2014年版物业管理实务课后习题-第十章 人力资源管理

第一篇：2014年版物业管理实务课后习题-第十章 人力资源管理

2014年版物业管理实务（自己做的，不保证100%正确，请大家一起来纠错）

第十章 人力资源管理

一.简述职位管理的方法？

答：职位管理的方法有：1.职位管理流程。2.职位分析。3.职位描述。4.职位评估。

二.人力资源计划包括那些内容？

答：人力资源计划包括：人力资源定编计划、员工招聘计划、员工培训计划和人力资源成本计划。其中前三个计划是人力资源成本编制的基础。

三.简述员工招聘流程？

答：员工招聘流程：1.招聘计划。2.招聘信息发布。3.应聘者申请。4.应聘者筛选。5.面试。6.人员录用。

四.劳动合同管理包括那些内容？

答：劳动合同管理内容有：1.劳动关系。2.劳动合同的内容条款、劳动合同期限等应符合《劳动合同法》要求。3.劳动合同签订。4.劳动合同变更。5.劳动合同续签。6.劳动合同解除。

五.避免劳动争议的注意事项有那些？

答：避免劳动争议的注意事项有：1.企业应严格按照《劳动合同法》的规定与员工签订劳动合同，并认真履行。

2.规范企业人力资源的先关规章制度，并严格执行。

3.在员工入职时，应对企业的规章制度进行培训，并保留培训记录。

4.在员工违反企业规章制度时，应及时与员工沟通并确认。

5.保留各种工作检查记录和工作表单。一般保存期应为二年。

六.简述项目员工培训内容？

答：书上259页

七.培训的组织实施包括那些内容？

答：培训的组织实施包括：1.由项目培训责任人根据培训计划的时间、内容组织实施培训。

2.根据培新计划的时间、培训内容，寻找合适的培训师，并提前与其沟通确定具体的时间、教材、培训方法。3.常用的培训设施需要准备齐全。4.培训应保证培训对象能及时参加，并提前通知到每一个人。

八.简述员工绩效的评估方法？

答：员工绩效的评估方法：员工自评、直接上级评估、确定评估结果、反馈

九.简述薪酬体系的设计？

答：薪酬体系设计：1.职位分析与评价。2.薪酬水平定位。3.薪酬架构。4.薪酬制度。（员工薪酬架构包括：基本工资、绩效工资、激励性报酬）。

十.简述员工劳动保护的方法？

答：员工劳动保护方法：1.物业项目职业健康安全危险源的控制。2.常用的劳动保护用品的配置。

3.工伤事故的处理。4.员工心理干预。

第二篇：国际人力资源管理(课后习题及答案)

1.企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为

(A).大型集团(B).国外企业(C).跨国公司(D).人事管理

2.以泰勒为代表的侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。

(A).人本管理理论(B).科学管理理论(C).行为科学(D).人事管理

3.传统劳动人事管理着重于“管理”

(A).人力资本(B).劳动效率(C).资源(D).职位分析

4.彼得·德鲁克认为，种资源。

(A).知识工作者(B).经理人(C).高层管理者(D).创业者

5.梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上，提出了“” 的人性假设。

(A).经济人(B).人本化(C).经理人(D).社会人

6.金钱性经济刺激对促进工人劳动生产率的提高起

(A).第一位(B).主导性(C).辅助性(D).第二位

7.美国人力资源管理是以详细的(A).劳动分工(B).等级体系(C).职位分析(D).岗位设计

8.在欧洲，人力资源管理模式强调突然解雇。

(A).政府(B).工会(C).管理者(D).员工

9.在日本的人力资源管理制度中，年功序列制以又对这一制度起到巩固作用。

(A).企业工会制度(B).计件工资制(C).核心员工制(D).终身雇佣制

10.中国企业中存在以家长制为特征的管理模式和的理性化管理模式。

(A).以人为本(B).科学管理(C).职位分析(D).能力导向

1、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。（B）P1302、在人力资源管理中，人们运用文化及其影响的方法主要有“权变理论”和“差异论”两种。（A）P1313、美籍日裔学者威廉•大内提出必须企业建立一种“Z型文化”，从而建立“Z型组织”。（A）P1344、中外合资企业实施人才本土化策略的实质是降低成本。（B）P181

5.国际人力资源供给的主要来源包括母国公民、东道国公民两种。（B）P2226、跨国公司人员配备的民族中心法是指公司所有的关键岗位都由母国人员担任。（A）P2257、跨国公司在所在国的人员本土化程度会逐渐提高。（A）P2298、在挑选跨国公司人员时，首先考虑的标准包括是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境。（B）

9、情境模拟技术被认为是跨国公司在选聘人员时最广泛使用且最有效的方法。（B）P23610、测验是跨国公司人员选聘过程中常用的一种评价方式和手段。（A）P236

1.美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力来决定。P257

(A).培训机构(B).市场需求(C).联邦政府(D).自主需求

2.日本企业在人力资源管理方面具有强调团队合作与长期雇佣的特点，特别重视对员工的。P257

(A).专业能力培训(B).通用性技能培训(C).在职培训(D).继续教育

3.职业培训，是世界公认的企业在职培训的成功模式。P257

(A).科层制(B).多元化(C).内部分级(D).双元制

4.越来越多的企业意识到国际人力资源培训的目标，是要为员工提供一种。P261

A).职业安全B).工作安全(C).工作技能(D).职业规划

5.与一般企业不同的是，国际人力资源管理中绩效考核的目标包括业绩和P281

(A).战略计划(B).国际化战略(C).战略方向(D).跨文化管理

6.美国企业的人力资源绩效考核是以为基础而展开的。P282

(A).职位分析(B).能力主义(C).员工行为分析(D).员工特征分析

7.实施关键业绩指标法的主要目的是两个：一是绩效改进，二是P285

(A).薪酬制定(B).价值评价(C).战略制定(D).岗位设计

8.企业员工的薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面，随着工作的弹性化和丰富化，员工更加关注。P296

