绩效计划的更新和重新签订 本章要点总结
3章 绩效管理与战略规划 战略规划的定义和目的
将绩效管理与战略规划连接的过程 获得支持
本章要点总结
Ⅱ篇 绩效管理体系的实施
4章 绩效的界定及其衡量方法选择 界定绩效
绩效的决定因素 绩效维度
衡量绩效的方法 本章要点总结
5章 结果和行为的衡量 衡量结果 衡量行为
本章要点总结
6章 绩效信息的收集 绩效评价表格
绩效评价表格的特征 确定总的绩效评价等级
绩效评价周期和绩效会议的次数 应该由谁来提供绩效信息 评价者动机模型
通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 本章要点总结
7章 绩效管理体系的实施
准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 沟通计划 申诉程序
为获得必要的技能而开设的培训课程 试点测试
持续监控和评价 本章要点总结 Ⅲ篇 员工开发
8章 绩效管理与员工开发 个人开发计划
直接上级所扮演的角色 360度反馈体系 本章要点总结
9章 绩效管理技能 绩效辅导
绩效辅导风格 绩效辅导流程 绩效评价面谈 本章要点总结
Ⅳ篇 薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理 10章 薪酬体系与法律问题 传统薪资计划与绩效薪资计划 引入绩效薪资计划的原因
与绩效薪资计划有关的各种可能问题 选择一套绩效薪资计划 将薪资放在一定的背景下 薪资结构
绩效管理与法律
影响绩效管理的一些法律原则 影响绩效管理的法律 本章要点总结
11章 管理团队绩效 团队的定义及其重要性
团队的类型及其对绩效管理的启示 团队绩效管理的目的及其面临的挑战 将团队绩效纳入绩效管理体系 奖励团队绩效 本章要点总结 ·收起全部<< 精彩书摘
2章 绩效管理过程
从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。在现实中，这就好比你在自家的院子里发现了一只死松鼠，然后你意识到最好的解决办法就是把它扔到你邻居家的房顶上。
——斯科特·亚当斯(Scott Adams)(呆伯特法则)
学习目标
通过对本章的学习，你将能够完成以下任务：
·理解绩效管理是一个连续的过程，它包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈以及绩效计划的更新和重新签订。
·通过职位分析来确定一个特定职位需要履行的工作职责，需要具有的知识、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作条件。
·撰写一份职位说明书，其中包括承担这一职位需要具有的知识、技能、能力和其他特征，还有关于组织和部f-j的使命以及战略目标等方面的信息。
·认识到绩效管理过程中任何一个组成部分如果没有得到良好的执行，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·认识到绩效管理过程中任意两个组成部分之间联系不畅或者中断，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·清楚实施绩效管理体系需要具备的前提条件，其中包括对组织使命和战略目标的了解，还包括对涉及职位的了解。
·了解行为与结果之间的区别，同时明白在绩效管理体系中需要同时考虑这两个方面的因素。
·描述员工在绩效执行过程中所应承担的责任，同时能区分出员工应当在哪些领域承担起自己的主要责任，而管理人员需要在哪些领域承担起他们的主要责任。
·理解员工和管理人员在绩效评价阶段各自需要承担哪些责任。
·认识到绩效评价面谈会涉及员工的过去、现在和未来。
·了解绩效计划与绩效计划的更新和重新签订之间的相似之处。
·创建以结果为导向以及以行为为导向的绩效标准。
正如第1章所描述的那样，绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程这几个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系，其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理过程的各个组成部分如图2—1所示。本章对这一过程中的每一个环节都进行了简要描述。接下来的几章将会对这些环节进行更加详细的讲解。现在让我们首先从实施绩效管理体系的前提条件谈起。
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