国际人力资源管理思考题及解答

第一篇：国际人力资源管理思考题及解答

第一章思考题

1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么 ？

定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。

主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）

（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）

2.国际人力资源管理产生的背景是什么？

国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生

（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。

（2）跨国公司：常见的英文翻译为：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：

(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型

荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？

1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）

他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。其要点如下：

（1）实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；

（2）对员工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；

（3）培养能适应各种工作环境的通才；

（4）不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；

（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式；

（6）树立员工的平等观念。

2.强有力企业文化五要素模型（哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪《企业文化－企业生存的习俗和礼仪》，1981）

他们把企业文化整个理论系统概述为五个要素：

（1）企业环境是指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

（2）价值观指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心。

（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业发生的某些事情戏剧化和形象化，生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”中。

（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和

人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。他们把企业文化分为四种类型：强人文化；拚命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

3.革新性文化的八种品质（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》，一译《追求卓越》，1982）

他们提出了革新性文化的8种品质：

（1）贵在行动。一是强调“组织的流动性”，即走动管理；二是“企业实验精神”，即愿意去试，把事情试出来。

（2）接近顾客。即对服务执着、对质量执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见。

（3）鼓励革新、容忍失败。要求有良好的信息沟通制度。

（4）以人促产。即把普通员工看作是提高质量和生产率的源泉。

（5）深入现场，以价值观为动力。管理者要躬亲实践他想要培植的价值观。

（6）不离本行。把自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，不依靠并购其他企业来搞多种经营。

（7）精兵简政。即结构简单，班子精悍。

（8）辩证地处理矛盾（张弛互济）。即既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。

5.如何做一名胜任的跨文化管理者？

第二章复习思考题

1.美国企业人力资源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重劳动力资源的市场配置。美国劳动力市场非常发达，竞争也极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择机会，此所谓“自由就业政策”。

（2）强调以详细职位分析为基础的制度化管理。据统计，美国共有2.2万个职位，每个职位通过职务分析都形成了职位说明书和岗位规范。这种高度专业化分工的结果为人力资源管理各项制度的制定提供了科学的依据。

（3）重视员工培训，员工晋升快速。美国企业每年用于培训的费用约占雇员平均工资的5%（我国国企这一比例还不到1%）。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。

（4）以物质激励为基础的工资福利制度。雇主认为，雇员工作的动机主要就是为了获取物质报酬。而且其薪酬是刚性的，员工收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。二战后，这一状况有所改变，但高层经理和普通员工的薪酬差距很大。

（5）人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分。通过人力资源管理提高企业绩效，实现企业目标，发挥其战略作用。

（6）人力资源管理人员的专业化。从业人员不但要具备相关教育水平、从业经验，还要获得人力资源管理资格证书，不仅要懂得专业知识，还要懂得企业经营，应该成为企业战略经营伙伴。

（7）对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事情，而员工则认为自己的劳动成果被剥夺了，有一种受“剥削”的感觉，劳资关系是对抗性的。

2.日本企业人力资源管理模式的主要特征是什么？

1.终身雇佣制（a lifetime commitment）。即一个人从进入企业到其退休为止，始终效力于此企业而又不被其解雇的一种制度。最早起源于美国学者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后来，经济合作开发组织（OECD）调查团于1970年底来日考察，把这种制度与年功序列制、企业内工会并称为日本雇佣制度的“三大支柱”。对其的误解有三：

（1）它只是一种约定俗成的习惯性做法，一种相对稳定的长期雇佣的心理契约，许多国家或企业都存在。

（2）它主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工，而并非所有企业的所有员工。

（3）它并非由于东方文化传统而形成的，而主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。经济高速发展而劳动力又短缺，必须形成一种稳定的用工制度。

2.年功序列制。它是一种以职工资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的1/4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。它以终身雇佣制为基础，反过来又对其起巩固作用。

3.企业内工会。就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式,所以它与行业工会不同，也有别于西方的企业工会。它依靠感情纽带使职工与企业结成紧密的共同体。日本企业工会成员只限于科长以下的员工，几乎所有的科长以上的管理者以前都曾经是工会会员。日本的企业内工会与企业是“命运共同体”，它支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。

3.欧洲企业人力资源管理的特点有哪些？

欧洲人力资源管理比较复杂（有英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等），因为每一个欧洲国家都有自己的历史文化、语言、法律、工会、教育，因此都有自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.欧洲团队管理。团队工作是为了适应组织结构和运作方式的改变、提高局部工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。（美、日、欧在团队管理中的差异见《教材》Ｐ.139）