(A).直接薪酬(B).间接薪酬(C).内在报酬(D).外在报酬

9.赫兹伯格把组织激励的因素分为保健因素和激励因素，企业的规章制度、人际关系属于。P297

(A).保健因素(B).激励因素(C).外在激励(D).内在激励

10.美国企业员工职业生涯管理的一个重要特征，是专业化和理制度。P313

(A).组织化(B).制度化(C).系统化(D).市场化

第三篇：人力资源管理习题

1、人力资源：指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和，也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。常用来指人力资源管理，是企业管理中主要部门职能之一，着重于帮助现代企业解决企业人力资本运用的问题，是“劳动力管理”和“人事管理”的现代化概念和称谓，突破了以往“工资计算和发放”和“雇员档案管理”的狭小内涵，其基本原则是：在正确的时间把正确的人安排在正确的岗位上。

2、校教育、家庭教育、职业培训、卫生保健，劳动力迁移和劳动力就业信息收集与扩散等途径而获得的，能提高投资接受体的技能、学识、健康、道德水平和组织管理水平的总和。人力资本是由后天通过耗费一定量的稀缺资源形成的，这种投资是为增加未来收益而进行的。人们在从事生产的过程中，以各种方式对自身进行投资，用于提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力，从这一点看，人力资本的形成与物质资本并无区别，因而将人力视作一种资本，即人力资本。

3、：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳，合理运用可使员工产生归属感。

4、及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核则是绩效管理过程中的一种手段。

5、双因素理论，又称“激励保健理论”，是激励理论的代表之一，由赫茨伯格格提出，商业管理教育均将双因素理论及如何激励员工作为一项重要内容包含在内。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

第四篇：物业管理实务讲稿 第十三章 人力资源管理

第十三章 人力资源管理

内容提要

一、内容提要 1．员工的招聘与解聘(1)员工招聘计划的制定(2)员工招聘的组织实施(3)员工的解聘 2．员工的培训及管理(1)培训体系的建立(2)培训的分类(3)培训的内容(4)培训计划(5)培训的组织与实施 3．员工薪酬管理 4．员工的考核与奖惩

二、考试目的和考试要求

本部分的考试目的是要测试应考人员对物业管理企业员工的招聘与解聘、培训与管理、员工薪酬管理、员工考核与奖惩等知识的掌握程度和综合运用能力。

考试基本要求

掌握：员工招聘的组织与实施，培训管理的组织与实施。

熟悉：员工招聘计划的制定，员工的解聘，培训的分类及内容，员工薪酬管理的内容，员工的考核与奖惩。了解：员工培训计划，员工薪酬管理的体系设计。考题类型要求

本部分考题类型为：单项选择题、多项选择题、案例分析。

三、内容辅导

第十三章 人力资源管理

人力资源管理，是指运用科学方法，对企业的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

随着物业管理市场的不断规范和发展，对物业管理企业的运作要求越来越高。能否对人力资源进行有效开发和管理，已成为物业管理企业极其重要的战略问题。人力资源管理的内容非常丰富，本章主要介绍人力资源管理中人员的招聘与解聘、人员的培训及其管理、人员的考核与奖惩等问题。

第一节 员工的招聘与解聘

一、招聘计划的制订（熟悉）（P194）

物业管理企业的招聘应根据企业发展战略、管辖项目类型、物业面积的大小、业主构成情况、收入与消费倾向、消费特点等制订招聘计划。其内容包括：(1)计划招聘人员总数和人员结构，包括专业结构、学历结构等；(2)各类人员的招聘条件；

(3)招聘信息发布的时间、方式与范围；(4)招聘的渠道；(5)招聘方法。

二、招聘的组织实施（掌握）（P195）(一)公布招聘信息

物业管理企业可通过一定渠道或选择一定的方式，公布有关招聘信息，包括招聘的时间、招聘的职位、招聘人员的数量及相关资格要求等。(二)设计应聘申请表（注意：有可能考）

招聘信息发布后，求职者通常会寄来个人简历。为了保证应聘人员提供信息的规范性，企业在招聘活动开始时要组织人员设计应聘申请表。1．应聘申请表应反映的信息

不管何种形式的申请表，一般都应能够反映以下信息：应聘者个人基本信息、应聘者受教育状况、应聘者过去的工作经验以及业绩、能力特长、职业兴趣等。

2．设计应聘申请表的注意事项

在设计应聘申请表时，应注意以下问题：

(1)内容的设计要根据职务说明书来确定，按不同职位要求及不同应聘人员的层次，分别设计应聘申请表。

(2)在设计申请表时要考虑申请表的存储、检索等问题，尤其是在计算机管理系统中。

(三)对应聘者进行初审

初审是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务所需条件相当的候选人。1．审阅和筛选简历的方法

（1)分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。

(2)重点看客观内容。简历的内容大体可分为主观内容和客观内容两部分。在筛选简历时应重点查看客观内容。客观内容主要分为个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，例如本人活泼开朗、工作能力强等对自我的评价和描述。

(3)判断是否符合职位技术和经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否和应聘岗位相符。如果不符合要求，就没有必要再查看其他内容，可以直接筛选掉。

（4）审查简历中的逻辑性。在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。

（5）对简历的整体印象。通过阅读简历，看是否留下了良好的印象。2．筛选申请表的方法

(1)判断应聘者的态度。在筛选申请表时，对那些填写不完整和字迹难以辨认的材料可以直接将其筛选掉。

(2)关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要分析背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。(3)注明可疑之处。在筛选申请表时，应标明疑点，在面试时作为重点提问内容之一加以询问。(四)确定选拔方法

物业管理企业要根据应聘岗位的特征、参加招聘人员的能力与素质及应聘者的数量和层次确定选拔方法，下面介绍一下常用的选拔方法。1．面试

面试是面试者通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等情况，并对是否聘用作出判断与决策的过程。(1)面试的方法

一般可在面试前先确定要提的重要问题，列成提纲，按提纲提问，同时针对不同的岗位要求和应聘者具体情况，在面试中提出针对性问题，全面了解应聘者的情况。(2)面试的程序

面试程序一般包括五个步骤：准备、营造和谐气氛、提问、结束及复审。2．心理测验

心理测验是指通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异。(1)智力测验

智力是指人类学习和适应环境的能力，包括观察力、记忆力、想像力、思维能力等。(2)个性测验

个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。通过个性测验可了解一个人个性的某一方面(如人际关系等)，再结合其他指标，考虑此人适合担任哪些工作。

