国际人力资源管理(课后习题及答案)

第一篇：国际人力资源管理(课后习题及答案)

1.企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为

(A).大型集团(B).国外企业(C).跨国公司(D).人事管理

2.以泰勒为代表的侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。

(A).人本管理理论(B).科学管理理论(C).行为科学(D).人事管理

3.传统劳动人事管理着重于“管理”

(A).人力资本(B).劳动效率(C).资源(D).职位分析

4.彼得·德鲁克认为，种资源。

(A).知识工作者(B).经理人(C).高层管理者(D).创业者

5.梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上，提出了“” 的人性假设。

(A).经济人(B).人本化(C).经理人(D).社会人

6.金钱性经济刺激对促进工人劳动生产率的提高起

(A).第一位(B).主导性(C).辅助性(D).第二位

7.美国人力资源管理是以详细的(A).劳动分工(B).等级体系(C).职位分析(D).岗位设计

8.在欧洲，人力资源管理模式强调突然解雇。

(A).政府(B).工会(C).管理者(D).员工

9.在日本的人力资源管理制度中，年功序列制以又对这一制度起到巩固作用。

(A).企业工会制度(B).计件工资制(C).核心员工制(D).终身雇佣制

10.中国企业中存在以家长制为特征的管理模式和的理性化管理模式。

(A).以人为本(B).科学管理(C).职位分析(D).能力导向

1、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。（B）P1302、在人力资源管理中，人们运用文化及其影响的方法主要有“权变理论”和“差异论”两种。（A）P1313、美籍日裔学者威廉•大内提出必须企业建立一种“Z型文化”，从而建立“Z型组织”。（A）P1344、中外合资企业实施人才本土化策略的实质是降低成本。（B）P181

5.国际人力资源供给的主要来源包括母国公民、东道国公民两种。（B）P2226、跨国公司人员配备的民族中心法是指公司所有的关键岗位都由母国人员担任。（A）P2257、跨国公司在所在国的人员本土化程度会逐渐提高。（A）P2298、在挑选跨国公司人员时，首先考虑的标准包括是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境。（B）

9、情境模拟技术被认为是跨国公司在选聘人员时最广泛使用且最有效的方法。（B）P23610、测验是跨国公司人员选聘过程中常用的一种评价方式和手段。（A）P236

1.美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力来决定。P257

(A).培训机构(B).市场需求(C).联邦政府(D).自主需求

2.日本企业在人力资源管理方面具有强调团队合作与长期雇佣的特点，特别重视对员工的。P257

(A).专业能力培训(B).通用性技能培训(C).在职培训(D).继续教育

3.职业培训，是世界公认的企业在职培训的成功模式。P257

(A).科层制(B).多元化(C).内部分级(D).双元制

4.越来越多的企业意识到国际人力资源培训的目标，是要为员工提供一种。P261

A).职业安全B).工作安全(C).工作技能(D).职业规划

5.与一般企业不同的是，国际人力资源管理中绩效考核的目标包括业绩和P281

(A).战略计划(B).国际化战略(C).战略方向(D).跨文化管理

6.美国企业的人力资源绩效考核是以为基础而展开的。P282

(A).职位分析(B).能力主义(C).员工行为分析(D).员工特征分析

7.实施关键业绩指标法的主要目的是两个：一是绩效改进，二是P285

(A).薪酬制定(B).价值评价(C).战略制定(D).岗位设计

8.企业员工的薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面，随着工作的弹性化和丰富化，员工更加关注。P296

(A).直接薪酬(B).间接薪酬(C).内在报酬(D).外在报酬

9.赫兹伯格把组织激励的因素分为保健因素和激励因素，企业的规章制度、人际关系属于。P297

(A).保健因素(B).激励因素(C).外在激励(D).内在激励

10.美国企业员工职业生涯管理的一个重要特征，是专业化和理制度。P313

(A).组织化(B).制度化(C).系统化(D).市场化

第二篇：人力资源管理第二章课后答案

第二章

1． 人力资源战略与企业战略有什么关系？

（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。

（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。

（3）正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。

（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好像是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。

2． 企业常用的人力规划方法和技术有哪些？如何运用？

（1）人力资源需求的预测：主观判断法、定量分析预测法。

（2）人力资源供给的预测：人员替代法、马尔可夫分析法。

（3）如何运用见课本的详细解答。

3． 企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？

（1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。

（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。

第三篇：人力资源管理第十章课后答案

第十章人力资源管理发展新趋势

1、EAP的运作模式有哪几种？

（1）内部模式（In-house Model），即企业自行设立员工协助计划专职部门，聘用具有社会工作能力的心理、咨询和辅导等专业人员来负责。

（2）外部模式（Out off-house Model），又称为契约模式，由企业付费委托具有心理、咨询和辅导等专业能力的机构或顾问来提供所需的服务。

（3）联合模式(Consortium Model)，即由数家企业共同委托外部具有社会工作经验，心理、咨询和辅导等专业能力的专业服务人员或机构，提供员工协助计划的专业服务。