2.员工参与管理。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。

4.韩国企业人力资源管理的主要特征有哪些？

1.企业家族化程度高。儒家学说在4世纪传入韩国，企业管理受儒家思想的影响较深。因此，家庭和家族的观念渗入到管理制度中。

2.重视非物质激励和企业文化激励。完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。

3.法治与情治相结合。一方面建立科学、严密的管理制度，依“法”行事，其评判标准应为责、权、利的对应统一，其核心是西方企业制度；另一方面通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成，其核心部分是积极合理的儒家思想。

5.中国企业人力资源管理的模式有哪些？其特点是什么？

第三章 复习思考题

1.跨国公司人力资源的来源主要有哪些？各有什么优缺点？

一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。

二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。

三、第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。

2.跨国公司人员配备的方法有哪些？脱口而出什么优缺点？

一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。缺点：限制了东道国人员的晋升机会，引起士气下降和高流失率；适应环境需要一段时间，在此期间，可能会作出错误或不当的决策；待遇差距较大时，母国和东道国员工可能感到不公平；其权力和生活水平的提高可能会影响他们对当地下属的需要和期望的感知程度。

二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消

除语言障碍，解决外派人员及其家庭的适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连续性。缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都无法获得管理的国际经验。

三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的功能合理化组合。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能够提高职业生涯前景，但它仅仅把障碍移到地区层面上。

四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。

3.简述跨国公司高级管理人员招聘的程序。

（1）前期的宣传活动。其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解公司的发展及其运作情况。

（2）筛选简历。简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键信息表达明确、条理清晰、言简意赅。

（3）笔试。第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的敏感性和应变能力。第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题，比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形应该是什么样的。第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。

（4）面试。它分为两轮。第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸，现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小组的集体讨论，主要是考察团队合作及独立思考的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟，小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这轮面试淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）实践能力测试。让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案，它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能力。案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理素质了。

4.简述一般人力资源招聘的具体做法。

5.影响驻外人员甄选的因素有哪些？

1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。

2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。

4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。

5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。

6.语言：是否掌握第语言、沟通能力如何等。

第四章 复习思考

1.培训需求分析主要包括哪些内容？

一、组织分析：培训是在什么背景下发生的。即通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要。

二、人员分析：确定哪些人需要接受培训，其内容包括：1.判断业绩不良是因为知识、技能或者能力不足而引起的，还是因为工作动力不够或者是工作设计本身有问题而引起的；2.确认谁需要得到培训；3.确定雇员是否已经做好接受培训的准备。

三、任务分析：首先明确雇员需要完成哪些方面的重要任务，然后确定应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行为。（见教材P.289图）

2.简述跨国公司培训对象及其培训内容。

一、非技术工和半技术工：针对新雇员的引导性培训（包括安全、上岗和文化培训等），它常常是基础性的。员工通常从东道国选配。在一些发展中国家，子公司可能还要实施扫盲培训计划。

二、从事各专业的一般技术工人：通常占培训预算中的很大一块，但人数并非最多。通常是由设在特定地点的培训班进行。还有一种学徒制（15－18岁的年轻人，正常情况下也要持续3－4年）。

三、高级技术工人：包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。培训课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关。受训人员的选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训结束后重返本国或到另一个双方议定的地区工作。

四、经理人员：包括如经营管理、产业关系、电子数据处理、人事和税务、会计和销售、通信联络技巧等专业知识的培训，往往是把子公司的经理人员派到母公司去接受培训。

3.简述模块培训模式的做法、特点和结构。

一、模块培训模式（也称模块组合培训法或技能培训模式）

1.基本做法：对一项职业进行详细的分类，按其不同性质划分为若干模块，再对每个模块按不同的操作功能分割成一些最小的学习单元，每个学习单元均列出操作技能要达到的目标、培训使用的设备材料、培训的考核标准、技能实施的步骤及相关知识的要求。

2.显著特点：（1）依照实际工作中产生的实用工作模块来设置课程。每个模块都是各学科原理在实际中的应用，都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合；（2）它是“教师讲解、师傅示范、学员自习、研究案例、实习训练”的方法，这几个环节相互交叉并循环往复。

3.基本结构：（1）课程的综合结构：多学科的综合，知识、技能和能力的综合；（2）课程的组合结构：模块课程相互结合成为整个课程，模块根据实际需要可增可减；（3）课程的开放结构：模块内容可以滚动修订，引入最新科技成果；（4）教学的循环结构：即五个环节循环交叉进行；

（5）教师的专业结构：采用专业教师的策略。

二、行为学习模式

1.定义：一种强调方式的多样性、鼓励学员最大限度地参加的培训方式，通常采取小组活动的方法，这种方式最适合成人教育，并已在学习中得到应用。练习的基本方式是小组收集资料，进行分析，最后汇报结果。