(3)特殊能力测验

特殊能力指某人具有的他人所不具备的能力。3．知识测验

知识测验的目的是了解应聘者是否掌握应聘岗位所必须具备的基础知识和专业知识。—般采用书面考试的方法进行。4．劳动技能测验

在招聘操作层员工时，可根据应聘岗位的需要，对应聘者进行劳动技能方面的测验。(五)人员的录用

人员录用是人员招聘的最后一个环节，主要涉及人员选择之后的一系列有关录用事宜，如通知录用人员、签订试用合同、安排员工的初始工作、试用、正式录用等。

三、员工的解聘（熟悉）（P198）

员工的解聘即物业管理企业与员工解除劳动合同。员工的解聘包括员工辞职、辞退和资遣三种情况。（可能出选择题）(一)员工辞职

辞职是指员工要求离开现任职位，与企业解除劳动合同，退出企业工作的人事调整活动。辞职的管理应注意：

(1)员工不符合辞职条件的，人事管理部门不能同意其辞职。如劳动合同尚未到期，与企业订有特殊工作协议等情况。

(2)员工辞职时，人事管理部门和有关用人单位应督促其办好有关工作移交及个人财物清理。

(3)物业管理企业在员工入职时即应明确告知，员工辞职应当提前30日以书面形式通知企业。(二)员工的辞退

员工的辞退就是终止劳动合同。辞退员工必须慎重考虑，恰当处理。—般而言，对无重大过失者，不要使用辞退的手段。但若出现下列情况，应对当事人予以辞退：

(1)在试用期间被证明不符合录用条件的；(2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；

(3)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；(4)被依法追究刑事责任的。(三)员工的资遣

资遣是企业因故提出与员工终止劳动合同的一项人事调整活动。资遣不是因为员工的过失原因造成的，而是企业根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。

1．资遣程序与审核权限

资遣程序是企业人事调整中自上而下的过程。人事部门接到资遣通知后，确定资遣人员，并呈报有关部门主管核实。资遣审核权限与其他人事调整工作相类似。

2．资遣费的发放

资遣费是给资遣人员的经济补偿。资遣费的发放标准应根据各地劳动行政部门的规定及企业的实际情况发放。总的原则是：资遣人员服务年限长、贡献大、地位高，资遣费的发放标准就高。

第二节 人员的培训及管理

一、培训体系的建立

(一)培训体系的选择（熟悉）（P199）

物业管理企业培训体系包括一级培训体系和二级培训体系。1．一级培训体系

企业培训由公司统一领导、计划和组织实施。只在公司一级设立专职培训机构，项目机构不设置培训机构。

一级培训体系有利于充分利用企业的培训资源，有利于统一公司的培训标准和培训要求，有利于降低培训成本，但其针对性相对较差。2．二级培训体系 项目机构也可设置相应机构并配备相应人员，在公司统一规划、领导下，按照分类管理、分级实施的原则运作。

二级培训体系有利于加强培训的针对性、适应性、及时性，加强项目机构培训的责任感，但不利于培训标准和要求的统一。(二)培训体系的选择

如果项目机构的数量较多且分布较散，所管物业类型结构复杂，员工整体素质较高，培训资源比较充裕，宜建立二级培训体系。如果企业员工集中，且培训资源较紧缺，则宜建立一级培训体系。

二、培训的分类及内容（熟悉）（P199）

（一）入职培训

入职培训一般包括职前培训和试用培训两个环节。职前培训是指在新员工上岗前，为其提供基本的知识培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况，熟悉公司的各项规章制度，掌握基本的服务知识。试用培训是对新员工在试用期内，在岗位进行的基本操作技能的培训，以使新员工了解和掌握所在岗位工作的具体要求。

职前培训的内容包括公司发展史、公司概况及规章制度、公司组织架构、公司企业文化、职业礼节礼貌、物业管理基础知识、安全常识等。试用培训的内容为岗位工作职责及工作要求。

（二）操作层员工的知识和能力培训

物业管理企业操作层员工包括保安员（也有称安防员或公共秩序维护员）、保洁员、维修员、绿化员、设备管理员。针对不同岗位操作层员工的培训内容是不同的。

1．保安员的培训（1）知识培训

保安员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、所管理物业的基本情况、保安员的职责和权力、保安员处理问题的原则和方法、职业纪律、职业礼貌、职业道德、仪容仪表、着装要求、内务卫生、对讲机的保养和使用、上岗执勤、交班接班、停车场管理、交通常识、消防知识、防卫制度等方面的知识。

（2）能力培训

保安员能力培训的主要内容包括：巡逻岗岗位能力、大堂岗（固定岗）岗位能力、交通岗岗位能力、车库（场）刚岗位能力、内务岗位能力、物品出入管理能力、盗窃、匪警应急事件处理能力、发生斗殴事件的处理能力、巡逻中发现可疑分子的处理能力、发现住户醉酒脑室或精神病人的处理能力、遇到急症病人的处理能力、突发税金事故的处理能力、火灾事件的应急处理能力、煤气泄漏事故的处理能力、执勤中遇到不执行规定、不听劝阻事件的处理能力、业主/物业使用人家中发生刑事或治安案件时的处理能力、车辆冲卡事件的处理能力等方面。2．保洁员的培训（1）知识培训

保洁员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、各种清洁工具和清洁材料的功能及使用知识。（2）能力培训

保洁员能力培训的主要内容包括：楼道的清洁能力、高层大厦的清洁能力、多层住宅的清洁能力、玻璃门、窗、镜面、玻璃幕墙的清洁能力、绿地的清洁能力、灯具的清洁能力、公共场地和马路的清洁能力、室外地面的清洁能力、房屋天面和雨篷的清洁能力、地下室、天台、转换层的清洁能力、住宅区大堂的清洁能力、清洁工作的应急能力。3．维修员的培训（1）知识培训

维修员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、供水供电基本知识、房屋日常养护知识及房屋维修知识等。

(2)技能培训

维修员技能培训的主要内容包括：室内地面的维修能力、室内墙面的维修能力室内顶棚的维修能力、室内门窗的维修能力、住户室内给排水管道及附件的维修能力、住户家线路故障的处理能力、室外梁、板、柱的维修能力、室外墙体、楼梯、屋顶维修能力、室外公用设施、地下排水沟道、绿化水管等管网的维修能力。4．绿化员的培训(1)知识培训

绿化员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、绿地花木养护知识、花卉植物虫害防治知识及绿化工作检验标准、室内、阳台、屋顶绿化管理标准等方面的知识。(2)能力培训

