绩效管理在人力资源管理系统中的定位

第一篇：绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理在人力资源管理系统中的定位： 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。相应地，对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的实施，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施；战略的实施，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬，从而激励他们更加有效地工作。在这一人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实施任务。

1.与工作分析的关系：绩效管理的主要基础是工作分析。根据工作分析提取绩效的关键考核指标，也就是说工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。

2.与薪酬体系的关系：绩效是觉得薪酬的一个重要因素，通常来说职业价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定薪酬中变化的部分。（如绩效工资、奖金）

3.与人员甄选的关系：绩效管理中重要目标的是通过绩效考核实现人才分类。

4.与培训开发的关系：通过绩效管理了解人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发使在绩效考核之后的重要工作。

第二篇：绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理在人力资源管理中的作用

摘要：当今竞争剧烈的市场经济环境中，企业要位于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势，取得成功的关键。而绩效管理作为人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及在当前绩效管理存在的问题并提出了建议。

关键字：绩效管理

人力资源管理

考核

激励

绩效管理是制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的

绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

一、绩效管理的地位

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。所以，绩效管理在人力资资源管理中的地位是不可忽视的也发挥着它在企业中的重要依据的作用。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈，绩效结果应用及绩效目标提升等几个过程。在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则：

(一)需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样保证企业各部门建立共同的意识。

(二)需要遵循平衡性、客观性的原则。企业绩效考核既要兼顾各个部门也要对各个岗位进行细化。(三)需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

.三 绩效管理在人力资源管理中的作用

(一)选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

(二)激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

(三)调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。四.绩效管理在人力资源管理中的意义

(一)绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。(二)绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。

(三)绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。五.绩效管理存在的问题及该机措施(一)绩效管理存在的问题 1.绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。2.主观随意性大作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

3.过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就

这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

(二)改进措施 1.建立良好的绩效管理考核制度企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

2.提高企业员工对绩效管理的认识企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。3.完善绩效管理体系绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

4.合理科学地运用绩效考核结果绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

六.总结

绩效管理作为一个有效地管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工持续改进，并最终实现个人，组织乃至企业的整体目标。所以，绩效管理在人力资源管理中的作用是非常重要的。

参考文献

1.2.3.张新民，吴革译：《绩效管理》，中信出版社。

李宝元 编著 ：《绩效管理--原理·方法·实践》，机械工业出版社。付亚和 许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社。.

第三篇：人力资源管理译丛：绩效管理

《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。 ·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！）>>  ·谢谢你离开我（张小娴最新散文）>> 内容简介

《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。

·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。

·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。

·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。

·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。

作者简介

赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。曾担任美国管理学会研究方法分会会长。他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。

目录

Ⅰ篇 绩效管理的战略性及总体考虑 1章 绩效管理与薪酬体系 绩效管理的定义

绩效管理对组织的贡献

糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 薪酬体系的定义

绩效管理体系的目的和作用 理想的绩效管理体系具备的特征

绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 本章要点总结

2章 绩效管理过程 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效评价 绩效反馈

绩效计划的更新和重新签订 本章要点总结

3章 绩效管理与战略规划 战略规划的定义和目的

将绩效管理与战略规划连接的过程 获得支持

本章要点总结

Ⅱ篇 绩效管理体系的实施

4章 绩效的界定及其衡量方法选择 界定绩效

绩效的决定因素 绩效维度

衡量绩效的方法 本章要点总结

5章 结果和行为的衡量 衡量结果 衡量行为

本章要点总结

6章 绩效信息的收集 绩效评价表格

绩效评价表格的特征 确定总的绩效评价等级

绩效评价周期和绩效会议的次数 应该由谁来提供绩效信息 评价者动机模型

通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 本章要点总结

7章 绩效管理体系的实施

准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 沟通计划 申诉程序

为获得必要的技能而开设的培训课程 试点测试

持续监控和评价 本章要点总结 Ⅲ篇 员工开发

8章 绩效管理与员工开发 个人开发计划

直接上级所扮演的角色 360度反馈体系 本章要点总结

9章 绩效管理技能 绩效辅导

绩效辅导风格 绩效辅导流程 绩效评价面谈 本章要点总结

Ⅳ篇 薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理 10章 薪酬体系与法律问题 传统薪资计划与绩效薪资计划 引入绩效薪资计划的原因

与绩效薪资计划有关的各种可能问题 选择一套绩效薪资计划 将薪资放在一定的背景下 薪资结构

绩效管理与法律

影响绩效管理的一些法律原则 影响绩效管理的法律 本章要点总结

11章 管理团队绩效 团队的定义及其重要性

团队的类型及其对绩效管理的启示 团队绩效管理的目的及其面临的挑战 将团队绩效纳入绩效管理体系 奖励团队绩效 本章要点总结 ·收起全部<< 精彩书摘

2章 绩效管理过程

从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。在现实中，这就好比你在自家的院子里发现了一只死松鼠，然后你意识到最好的解决办法就是把它扔到你邻居家的房顶上。

——斯科特·亚当斯(Scott Adams)(呆伯特法则)

学习目标

通过对本章的学习，你将能够完成以下任务：

·理解绩效管理是一个连续的过程，它包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈以及绩效计划的更新和重新签订。

·通过职位分析来确定一个特定职位需要履行的工作职责，需要具有的知识、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作条件。