2.本质特征：受训者参与教育全过程的每个步骤，并承担起学习的基本责任。

3.特点：因情况而异；注重经验；双管齐下；着重于解决问题；系统性强；突出个人。

4.跨国公司培训方法主要有哪些？

一、新员工上岗引导(Employee orientation)：即给新员工提供有关企业的基本背景情况，包括公司的历史、现状、工作岗位职责、操作程序等，它是企业新员工社会化的一个组成部分。它有助于减少新员工上岗初期的紧张不安和可能受到的现实冲击。

二、在职学习(OJT)：指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。比较重要的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会以及行动学习等。

1.工作轮换(Job rotation)：通过工作轮换，受训者去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。它有助于丰富经验，并最终找到自己所喜爱的工作。

2.替补训练(Substitute training)：指每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任对替补者日常工作进行辅导。它有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定阶梯的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。

3.初级董事会(Junior board)：指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。它为有发展前途的中层管理者提供了一个分析整个公司问题和经验的机会。

4.行动学习(Action learning)：指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会，4－5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。它在一定程度上能开发管理人员分析和解决问题以及制定计划的技能。

三、离职培训

1.案例研究法（Case study method）。参加者离职一段时间在大专院校或专门的培训机构内进行。

2.商业竞赛（Business games）。几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来相互竞争的一种开发方法。

3.角色扮演（Role plays）。让受训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关的背景信息。

4.行为模仿（Behavior modeling）。首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，之后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：向受训者展示做某件事的正确方式；让每个人练习用这种正确方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。其基本程序可以概括为：建立模型；角色扮演；社会强化；培训转化。

四、企业内部开发中心（In-house development centers）

建立企业基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法。这些中心通常将课堂教学（例如讲座和研修）与评价中心、公文筐、角色扮演等其他技术相结合来帮助开发管理人员。

5.驻外人员出发前的培训项目有哪些？

一、文化意识培训（自然环境和文化介绍、文化吸收、敏感性训练等）

二、初步访问（即派往所在国作初步访问，帮助其判断自己对驻外任职的适合性和兴趣，介绍所在国的企业环境；如果文化接近，则可不提供初步访问）

三、语言培训（主要是加强口语和听力的训练，可以请大学老师或所在国语言专家对其进行培训。）

四、实际日常事务的处理

五、与工作相关的因素

6.跨国公司培训中应注意的问题是什么？

一、要意识到跨文化培训的重要性。

二、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养其文化敏感性。

三、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。

四、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。

五、要认为到培训的方式与过去不同。

六、录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。

第二篇：国际人力资源管理比较1

西安电子科技大学网络教育

期末考试模拟试题一

课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭 卷

学习中心：_________考试时间：90分钟

姓名：_____________学号：

一 名词解释（每题5分，合计20分）

1.跨国公司人力资源管理2.主妇型管理

3.跨国公司人员配备的民族中心法4.多人比较法

二 简答（每题10分，合计50分）

1.简述传统劳动人事管理与人力资源管理的区别。

2.中国人力资源管理所面临的难点有哪些？

3.简述美国人力资源培训与开发的特点。

4.评述国际人力资源供给中从第三国选聘人员的方法。

5.简述外资企业人力资源管理策略中系统科学的全程绩效管理步骤。

三 案例分析（合计30分）

据下述资料，分析企业国际化策略与人力资源管理之间的关系，以及什么样的人际管理策略才有助于企业实现国际化？

TCL集团迈向国际化

2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标确定以世界500强企业为其追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大。

目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢

第 1 页（共 6 页）

蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是，TCL集团的掌门人——李东生果断地提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌，并义不容辞地扛起振兴民族工业的大旗，不失时机地推出国际化战略，以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化为战略目标。经过几年的积极摸索和大胆实践，TCL集团已迈出了可喜的一步，这也是我们企业在未来的竞争中求得生存与发展空间的长久之计。

为了全面适应形势的发展，满足竞争的需要，在全球经济一体化的大气候中打造世界级的中国企业，TCL集团提出推进国际化战略，以走国际化道路为企业追求的终极目标。那么如何围绕实施国际化战略，创建世界级企业这个主旋律展开各项工作则是我们当今迫切需要解决的重点和焦点问题。我们认为要实现国际化战略，创建世界级企业，进入世界500强，就必须对国际市场及世界一流电子企业进行全面、持久和有效的追踪研究，时时刻刻掌握国际市场及标杆企业的发展动向和态势，迅速拟订科学对策，果断制定行动计划和实施方案。TCL集团战略发展规划远景目标已经制定，然而战略目标的全面达成与我们运用人力资源策略是息息相关，密不可分的，因为人力资源开发与管理则是TCL集团推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。如果没有意识到这一点，并在团队中达成共识，就会使我们的国际化战略进程受阻、减缓，甚至贻误战机。