绿化员能力培训的主要内容包括：植物保洁能力、施肥操作能力、机械设备的使用及保养能力、花卉植物摆设能力、花卉植物浇水及管理能力、草坪的施工与保养能力、植物的修剪能力、自然破坏防护能力、除草的操作能力等。5．设备管理员(1)知识培训 设备管理员知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、房屋附属设备的构成及分类、三级保养制度、房屋附属设备维修的类型、给排水设备的验收接管、水泵房的管理、房屋装饰性设备等方面的知识。(2)能力培训

设备管理员能力培训的主要内容包括：房屋附属设备的日常保养能力、给排水设备的管理与维护能力、消防设备的维修管理能力、卫生设备的维修管理能力、电力设备的维修管理能力、电梯设备的维修管理能力、制冷供暖设备的维修管理能力、避雷设施的维护能力等。(三)管理层员工的知识和能力培训 l．中高级管理人员的岗位培训(1)知识培训

中高级管理人员知识培训的主要内容包括：经济学、组织行为学、心理学、公共关系学、行政管理学、市场营销相关知识，物业管理企业财务管理、物业管理法规、房地产经营等知识。(2)能力培训

中高级管理人员能力培训的主要内容包括：物业管理各项活动的组织、内外沟通协调、经营服务的策划、物业管理企业运作制度的订立、物业管理拓展和物业管理方案的制订、突发事件的处理等能力。2．项目管理负责人的知识和能力培训(1)知识培训

项目管理负责人知识培训的主要内容包括：经济学、组织行为学、市场营销、公共关系、物业管理企业财务管理、物业管理法规与房地产经营知识。(2)能力培训 项目管理负责人能力培训的主要内容包括：制订物业管理方案的能力、制订物业管理制度的能力、编制费用预算的能力、制订物业维修方案的能力、策划经营服务项目的能力、创优达标的能力。3．一般管理层员工的知识和能力培训(1)知识培训

一般管理层员工知识培训的主要内容包括：物业管理基础知识、物业管理法规知识、房屋结构构造与识图知识、物业管理收费知识、房屋维护与管理知识、房屋附属设备维护与管理知识、环境管理知识等。(2)能力培训

一般管理层员工能力培训的主要内容包括：楼宇巡查能力、处理投诉问题的能力、物业接管验收能力、装修监管能力、物业管理常用公文的写作能力等。(四)专题培训

专题培训是为达到某一专门目的或解决某一专门问题而对员工进行的培训。这类培训主要包括以下几个方面的内容。1．更新观念的培训

更新观念的培训是指物业管理企业在外部环境、发展目标、组织结构、服务宗旨、经营方向、经营规模、经营状况等发生重大变化时，对员工进行的专门培训，使员工转变不合时宜的观念。2．专项管理培训

专项管理培训是指物业管理企业为了推行某些新的管理方式或方法，而对员工进行的专门培训。3．专项技术培训

专项技术培训是指物业管理企业为了完成某些新项目，需要员工掌握某一技术或技能，而针对有关员工进行的培训(如电脑知识与应用培训等)。(五)晋升培训

晋升培训是为了使晋升者具备晋升职位所需要知识和能力而开展的针对性培训。

(六)外派培训

外派培训是提高物业管理企业员工素质的一个重要途径。物业管理企业的外训包括：“企业性外训”，即企业工作发展需要所需的外派培训；“岗位性外训”，即员工工作岗位性质所需的外派培训；“个人性外训”，即员工个人发展需要所需的外派培训；“奖励性外训”，即企业为奖励员工而外派其参加的培训。

三、培训计划（了解）

培训计划主要是根据企业经营战略和经营目标、企业人力资源规划、员工绩效考核结果以及本企业实际情况来制订。培训计划的主要内容包括：培训目标、对象、类型、课程、师资、内容、场地、时间、实践操作和培训经费等。

四、培训的组织与实施（掌握）（P203）(一)培训员工的管理

一要严格管理，严格要求，强化奖惩；二要采取灵活多样的培训和考试方式；三要为被培训的员工创造良好的学习环境；四要采取各种措施，培养员工主动参与培训的意识，调动员工参加培训的积极性，提高培训效果。(二)培训师资的管理

要通过多种途径建立一支合格的培训师资队伍，针对物业管理运作出现的新情况、新问题不断开发培训课程，研究新的教学形式和教学方法。在培训实施过程中要严格要求、精心准备，充分运用现代化教学手段和方式组织教学培训，切实提高培训效果。(三)培训方法的运用

物业管理企业培训方法有很多，常用的培训方法有： 1．课堂教学法

课堂教学法是物业管理企业培训中常用的培训方法，具有系统性、连贯性特点，多用于知识培训。如物业管理相关法规、专业知识等培训。2．现场教学法

现场教学法是一种情景式和直观式教学，多用于能力培训。如将培训学员带至物业管理现场，指定被培训者扮演角色，借助角色的演练来使被培训者理解角色的内涵，从而提高解决问题的能力。3．师徒式培训法

师徒式培训是一种传统的培训方式，一般由项目机构选派一名“师傅”在操作技能方面对“徒弟”进行一对一或一对多的指导性培训，主要适用于操作性较强岗位的员工培训。(四)培训效果的评估

培训效果评估的主要目的是研究和分析员工在经过培训后其行为是否发生了变化，素质是否得到了提高，工作效率是否得到了改善，企业目标的实现是否得到了促进。培训效果的评估主要包含以下层次的内容：(1)评估被培训者对培训知识的掌握程度；(2)评估被培训者工作行为的改进程度；(3)评估企业的经营绩效是否得到了改善。

例：某物业管理公司由于业务的需要，准备招聘10名公共秩序管理员，请根据业务要求设计一份应聘申请表 例：某物业公司新招聘一批保洁员，准备培训后上岗，请为这批保洁员制定合适的培训计划 背景材料： 来源：农村 人数：30人

年龄：小学毕业或初中毕业 性别：男8人，女22人 注：制定计划时注意：

1、培训的类别

2、培训时间

3、培训方式

4、培训内容

5、培训师资

6、培训效果评价的方法

第三节 员工薪酬管理

一、员工薪酬管理的主要内容（熟悉）

员工薪酬管理，是企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，即是对基本工资、绩效工资、激励性报酬和福利等薪资加以确定和调整的过程。(一)确定薪酬管理目标

薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，因为薪酬管理是企业管理的一个有机组成部分。企业薪酬管理的目标主要有三个：(1)吸引高素质人才，稳定现有员工队伍；(2)使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。(二)选择薪酬政策

所谓薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理的目标、任务、途径和手段进行选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方式策略。企业的薪酬政策要受到多种宏观因素和微观因素的影响和制约。

宏观因素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家经济运行状况、经济增长率、通货膨胀率、劳动力市场的供求状况、当地生活指数以及国家税收、财政和产业政策的变化等。

微观因素是指企业经营发展和薪酬管理状况，例如当前的经营收益状况，企业现今所处的发展阶段、相应的经营策略以及劳动力的成本收益，薪酬管理运行状况等。

薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用，运行就会通畅、高效；反之，决策失误，管理就会受到非常不利的影响。

(三)制订薪酬计划

一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制订薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握以下两个方面的内容：

(1)企业要根据自身发展的需要选择薪酬制度和薪酬标准。企业的薪酬计划应与企业经营目标相结合。例如，在薪酬支付水平上，企业不应单纯考虑与同行业工资率的攀比，而要综合考虑该薪酬水平是否能够留住企业优秀人才、企业的支付能力以及该水平是否符合企业的发展目标。(2)工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化和人员的流失。因此，企业既要观察外部环境的化，又要从内部管理的角度出发，选择和调整适合企业经营发展的薪酬计划，并在实施过程中根据需要随时调整。(四)调整薪酬结构

薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及构成，主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工作率的确定，员工基本工资、绩效工资、激励性报酬的比例及其调整等等。

对薪酬结构的确定和调整主要掌握两个基本原则，即给予员工最大激励的原则和公平付薪原则。公平付薪是企业管理的宗旨，否则，会造成不称职的员工不努力工作，或高素质的人才外流。同时对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致。

(五)实施和修正薪酬体系

绝对公平的薪酬体系是不存在的，只存在员工是否满意的薪酬体系。因此在制订和实施薪酬体系的过程中，应及时进行上下沟通，必要的宣传或培训是薪酬方案得以实施的保证。

二、薪酬体系的设计（了解）

物业管理企业制订薪酬体系的指导思想是吸引和留住需要的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是，由于不同企业的目标不同、市场的状况不同、员工的需要不同，在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬体系。(一)薪酬体系设计的基本步骤

物业管理企业的薪酬体系设计，一般包括以下几个步骤： 第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说明书，确定各岗位薪酬基础。

第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步，薪酬结构设计。物业管理企业薪酬结构设计，一般需要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业的变化情况，按照规定的程序进行调整。(二)薪酬体系设计应注意的几个问题

(1)薪酬的制订和调整必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

(2)物业管理企业应根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，会损害员工利益，影响员工的工作积极性。绩效工资要有明确的发放方式和标准。(3)在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。既要体现出物质方面的奖励和处罚，又要使不同层次的员工具有不同的风险。这不但能从物质上激励员工奋发进取，而且能从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的意识。

(4)企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪酬并给予更多的关注。员工不仅希望获得物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但在管理中往往有较大的作用。

(5)物业管理企业除按国家规定发放员工福利外，可根据企业的具体情况、工作的岗位和性质、员工的不同需求，科学设计、灵活使用薪酬制度，以充分奖励员工对企业的贡献，增强员工的企业归属感，激发员工的工作热情。如在设计员工福利项目和内容时采用菜单式选择的方式，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，易于受到员工的欢迎。

第四节 员工的考核与奖惩

一、考核的组织与实施（熟悉）（P207）(一)考核的对象与内容（熟悉）1．项目负责人的考核

对项目负责人的考核一般是通过工作业绩、业务能力、综合素质和个人品质等方面进行的。考虑到物业管理服务运作特点，对项目负责人的工作业绩和业务能力的考核可设定相应指标体系，通过定量考核与定性考核相结合，实现对项目负责人的综合评定。定量考核指标可由物业管理企业根据不同物业和项目的具体情况自行设定。

2．操作层员工以及其他物业管理人员的考核

操作层员工以及其他物业管理人员的考核内容主要包括：业务能力、沟通能力、理解能力、协调能力、学习能力、责任意识、真诚意识、纪律意识、敬业意识、服从意识、团队意识等方面。区分不同岗位，考核的侧重点应有所不同。

(二)考核的原则

(1)凡是与绩效有关的工作都要列入考核指标体系，做到全面和完整，以避免考核的片面性。

(2)考核的内容必须与工作相关，与工作无关的诸如个人生活习惯、癖好之类的琐细内容不要包括在考核内容中。

(3)考核标准要便于衡量和理解，如果含混不明，抽象深奥，便无法使用。考核标准必须可以直接操作，同时还应尽可能予以量化，做到可定量测定。(4)考核标准应适用于一切同类型的员工，不能区别对待或经常变动，使考核结果的横向与纵向可比性降低或没有，使考核没有可信度。

(5)考核标准的制订与执行必须科学合理，不掺入个人好恶等感情成分。(三)考核的程序

(1)进行职务分析，明确考评对象的工作目标、岗位职责、岗位要求及能力要求。

(2)确定考核周期，一般以一年为周期比较合适。

(3)建立考核的组织机构，一般对项目负责人的考核可建立以公司负责人为组长，公司领导班子成员及人力资源部负责人为成员的考核领导小组；对物业管理其他人员的考核可建立以项目机构负责人为组长，项目机构领导班子成员及相关部门负责人为成员的考核领导小组。

(4)根据被考核人员的不同岗位特点，设定相应考核指标权重。(5)对考核指标进行科学分档，并明晰每档的具体要求。

(6)组织实施考核，各考核者根据对被考核者情况的了解给被考核者评分。(7)收集整理有关资料，确认考核结果。(四)考核的方法（这部分应当是重点）

物业管理企业员工考评通常采用定性考核法和定量考核法。

定性考核法主要包括采用个人述职、群众考评、组织谈话、上级评定等方式进行。一般从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面组织考核。

定量考核法主要包括设计相应考核指标体系，通过对被考核人所管部门、承担职责、工作完成情况进行指标分解，以量化指标进行考核。定性考核和定量考核不是孤立的，而是应相互结合综合评定。