·撰写一份职位说明书，其中包括承担这一职位需要具有的知识、技能、能力和其他特征，还有关于组织和部f-j的使命以及战略目标等方面的信息。

·认识到绩效管理过程中任何一个组成部分如果没有得到良好的执行，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。

·认识到绩效管理过程中任意两个组成部分之间联系不畅或者中断，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。

·清楚实施绩效管理体系需要具备的前提条件，其中包括对组织使命和战略目标的了解，还包括对涉及职位的了解。

·了解行为与结果之间的区别，同时明白在绩效管理体系中需要同时考虑这两个方面的因素。

·描述员工在绩效执行过程中所应承担的责任，同时能区分出员工应当在哪些领域承担起自己的主要责任，而管理人员需要在哪些领域承担起他们的主要责任。

·理解员工和管理人员在绩效评价阶段各自需要承担哪些责任。

·认识到绩效评价面谈会涉及员工的过去、现在和未来。

·了解绩效计划与绩效计划的更新和重新签订之间的相似之处。

·创建以结果为导向以及以行为为导向的绩效标准。

正如第1章所描述的那样，绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程这几个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系，其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理过程的各个组成部分如图2—1所示。本章对这一过程中的每一个环节都进行了简要描述。接下来的几章将会对这些环节进行更加详细的讲解。现在让我们首先从实施绩效管理体系的前提条件谈起。

„„

·收起全部<< 该作者其它作品

第四篇：人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；

2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

3、建立企业高素质、高效率的员工团队；

4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；

6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：

以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。

第五篇：酒店业人力资源管理之高绩效管理

酒店业人力资源管理之高绩效管理

———以希尔顿酒店为例

摘要：酒店业人力资源管理的研究是时代发展的要求。十一五规划中提出要大力发展旅游业。规划在第七篇中又进一步提出要实施人才强国战略。酒店业作为旅游业的支撑产业必定担起发展重任，是旅游业的三大支柱之一，是旅游业发展的基础，酒店也是劳动密集型企业。在这种企业中主要出售的就是人力生产的“服务”，它所有的产品都是通过服务体现价值。从某种概念而言，人力资源的绩效管理的优秀程度决定着酒店的发展水平，人力资源管理的优劣也将直接导致酒店经营业绩的好坏。

关键字：酒店业，人力资源管理，绩效管理，平衡计分卡

一、酒店概况

希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。

二、酒店人员构成

1、人力资源总量。每家酒店员工大约在750人左右。

2、人员结构。根据工作性质进行分类，将酒店员工分为三类：服务人员、后台人员和管理人员。服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门直接为顾客服务人员。后勤人员是指财务部、工程部、保安部等部门为服务人员作辅助工作的人员。管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长、总经理及各部门经理等。

①年龄结构。目前希尔顿酒店在职员工中，45岁以上有占3%，35-45岁之间的有17%，25岁以下有80%。

②学历结构。目前希尔顿酒店在职员工中，管理人员一般是本科以上学历，服务人员和后勤人员一般为大专学历。

④管理人员与服务人员构成。部门经理有30人，主管级管理人员有110人，服务人员和后勤人员有610人。从结构分布中可以看出，希尔顿酒店在职员工的年龄结构较为合理，对希尔顿酒店的持续发展有利。

三、酒店的绩效管理

1、绩效管理含义

绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效管理最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效管理还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效管理还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

2、酒店绩效考核制度的设计

（1）确立全员、全过程绩效考核的概念。作为促进希尔顿酒店人力资源素质提高和结构优化，加快员工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下四个重点。任何酒店里没有不受约束的员工。每一位员工作为希尔顿酒店的一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位、多角度的、是对既定目标和履行职能的全过程检查、使员工确信其结果将成为正式绩效评估的依据，并且是纪录在案、有据可查和长期影响的。

（2）贯彻谁主管、谁考核的原则。绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管理的原则。酒店员工的直接管理者为员工的主要考核人。主要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生，这样既考虑到顶头上司的权威性，也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素.对紧缺、重要或技术含量很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较好地体现让最明白的人给被考核者打出最具有分量的分数。

（3）体现考核过程的客观、公正性。在独立考核单位中、为了确保主要考核人对下属员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一种资料的两种可交替方法、在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作横向平衡对照。主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

（4）操作简单有效，结论明确中肯。一般以一个为考核单位。根据岗位特点也可以设定为某一有效测量时期。对照考核标准，以过程和结果证明工作效能和业绩。人力资源部门负责做好考核资料的收集、汇总，建立员工绩效考核档案。评估结果要为每一位员工确定一个等级，一般设定为A,B,C,D,E五个等级。

四、希尔顿酒店绩效管理之平衡计分法

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店。提高酒店的竞争力。1．酒店与员工个人平衡计分卡[1]

平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。2．不同色彩的运用

为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。3．关键业绩指标(KPI)关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI)，包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。4．衡量、分析、计划、管理四个阶段

平衡计分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。

五、酒店管理在人力资源管理方面的优势

1、在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

2、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。

3、酒店重视对员工的培训。酒店设有独立的培训部门，通过联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。如交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。

4、在员工待遇上，酒店略为优厚。首先是付给雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩做出决定。酒店把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环节中，以明确酒店对他们的期望。

5、员工的职业生涯规划。酒店对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。

参考文献：

1、阮晓明，面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例[J]，商场现代化,2010(4)