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期末考试模拟试题一参考答案

课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭 卷

学习中心：_________考试时间：90分钟

姓名：_____________学号：

一 名词解释（每题5分，合计20分）

1.跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。

2.日本式管理，其实就是主妇型管理。其特征是：管理精细（对内）、经营周到（对外，市场与客户），不断改善追求完美（技术，产品），短见（战略）。

3.人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍

4.多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。

二 简答（每题10分，合计50分）

1.人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人；从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行职能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而

人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理；从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。人力资源管理除了这些业务以外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等。总之一句话，传统劳动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于“资源”二字。

2.（1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固；（2）缺乏管理机制设计的制度环境；（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进；（4）劳动力市场建设不完善，社会保证水平偏低，企业进人和出人成本太高。

3.简述美国人力资源培训与开发的特点。首先，美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。人力资源培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整。因此，美国企业人力资源培训教育与生产力发展紧密联系，直接为其服务，并以能否增强市场竞争能力和适应市场需求为检验企业人力资源培训教育工作是否成功的唯一标准。其次，美国企业人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、专科学校和企业等培训主体自行决定，因材施教，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。

4.自二战以来，许多跨国企业设法从第三国选择合适的人才。因为他们精通外语，了解其他国家的文化，从一个国家到另一个国家不受多少影响。但是这种选聘方法要花费大笔费用和大量时间，且很可能受当地法律歧视政策的限制。

5.外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过

反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。

三 案例分析（合计30分）

每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？

纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：

1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。

2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。

3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引

智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。

4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。

第三篇：2013年最新人力资源管理书本思考题小抄

第一章 人力资源管理导论 思考题

1、什么是人力资源？人力资源有什么特点？

所谓人力资源，广义上指一定区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即在一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。

人力资源具有的特点包括：

1、生物性和社会性双重属性；

2、智力性；

3、能动性；

4、再生性；

5、时效性；

6、共享性；

7、可控性；

8、变化性与不稳定性；

9、独立性；

10、进行管理。

人本管理理论的核心思想或内容具体来说有五个方面：

1、人的管理第一；

2、以激励为主要方式；

3、建立和谐的人际关系。

4、积极开发人力资源。

5、培育和发挥团队精神

4、我国企业应选择什么样的人力资源管理模式？ 一般来说，任何组织的人力资源管理皆有三个层面，即以事务工作为主的“操作层面”、以组织目标实现为主的“战略层面主要从战略分析的角度来进行回答。战略分析也称战略诊断，指对组织人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

例如，外部环境劳动法的颁布，对组织人力资源管理战略中招聘策略有何影响？竞争对手的技术人才优势对本组织人才培养策略有何影响？本题可针对具体

3、制定人力资源规划为什么要进行人力资源供给与需求的平衡？

从根本上说，规划过程主要是对可获得的供给和需求的预测值加以比较以确定未来某一时间的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员就可以提出人力资源使用与开发的预选方案，以确保供给适应于需求。因此，人力资源规划主要是预测人力资源的需求量和供给量。但预测既是核心，又是基础；有预测后还需要平衡，因为内耗性；

11、主导性

2、现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理与意识的调节和开发，管理的根本出发点是“人”，其管理归结于人与事的系统优化，促使组织取得最佳的社会效益和经济效益。

（2）传统人事管理把人视为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人当作一种“资源”，注重产出和开发。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理与些截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

（4）人力资源开发功能能够为组织创造更大的经济效益。（5）人力资源管理对员工实现人本化的管理。现代人力资源管理认为员工是“社会人”，这不同于传统人事管理视员工为“经济人”。

3、人本管理理论的核心思想是什么？

所谓人本管理，是从人性出发来分析、考察人类社会任何有组织的活动，就会发展人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况

第二章 人力资源管理与组织战略 思考题

1、如何理解组织战略与人力资源管理的关系

人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的互动关系。在现实中，制定组织战略的过程实际上也是一个与制定职能战略互动的过程。从这个角度看，人力资源管理是组织战略形成中不可或缺的部门。组织在制定组织整体战略的过程中考虑人力资源问题，可以帮助组织实现竞争优势。可见，组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略的互动角度来考虑组织的经济条件、行业环境、劳动力市场，以及其他影响组织战略形成的相关因素。

2、哪些因素促使人力资源管理从事角度向战略角色转变？ 结合人力资源管理的发展趋势（31页）以及人力资源管理与组织战略（38、39页）的相互关系进行分析（略）

3、如何制定人力资源管理战略？

人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的，以愿景为基点，为寻求和维持可持续人才竞争优势而作出的有关组织全局的筹划和谋略。

人力资源管理战略的制定流程主要包括战略分析、战略选择和战略衡量三大环节。（略）

4、在制定组织人力资源管理战略时，管理人员应怎样正确分析组织的内外环境及竞争对手？

第三章 人力资源规划 思考题

1、人力资源规划在人力资源管理总体框架中的作用是什

么？

第一，保障组织发展所需的人力资源。

第二，促进技术和其他工作流程变革，提高竞争优势。第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环。

第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理。

第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发。

第六，有利于管理者进行科学、有效的管理决策； 第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和劳动保障监察条例等。