二、员工的奖惩（熟悉）(一)员工的奖励 1．员工奖励的形式

一般说来，对员工的奖励可分为物质奖励和精神奖励两种，物质奖励包括奖金、加薪、奖品、升迁、带薪休假等；精神奖励包括表扬、培训等。2．员工奖励应注意：

(1)要把物质奖励与精神奖励有机结合起来，使两者相辅相成；(2)员工作出了成绩，符合奖励标准以后，管理者应该立即予以奖励；(3)对不同的员工要采用不同的奖励方式；(4)奖励程度要与员工的贡献相符；(5)奖励的方式可以适当变化。(二)员工的惩罚 1．惩罚的形式

管理者在对员工的期望行为给予奖励的同时，也要对员工的非期望行为予以必要的惩罚。惩罚在某种程度上也是教育。因此，有效而又公平地运用惩罚手段，也是激励员工的一种重要手段。惩罚的形式包括：批评、扣罚奖金、给予罚款、降低薪资、降低职务、免除职务、岗位调整、给予辞退以及其他惩罚。2．惩罚时应注意

(1)惩罚要合理。要使受罚者罚而无怨，口服心服。必须让他们知道惩罚本并不是目的，而仅是一种手段，对受罚者是教育，对其他人产生威慑力量，起到防患于未然的作用。一般惩罚仅在不得已时才用，否则，容易产生对立情绪，不利于企业目标的实现。

(2)惩罚要适当。首先惩罚的时机要准确恰当，当事实真相已经查明时，就要及时处理；其次是惩罚的比例要恰当，对员工的一般错误，可以教育的，不一定用惩罚的方法。惩罚程度宜轻不宜重：从宽惩罚，易使员工感到内疚，可避免产生逃避心理或抵触情绪；惩罚过重则易造成当事者的反感，并引起周围员工的同情，反而会削弱惩罚的效果。

(3)惩罚要一致。首先，要言行一致，严格按照制度规定执行；其次，要做到在惩罚面前人人平等，只有这样才能做到以罚服人。

(4)惩罚要灵活。即惩罚的方法可灵活多样。对员工的惩罚方法，可以是口头的，也可以是书面的；可以是公开的，也可以是私下的。一般来说，员工受惩罚并非光荣之事，因此，如以书面及公开方法处理，员工所受挫折较大，如以私下或口头方法处理，则员工所受挫折也较小。因此，除为维护纪律对性质恶劣的惩罚必须书面公开处理外，一般宜以口头或私下进行，以使受惩罚的员工自己有所警惕，知过而改即可。

单项选择题

1.面试程序一般包括的步骤是（）。

A.准备、营造和谐气氛、提问、复审及结束

B.准备、提问、营造和谐气氛、结束及复审

C.营造和谐气氛、准备、提问、结束及复审

D.准备、营造和谐气氛、提问、结束及复审 员工辞职前应提前（）日以书面形式通知企业。

A.3

B.10

C.15

D.30 3 薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬（）。

A.水平

B.差异

C.档次

D.比例及构成 4 下列不属于招聘的组织实施步骤的是（）。

A.公布招聘信息

B.设计应聘申请表

C.薪酬的设计

D.确定选拔办法 5入职培训包括职前培训和（）两个环节。

A.试用培训

B.岗位培训

C.特殊培训

D.晋升培训

6.（）是企业因故提出与员工终止劳动合同的一项人事调整活动，它不是员工过错造成的。

A.辞职

B.解职

C.辞退

D.资遣

7．（）是指员工要求离开责任职位，与企业解除劳动合同，退出企业工作的人事调整活动。A.辞职

B.解职

C.辞退

D.资遣

多项选择题

1.确定选拔员工的常用方法有（）。

A.面试

B.心理测验

C.知识测验

D.劳动技能测验

E.职业责任感考察 2 二级培训体系的好处在于（）。

A.有利于加强培训的针对性

B.有利于加强项目机构培训的责任感

C.有利于培训标准和要求的统一

D.有利于加强培训的及时性

E.有利于加强培训的适应性 薪酬管理的目标主要有（）。

A.吸引高素质人才，稳定现有员工队伍

B.使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力

C.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

D.控制员工工资标准，减少工资费用支出

E.公平付薪 员工惩罚应注意的是（）。

A.惩罚要严厉

B.惩罚要适当

C.惩罚要合理

D.惩罚要一致

E.惩罚要灵活 对薪酬结构的确定和调整主要掌握的原则是（）。

A.成本最低原则

B.高于地方最低工资标准的原则 C.高职高酬、档次拉开的原则

D.给予员工最大激励 E.公平付薪的原则

综合分析题

如果你是某物业公司人力资源部经理，请说明薪酬体系设计的基本步骤有哪些？

第五篇：物业管理人力资源管理技巧

物业管理人力资源管理技巧

一、人力资源管理的内涵

以人为中心，这是物业管理与传统房屋管理的又一个重要区别。传统房屋管理是以房屋为中心，以维护房屋及其附属设施完好可使用为原则。而物业管理贯彻的则是以人为中心的原则。

它除了维护房屋及其附属设施可使用外，更注重业主或租赁者的房屋使用环境，满足他们的居住、经营、办公、生活等方面的服务需要。它除了讲究房屋的安全、可用的基本要求外，更讲究居住环境的舒适和方便。

物业管理的以人为中心原则中的“人”，不仅是指具体单个的人，还指群体化的和社会化的人，它是人的个性和共性辩证和协调的统一。因此，物业管理以人为中心的原则，不仅为单个业主或租赁者的需求服务，而且更是为物业所有人或使用人的需求服务，是为人的合情、合理、合法的需求服务。对于单个业主或租赁者为了自己的需要而妨碍公共利益的需求则不能提供服务。

资源通常可分为三大类：自然资源、资本资源、人力资源，或粗分为物力资源和人力资源，其中物力资源为自然资源和资本资源的总和。那么，什么是人力资源(Human Resource)呢?人力资源一般指蕴含在人体内的一种生产能力，以及具有这种能力的人，而生产能力是指在劳动活动中可资运用的体力和脑力的总和，是存在于劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。

人力资源的概念，有狭义和广义之分。狭义的人力资源，是指具有劳动能力的劳动适龄人口。广义的人力资源，是指具有劳动能力的劳动适龄人口，再加上超过劳动年龄而还有劳动能力的那部分老年人口。