（4）会员制模式（Affiliate Model），即通过员工加入专业的服务机构，成为其会员，由专业机构向会员提供协助以及个性化的服务。

2、工作分享的典型形式有哪些？

（1）工作岗位分享

（2）时间购买计划

（3）缩短法定工作时间

（4）提前退休与过渡性退休

（5）延长休假时间

3、e-HR成功的关键因素有哪些？

（1）高层管理者的理解与支持

（2）让业务驱动e-HR项目的实施

（3）有效控制变更管理

4、人力资源成本的计量模型有哪些？

（1）历史成本计量模型

（2）重置成本计量模型

（3）标准成本模型

（4）机会成本模型

第四篇：人力资源管理习题

1、人力资源：指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和，也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。常用来指人力资源管理，是企业管理中主要部门职能之一，着重于帮助现代企业解决企业人力资本运用的问题，是“劳动力管理”和“人事管理”的现代化概念和称谓，突破了以往“工资计算和发放”和“雇员档案管理”的狭小内涵，其基本原则是：在正确的时间把正确的人安排在正确的岗位上。

2、校教育、家庭教育、职业培训、卫生保健，劳动力迁移和劳动力就业信息收集与扩散等途径而获得的，能提高投资接受体的技能、学识、健康、道德水平和组织管理水平的总和。人力资本是由后天通过耗费一定量的稀缺资源形成的，这种投资是为增加未来收益而进行的。人们在从事生产的过程中，以各种方式对自身进行投资，用于提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力，从这一点看，人力资本的形成与物质资本并无区别，因而将人力视作一种资本，即人力资本。

3、：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳，合理运用可使员工产生归属感。

4、及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核则是绩效管理过程中的一种手段。

5、双因素理论，又称“激励保健理论”，是激励理论的代表之一，由赫茨伯格格提出，商业管理教育均将双因素理论及如何激励员工作为一项重要内容包含在内。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

第五篇：人力资源管理课后案例分析 答案

1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。(5)日本C公司人力资源管理通过工作设计达到提高竞争力的目的。

案例二 Cisoo 系统进入互联网（第五章）

1.从Cisoo公司实践看，使用互联网来进行招聘对于吸引应聘者有什么好处？答：第一，覆盖面广，Cisoo公司利用互联网吸引了很多的应聘者。第二 及时性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了许多的有用信息，缩短了招聘进程，增加了应聘人数。第三，针对性，Cisco向特定层次的人员发布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了尽量多的的应聘者，第四，灵活性强，即使更替相关信息，招聘进行现状和工作要求变化。

2.采用这样的招聘方式，有什么潜在的问题需要注意？答：（1）申请的人数众多那以分辨2）不能准确的分辨出简历信息是否真实，如学历作假，省略了雇佣的时间或延长雇佣时间，夸大或谎称拥有某些专业知识和经验3）应聘者对公司期望过高，最后导致失望，影响工作

3.这样一个系统对于不同行业、不同规模的公司是否都适用？答:不是，不同的行业有自己不同招聘条件和方式，即使互联网便捷快速也不一定能够采用，例如招聘简单的劳动的应聘者，他们是不会去互联网找工作的，不同规模的公司采用换联网成本是不一样的，技术条件也不一样的，考虑到招聘成本的因素也不是所有公司都适用的。理论上讲：适用性很广，但从现状看，主要用于高知识应聘群体，尤其在IT行业适用性更高，从发布渠道来看，只有知名企业在自己网站发布有效性较高，一般企业应在专业人力资源服务网站和主流媒体同步发布。

案例三 鲍勃要辞职（第七章）1,评价该公司的职业计划和发展规划答：职业生涯计划和发展的关键是职业发展路径，常见的职业发展路径有：传统职业路径，横向技术路径和双重职业路径。传统职业路径是雇员在组织内，从一个工作到另一个工作纵向发展的一条路径。他清晰的展示于雇员面前，让雇员清楚了解自己必须向前发展的特定工作序列，但是这种路径有可能因为企业合并缩减及重新设计，引起管理层的大量减少，产生多人行走独木桥的情况，致使一些人在这条道路上受阻。该公司的职业计划和发展规划就是产生了这样的问题。公司的晋升机制没有对员工的职业生涯发展计划积极参与、指导、鼓励和互持，导致了鲍勃的个人发展和职业目标不能实现，最终导致了鲍勃的出走，这对公司来说是一个很大的损失。

2,怎样做才能阻止鲍勃辞职？答：首先，企业应该编制一份适合企业发展的职业生涯发展计划，是鲍勃的职业生涯发展个人因素和环境因素相匹配，使其个人的职业生涯走向正规，顺利发展，其次，是实施网状职业路径的职业生涯发展计划，这样可以使雇员纵向晋升到较高职位，并且拓展和丰富了本层次的工作经历，这条路径更现实的代表了雇员在组织中的发展机会，纵向的和横向的选择交错，减少了职业路径阻塞的可能性。案例四 100分俱乐部（第九章）你认为仅仅依靠承认就足以激励雇员，还是始终把承诺与报酬紧密联系起来？ 答：我认为必须把承认与报酬紧密联系起来。员工来到公司工作不仅仅希望只是获得一份可以养家的工资，而是希望自己的知识和技能能够为社会、组织创造价值，在创造价值的过程中每个员工都希望自己的劳动能得到别人的承认，他人的尊重，但是员工们也希望自己的劳动能够得到适当的报酬，这样才能激励起他们的工作热情。组织薪酬体系的首要目标是激励员工产生符合组织需要的行为，但是不是所有的激励都需要用金钱来衡量，要两者的有机结合，相辅相成