2、人力资源规划的编制程序和方法是什么？

人力资源规划的编制程序有：（1）预测未来的人力资源供给；（2）预测未来的人力资源需求；（3）供给与需求的平衡；（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施；（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

人力资源规划的编制方法分为：（1）人力资源规划的编制方法，包括德尔斐法和回归分析法；（2）人力资源供给预测方法，包括外部人力资源供给的预测方法和内部人力资源供给的预测方法。（3）编制人力资源规划，主要内容有

人员结构分析、素质调查。（具体方法略）

人力资源供给与需求的平衡，是结果，目的。在确定了组织对人力资源的净需求后，人力资源管理人员需要制定有

关资源的管理决策和措施，来解决组织面临的短缺和剩余问题。（略）

4、人力资源规划工作为什么必须注重队伍结构中人员梯队的建设问题？

组织人力资源规划和人力资源开发的重点应放在组织内部人员的培养上，树立“人人都是人才，人人都可以成才”的人才观，提高组织人力资源的总体素质，持续、高效

第三章 人力资源会计课后思考题答案

1、什么是人力资源会计？人力资源成本包括哪些内容？ 人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济效益和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为：获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。

2、一个企业进行人力资源成本核算有什么意义？ 人力资源是组织的核心资源，在组织中人力资源的使用也具有一定的成本。通常人力资源成本核算能够，可能对人力资源及其权益作出相应的反映，较好地做好企业的成本

收益分析，可以更好地合理地配置人力资源，提升组织竞争力。（略）

同时，本题也可结合人力资源成本核算程序来解释，如利于掌握现有人力资源原始材料，利于加强人力资源成本的控制等。

3、怎样进行人力资源成本核算和人力资源投资收益会计核算？

人力资源成本核算的程序：

1、掌握现有人力资源原始资料；

2、招聘的渠道有哪些？这些渠道各有什么优缺点？招聘渠道包括内部渠道和外部渠道。其中内部渠道包的把握，做到人－职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

2、工作分析的方法有哪些？其特点如何？ 括公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前员工等。外部渠道包括广告、就业服务机构、人才

如何实施，请参照课本155至158页相关方法的介绍。

6、就业指导的作用和内容是什么？

就业指导的作用在于：

1、使员工尽快了解组织的情况；

2、使新员工更快地认同组织文化；

3、使新员工掌握工作中需

工作分析方法包括：

1、问卷调查法

2、观察分析法

3、纪实分析法与工作日志法

4、主管人员分析法

5、访谈法

6、工作实践法

7、典型事例法和关键事件法。

招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等。

优缺点请参见课本137至141页。

3、招聘、甄选的流程是什么？

要遵循的规则、流程等。

具体特点略，详见本章第三小节（115页至121页）招聘的流程：

就业指导内容包括组织介绍、组织发展历程、组织文化与

2、对现有人力资源分类汇总；

3、制定人力资源标准成本；

4、编制人力资源成本报表

人力资源投资收益会计核算的程序：

1、人力资源投资收益分析；

2、人力资源投资决策分析（略）

4、进行投资收益分析与投资决策分析的程序是怎样的？ 人力资源投资收益分析的程序：

1、准确估算投资方案的现金流出量；

2、确定资本成本的一般水平；

3、确定投资方案的收入现值；

4、通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。

人力资源投资决策分析的一般程序包括以下几个步骤：①确定投资目标；②收集有关人力资源投资决策的资料；③提出人力资源投资的备选方案；④通过定量分析对备选方案进行初步评价；

⑤对备选方案进行定性分析；⑥确定最优方案。

第五章工作分析思考题

1、什么是工作分析？工作分析的重要作用是什么？ 工作分析，是组织中的一项重要管理活动，具体包括收集、分析和整理与工作有关的各种信息，为组织管理和变革以及人力资源管理提供支持和依据。

工作分析，能使工作目标、职权范围和工作流程与规范的变化适应组织变革与发展的要求。

3、工作分析的流程是什么？

工作分析的流程包括四个阶段，即工作分析的准备阶段、工作分析的实施阶段、工作分析的结果形成阶段和工作分析的应用与反馈阶段。

4、定员的方法有哪些？

定员的方法主要包括五种方法：劳动效率定员法；设备定员法；岗位定员法；比例定员法和按组织机构、职责范围和业务分析定员法。

5、工作分析的结果在实际中有何应用？

工作分析所输出的结果是工作说明书。例如组织在进行人员招聘过程中，可使用工作分析的工作说明书进行对照，在人才市场上进行招聘。此外，工作分析结果还可用于组织内部薪酬考核、机构重组、人事调整等。（具体略）