人力资源管理是通过以下五个职能要素实施的。

(1)确保。这是为了实现组织目标而募集与配置人力的过程，是人力资源管理中的先行职能。其主要内容为：职务分析；人力资源规划；招募、考核、选拔与录用。

(2)开发。这是指开发所募集的人员的品德才能。以提高组织绩效的过程。是人力资源管理中的重要职能。其主要内容为：培训、开发规划；职前培训、在职培训及脱产培训；职业生涯开发。

(3)报偿。这是为员工对组织所作出的贡献而给以报酬的过程，是人力资源管理中的激励凝聚职能。其主要内容为：激励工作积极性；工作绩效评估；工资薪酬；福利措施。

(4)整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是人力资源管理中的人际协调职能。其主要内容为：新来人员的职前教育与社会化；群体中人际关系之和谐；矛盾冲突的调解与化解。

(5)控调。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制调整职能。其主要内容为：科学、合理的员工绩效与素质的考评评估；对员工使用的动态管理措施，如晋升、调动、奖惩等。

所以，人力资源管理可定义为：为了有效地达成组织的目标而进行的组织内人力资源的确保、开发、报偿、整合、控调的活动和过程。

二、物业管理公司的用工方式的原则与岗位设置

(一)用工方式

随着我国企业用工制度改革的不断深化，在用工方式上已改国家用工为单位用工，改固定用工为合同用工。物业管理公司作为企业，有充分的用工自主权，可以根据企业的实际情

况和具体需要，建立起适应市场经济环境、灵活多样的用工制度，按照具体岗位的设置，配备多种用工形式的人员。

(1)无固定期限的合同制员工。这是一部分人员，在实施全员劳动合同制以后，由固定工转换为没有约定合同终止时间的劳动合同制员工。这部分人员一般是物业管理公司在成立前就在本系统工作的正式工(固定工)。

(2)有固定期限的合同制员工。这是物业管理公司成立后向社会公开招聘的人员，与物业管理公司签订劳动合同，约定合同终止的时间、条件。在合同期内履行合同义务，享受合同权利。物业管理公司的一些较为重要的岗位，除了由上述第一类合同制员工任职外，有固定期限的合同制员工也是重要的组成部分。

(3)劳务协议工。这是把物业管理公司的一些技术要求较低、劳动强度较大的岗位，以主动承包形式向社会上一些劳动服务机构发包的用工方式。比如一些清洁工岗位，物业管理公司可以与企业所在地劳动局所属的劳动力市场或街道职业介绍机构签订劳务协议，由劳动力市场或其它职业介绍机构输送劳务人员，由物业管理公司进行管理、使用。

(4)退休回聘人员。这是利用原单位或外单位已退休的职工，他们年龄已高，但身体健康，仍能从事一些较轻体力消耗的工作。这部分人员有较深的工作阅历或熟悉本单位情况。只有打破了计划经济模式下“铁饭碗”式的用工制度，人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低，才能使物业管理公司的人员请得进，留得住，流得出，用得活。

以上介绍的四种用工形式的合理使用，有利于物业管理公司精简人员、降低成本、提高效益、激励士气。

(二)用人原则和规定

劳动合同是建立劳务关系的重要依据。根据国家有关规定，应与从事劳务的所有人员签订劳动合同，并通过国家劳动部门予以鉴证。目前实行的合同种类有：与正式员工签订的定期劳动合同；与临时聘用人员签订的临时工劳动合同；以及其他各种聘用及借用合同等。

(三)岗位设置

1认真贯彻“精简机构，提高效率”的原则，在保证正常营业的前提下，根据工作需要确定机构和编制，高效率、满负荷，合理配备各岗位人员，并设置相应岗位。

2物业管理的岗位层次设置如下：

(1)总经理；

(2)副总经理(总会计师、总工程师)；

(3)正、副总监(亦可不设)；

(4)部门正副经理；

(5)正副主管；

(6)领班；

(7)员工；

(8)见习员工。

3员工具体岗位及级别，应根据应聘职务、岗位职责、服务技能、专业知识和业务水平，经董事会或公司考核后分别确定，员工内部调动，一律以新聘职级为准。

(四)辞退、辞职和调动的有关规定

为加强员工管理，做好辞退、辞职和人员调动的工作交接，现对申请辞职、调动的人员或劝其调出人员的申请程序及办理手续，规定如下：

1本人申请辞职、调动

(1)员工因个人原因提出辞职或调动，须提前30日向部门经理递交书面申请。部门经理确认后，由申请者本人填写“辞职、调动审批表”，部门经理签署意见再送人事部审核。人事部经理签署意见后呈报总经理或主管人事的副总经理审批。

(2)辞职或调动申请自批准之日起10日之内，应持调入单位的接收函到人事部办理调动手续，逾期不予办理。

(3)申请辞职或调动未批准之前，必须坚守工作岗位，不得以任何借口拒绝接受领导安排工作。私自脱岗的员工一律按有关规定处理。

(4)员工申请辞职或调动经批准后，部门经理不再安排其工作，应按规定办理业务、财、物移交等手续和调、离职事宜。

2辞退和除名

凡在合同期内被辞退或除名人员，同时解除劳动合同，从批准之日起，1周之内必须按规定迅速办理工作、财及物等移交手续。

3办理移交手续

(1)辞职、调动和辞退人员，经批准后，须首先与所在部门做好交接工作，才可办理离职手续。

(2)办理离职手续须持人事部发的离职通知单到各有关部门办理离职手续。

(3)离职手续办清且将档案转移后，人事部再根据本人出勤情况，结算本人工资。

三、管理和考核的技巧

(一)物业管理公司人力资源的日常管理

1员工入职管理

从向员工寄发书面的录取通知单开始，依次办理员工报到手续，收取员工身份证、证件照、学历证件(有的在招聘时已获取)、岗位资格证书、岗位操作证、驾驶执照、劳动手册(下岗、待业证明)、养老保险关系转移单、独生子女证等，有关证件、资料复印后原件应归还员工，然后开具申领制服表给制服房或综合部，发放制服、员工手册、小区或大厦管理规定、胸牌、更衣柜钥匙等，并要求员工在领物表上签名后存档，接着安排入职培训，完成后到各自部门岗位上报到。