第六章员工招聘管理思考题

1、什么是招聘？什么是甄选？

员工招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，来满足组织的人力资源需求的过程，具体包括招募、甄选和聘用三个环节。

甄选是指采取科学的人员测评方法，选择合适的人来填补空缺的过程。

（1）确定需求。包括需求申请、需求分析和职位说明书。（2）制定招聘计划。包括时间、岗位、人数、任职资格、预算。

（3）招聘。包括确定招聘策略、发布信息、确定候选人。（4）甄选。包括初步筛选、笔试、面试和其他测试。

（5）录用。包括作出决策、发出通知、试用、正式录用和签约。

（6）评估。包括招聘的成本、人员、过程、结果和撰写招聘工作总结。

甄选工作也要有科学的流程，具体包括：

（1）简历筛选；（2）初步面试；（3）笔试测评；（4）复查面试；（5）背景调查；（6）体检

4、面试法的类型有哪些？心理测验法是怎样进行的？ 面试的基本类型有：

1、结构化面试、半结构化面试与非结构化面试；

2、单独面试与集体面试；

3、压力性面试与非压力性面试；

4、一次性面试与分阶段面试；

5、常规面试、情景面试与综合性面试

心理测验的实施步骤包括：（1）确定测验的目的和对象，选取合适的方法作为测验手段；（2）收集有关的资料；（3）培训工作人员；（4）实施测验；（5）结果分析

5、什么是评价中心技术？如何实施评价中心技术？ 评价中心技术是指应用现代心理学、管理学、计算机科学

等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情景测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，从而实现对人的个性、动机和能力等较为准确理念、各项制度等。

第七章员工培训管理思考题

1、培训的基本内容有哪些？

培训的基本内容有三个方面：知识培训、业务技能培训、价值观培训。

2、培训的种类有哪些？职前培训主要包括哪些内容？ 员工培训的种类有：职前培训、在岗培训、脱产培训。

职前培训的内容主要包括两部分：一部分是组织文化教育，另一部分是基础业务知识教育。

3、如何进行培训需求分析？

培训需求分析可以在三个层次上进行：组织分析、工作分析、员工分析。

可使用的分析方法包括观察法、问卷调查法、访谈法、绩效分析法、阅读技术手册法、访问专家法和经验预测法。

4、培训计划包括哪些内容？

培训计划内容主要包括：培训目标；培训对象；培训内容；培训时间；培训方式；培训实施主体；教学计划、经费预算；培训地点和设施。

5、培训课程设计的要素是什么？

课程设计包括十大要素：目标；内容；教材；模式；策略；评价；组织；时间；空间；人员。

6、怎样运用案例分析法进行培训？

案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，由其进行分析并

提出解决对策的一种培训方法。在运用案例法是要注意案例编写具有很高的要求。

7、试论述员工培训在人力资源管理中的作用和地位。培训在组织中具有提高员工效率、增强组织人力资源核心能力和竞争力、提高员工忠诚度和归属感，同时培训也是组织的一项福利和投资。（具体略）

第八章绩效考核与绩效管理思考题

1、绩效管理有哪些功能和作用？

绩效管理具有反馈功能、甄别功能和管理功能。充分发挥这些功能，可以改善员工绩效，提供评价员工的事实依据，收集重要的管理信息，促进组织目标的实现。

2、有效的绩效考核系统应该具备哪些标准？

一般认为，有效的绩效考核系统应该具有明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性和实用性等标准。

3、确定绩效考核指标的原则是什么？

原则包括：（1）绩效考核指标与工作绩效一致原则；（2）绩效考核指标的可观察原则；（3）绩效考核指标的结构性原则；（4）绩效考核指标的独立性原则

4、绩效考核有哪些方法？

绩效考核方法包括：

1、比较排序法.有简单排序法、交替配对排序法、配对比较法、强制分布法等。

2、行为法，包括关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心技术法等。

3、成果法。典型的成果法有目标管理法。

5、试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。

可以从明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性和实用性六个方面进行比较。具体详见课本206页至209页（具体略）。

第九章薪酬管理思考题

1、薪酬管理的任务是什么？薪酬有哪些基本功能？ 答：薪酬管理有三个目标：吸引和留住人才、激励员工、引导员工与组织保持相同的发展目标。

薪酬的功能有三个：

1、补偿功能

2、激励功能；

3、调节功能。

2、薪酬制度的设计原则有哪些？试比较主要工资制度的优

缺点。

答：薪酬设计的基本原则有：

按劳取酬原则。这条原则要求以劳动为尺度,按照劳动的数量和质量进行报酬的分配。这是正确处理组织与员工之间的关系,调动员工劳动积极性的首要原则。

同工同酬原则。这条原则要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。这是处理不同岗位工作之间的工资关系的基本原则。

外部平衡原则。这条原则要求一个组织的工资水平应该与其他同类组织的工资水平大体保持平衡。这是处理和调整各类人员工资水平关系的一个原则。

合法保障原则。这条原则要求组织的工资制度必须符合国家的法律、法规和政策。这是保障员工合法权益的根本原则。

主要工资制度的优缺点详见课本本章第三节228页至241页。

3、基本工资制度的主要设计程序是什么？

答：这个设计程序包括7大步骤：

1、组织付酬原则与政策的制定。主要工作:编写关于企业文化以及薪酬政策的文件。

2、工作分析。主要工作:工作调查、编写岗位工作说明书及资格说明书。

3、工作评价。主要工作:公平合理地决定组织内部不同工作之间的报酬差异,产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。

4、工资结构设计。主要工作:把前三步的结果转换成实际的工资值。

5、工资概况调查及数据收集。主要工作:调查本地区、本行业尤其是主要竞争对手的工资状况,以及收集相关的数据。

6、工资分级与定薪。主要工作:根据上述各个步骤所确定的工资结构线,把众多类型的工资归并组合为若干个等级,形成一个工资等级系列。

7、工资制度的执行控制与调整。

4、工资分级的典型方法是什么？如何决定工资结构？ 答：工资分析的典型办法，是把那些通过工作评估而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。

工资结构的形式，取决于以下几个因素：组织的管理价值观、薪酬政策，以及人力资源战略；劳动力市场的供需状况；组织的付酬能力；政府法律与法规的制约。

5、影响员工福利制度的因素是什么？

答：一般来讲，组织在设计福利水平和选择福利组合时要同时考虑内部和外部两方面的因素。从内部说，组织要从组织战略、组织文化和员工需求出发来设计福利制度。从外部说，组织在设计福利制度时必须充分考虑劳动力市场的标准、政府法规和工会要求。

第十章 职业生涯管理思考题

1、什么是职业生涯管理

答：职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。职业生涯管理可以从个人和组织两方面来认识这个含义。个人职业生涯管理，是个人对自己的职业生涯发展需要进行自我职业生涯的设计、规划与管理。组织职业生涯管理，是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工职业生涯发展设计通路，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。

2、职业生涯管理的理论主要有哪些？请主要说明一种理论 答：职业生涯管理的理论包括职业生涯发展阶段理论、职业生涯选择理论。其中，职业生涯发展阶段理论包括年龄阶段理论（金斯伯格的职业意识发展过程理论、萨伯的终身职业生涯发展理论、格林豪斯的不同任务发展过程理论、薛恩的职业生涯发展理论）和职业锚理论。具体内容略。

3、职业生涯设计的主要方法有哪些？请详细说明一种方法。

答：主要方法包括系统设计法、职业发展阶段设计法、自行设计法、职业咨询预测法生活计划或生命计划。

其中，系统设计法，是将职业生涯的开发与发展所涉及的各方面环节，作为人力资源背景下发挥系统功能的整体，并采用一种系统化的变革方法，保持和维护员工职业生涯开发执行工作的活动，从而使个人和组织都获得长远实效的方法。具体内容包括：确定需求、确立组织的远景目标、制定行动计划、保持和维护。

4、如何调查员工职业生涯满意度并对其加以管理？

答：员工职业生涯满意度管理的具体措施包括：

（一）做好职业生涯发展规划；

（二）确定组织的发展目标；

（三）开展与职业生涯满意度管理相结合的绩效评估；

（四）进行职业生涯发展评估；

（五）进行职业适宜性调整；

（六）制定职业生涯发展措施

第四篇：国际人力资源管理课程论文

《人力资源管理》课程论文

论文题目： 外方管理酒店的人力资源管理问题分析

年级、专业：

学生姓名：

学号：

完成时间：

成绩：

指导教师

外方管理酒店的人力资源管理问题分析

【摘 要】： 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。本文就外方管理酒店中的人力资源的优势分析及其问题，进行深刻的讨论，最后提出问题的对策，有利于中国人力资源的学习。

【关键词】：外方管理酒店、人力资源

国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。

一、外方管理酒店的人力资源优势分析

（一）在用人制度上较为灵活、科学

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

（二）外方管理酒店普遍重视对员工的培训

几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

（三）在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚

首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

（四）成功推行了人才本土化战略

随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

二、外方管理的酒店在人力资源方面存在的问题

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

（一）由文化差异引起的薪酬模式实施困难

个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

（二）由员工素质低引起的服务质量问题

尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质有待提高。

（三）由员工跳槽引起的人才流失问题

由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

（四）中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间

虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

（五）员工培训往往达不到预期效果

多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

（六）由文化差异引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方员工关系，从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

三、外方管理酒店中人力资源存在问题的对策

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念 传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

（三）员工职业生涯规划

酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

（四）交叉培训

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

（五）酒店企业文化建设

企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。

2.学习性

能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。

3.战略性

要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登

酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。

（六）员工参与

在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。

参考文献

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[8]周丽洁.论酒店业人力资源管理[J].求索,2004(11):128-129.