2员工规章制度管理

物业管理公司运作程序的管理，是以规章制度形式等予以贯彻执行的。公司为不同性质和内容的岗位(工种)，制定各级岗位责任制，各部门、各工种的员工在工作岗位上的行为都必须遵循岗位责任制条款的规定。现有国外一些先进的国家也把职务分析(包括职务描述和职务要求)，作为任职者的工作标准和任职要求。

有关员工纪律管理的日常规章制度一般包括在《员工手册》中。物业管理公司编印《员工手册》，发给全体员工人手一册，介绍公司的各种章程和规定，尤其对必须遵守的纪律管理和各种规章制度，简要明白地逐条罗列，便于员工集中学习，在日常工作中参照对比。上海广播大厦物业管理部《员工手册》包括员工守则、劳动条例、员工福利、安全守则、奖惩条例。

纪律处分是员工手册中奖惩条例的一部分，它是人力资源部门用以纠正员工违纪犯规行为的一种行政惩罚手段，而不是目的，在操作中要注意严肃慎重、实事求是、及时客观、公正一致。

3投诉处理

员工投诉是指员工对公司的管理政策、制度的执行情况，对公司的工作方法和作风，对所受惩处等因素不满所产生怨愤而进行的申诉。处理投诉要注意以下几点：a要建立一个员工投诉处理的正规程序；b尽可能在最低层次解决；c尽量正面单独沟通恳谈，以免事态复杂化；d不越权商讨协议或对投诉人许诺；e认真负责，不偏听偏信作草率结论，事后备妥详细记录。人力资源部门正确处理好员工的投诉，是涉及协调人事关系，促进企业内部沟通，关系员工士气与情绪的一个重要人事管理环节。

4员工调职升职管理

在公司中经历了一段时间的工作实践后，有的员工工作表现和能力都表明有能够胜任更高职位(或其它职位)的可能。人力资源部门应协同员工所在部门，对员工进行升职(或调职)的评估。由员工所在部门主管填写升职/调职申请表，经人力资源部门、总经理等必要的审批手续后。同意升职或调职。并按新职位的试用期标准进行考察。一般在3个月的新职位，进行晋级加薪。

5员工档案及人事统计管理

员工档案既是员工个人经历与表现的综合记录，又是业务部门或人力资源部门使用员工的重要查考依据。在员工档案管理工作中，人力资源部门应该特别重视保持档案的完整性、真实性、精确性和保密性。

员工档案一般可由员工的人事档案、工作档案和培训档案等三个主要内容组合成个独立的档案卷宗。

员工的培训档案将与其工作档案一起作为对员工晋升、提级、加薪时的参考依据，人力资源部门人才发掘与调配的原始依据。

人事统计的主要内容包括：

(1)员工人数及其变动情况统计，打印月末人数情况及做出流动率的统计；

(2)员工结构统计，即关于员工性别、年龄、文化程度、政治状况、工作年限、专业技能等其它方面的统计；

(3)员工出勤情况统计；

(4)员工奖惩情况统计；

(5)员工接受培训情况统计；

(6)员工工资和劳保福利统计。

人事统计的工作步骤是：对统计资料的调查与收集→对统计资料的系统加工与综合对统计资料的计算与分析。

6员工辞职程序

员工辞职的一般程序为：由员工本人向部门经理提出书面辞职请求，由员工所在部门合理向人力资源部门及有关领导提出报告→经审批后转人力资源部门、财务部门备案。人力资源部门开具离职还物表→员工在结束工作后，归还发给的全部物品，并经各有关部门会总→由财务部门结清员工工资及其它账目→在人力资源部门办理离职手续。

7辞退员工程序

辞退员工的一般程序为：部门经理提出辞退员工的报告→经由最高管理部门或总经理批准后转入人力资源部门、财务部门等备案→员工归还发给的全部物品→财务部门结清有关账目→人力资源部门办理退工手续→通知保安部门以后禁止放行被辞退(开除)员工进入公司。

(二)物业管理公司的绩效考核与员工考核制度

进行工作表现考核的方法很多，但一般而言，可以分为客观法和鉴别性方法两大类。1客观法

客观法就是根据各人具体完成目标、任务的情况进行客观的考核。这方面考核的主要内容有：完成工作量、业主或使用人的服务质量反馈、销售额等等。但是，这方面的考核内容往往会受到“工作机会歧视”的影响。必须考虑到任务完成的具体条件，要尽量考虑到工作机会均等、工作条件均等情况下的工作表现和成绩。

2鉴别性方法

所谓鉴别性方法，主要就是依据各人的工作表现、成绩进行排队、分等。排队就是以一般的表现为基础，对职工的工作情况进行比较排队，分成最好的、较好的、中等的和最差的。不管采用哪一种考核方法，总会有判断上的错误和偏差。最为常见的是：有的上司只看到或注意下级近来的表现，而忽视了其在一段时期内的整体表现。例如要考核半年或一年的工作情况，而有的人只是注意他在最近几个月的表现。在考核中也会出现对某方面要求过严，而对某方面又要求过松，或出现“大家都差不多”等等情况，也有可能在考核中出现对某些人不公平的歧视现象。

一般来说，考核体制内容还包括：负责考核的主管人员应把考核的情况单独地告诉有关的被考核人，倾听他对考核结果的意见。考核的根本目的是对过去的工作进行总结评价，要有利于促进人们以后更好地工作。考核工作是一种极其复杂的工作。特别是在下属人员了解到对他的考核不好或不合理时，他就会感到失望，考核工作就难以进行，难以收到应有的效果。因此，对监督人员和下级负责考核的人员必须进行专门的培训，必须使他们掌握考核所需的各种技能和道德标准。

(三)员工考核制度

1各级管理人员按照管理权限，对员工进行全面考核，其中工作业绩为考核重点。2员工考核，应坚持客观公正的原则，实行管理者考核与员工评估相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合。

3严格执行持证上岗考核制度。

4平时考核由部门质检小组主持；季度考核由质检办主持，考核由考核小组主持。5季度考核由人事部发放考核表，结合管理者与员工的意见进行。季度考核为考核的基础。

6考核先由个人总结，再由上级主管在听取群众意见的基础上写出评语，提出考核意见，经考核小组审核批准。

7考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四等。

8考核结果作为对员工的奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的重要依据。