第五篇：水泥厂思考题解答

一、工厂设计的任务、原则、各专业的关系

工厂设计的任务是按期提供质量优良的设计文件，使得工厂建设或技术改造得以顺利地进行，并为投入生产创造有利条件。设计的全过程应包括前期准备、设计、施工建厂，参加试运转和试生产。

八、工艺设计的基本原则

1.安全可靠、经济合理、技术先进；2.合理地选择工艺流程和设计指标；3.为生产挖潜和发展留有余地；4.合理考虑机械化、自动化装备水平；5．注意环境保护，减少污染；

6、方便施工与安装、设计工作原则:1贯彻国家的经济和工业政策;2必须坚持基本建设程序;3设计工作要做到切合实际、技术先讲、经济合理、安全适用。

工厂设计中各专业关系:1各种专业人员共同完成的，包括工艺、总图、电气、动力、土建、卫生工程和技术经济等专业。2工艺设计是主体专业，它的主要任务是确定工艺流程、进行工艺设备的选型和布置和向其它专业提供设计依据和要求。3 因此工艺设计专业人员还必需具有其它专业的其本知识，并与其它专业人员互相配合，共同研究，达成共识，才能产生出较好的设计方案。

二、所谓基本建设程序，一般指基本建设中各项工作进行的先后次序。可分为准备、设计和建厂三个阶段

准备阶段：首先由建设单位或工业企业编制项目建议书或企业技术改造规划。批准后就可以进行可行性研究，编制可行性研究报告，同时进行厂址选择，并在此基础上编制出设计任务书，报经上级机关批准。本阶段还要完成对选定的厂区和矿区进行工程地质、水文地质的勘查和地形的测量。要收集与设计有关的基础资料并取得与设计有关的各种协议书和证明文件。

设计阶段：在完成准备工作的基础上，即可开展设计工作。设计人员必须到生产和建厂现场认真调查研究，做到精心设计、一丝不苟，按期提交设计说明书和图纸，以满足订货和施工的要求建厂阶段：施工图设计完成后才能施工，这时设计人员必须驻到现场，认真负责地介绍设计内容和意图，协助筹建部门和施工部门协调处理与设计有关的问题，发现和修正设计方面存在的错误。施工结束后参加试运转、试生产并认真总结设计中的经验和教训。

三、矿点的选择和生产方法的选择

按照长期建设规划，资源地质单位要提前进行找矿或初步勘探，在此基础上提出推荐矿点的意见，经主管部门组织研究，待项目建议书批准后，选定进一步勘探的矿点。主管部门提出勘探工业技术指标和储量要求，以便资源地质单位据此进行详细勘探，并提出详细勘探报告，详细勘探报告经过审查批准，矿山资源即被确定。

生产方法的选择：目前结合我国水泥工业的具体情况，在大，中型场建设中生产方法的选择应尽可能考虑选择新型干法生产。除特殊情况外，一般不再扩建或新建湿法生产线。小型水泥厂则应采用成套的技术较为先进的机械化立窑，如有条件时也可采用小型悬浮预热器窑及小型预分解窑。

四、厂址选择的重要意义

厂址选择是否合理直接影响到建厂速度、建设投资、产品成本、生产发展和经营管理等各个方面，所以厂址选择是工业建设前期工作的重要环节，也是一项政策性和科学性很强的综合性工作。

五、可行性研究的定义、依据、研究内容及评估

概念：指对新建项目的技术先进性和经济合理性进行综合分析论证，以期达到最佳经济效果的一种研究工作方法。

依据：主要依据是经国家计划委员会批准的项目建议书，经国家矿产储量委员会批准的原料资源矿山勘探报告，初选的厂址报告以及落实的其他建厂条件和资金等。

研究内容：1.总论2.承办单位或企业的基本情况和条件3.需求预测和产品规划4.资源、原材料、燃料及公用设施情况5.厂址方案和建厂条件 6.技术方案7.环境保护 8.企业组织，劳动定员和人员培训（估算数）9.项目实施进度的建议10.投资估算和资金筹措 11.产品成本估算12.社会及经济效果评价

可行性研究报告的评估

大中型项目由国家计委或由国家计委委托有关部门审批。小型项目按隶属关系分别融管部门或省、市、自治区计委审批。

六、设计阶段的划分、初步设计文件的组成、初步设计说明书的编制要求和编制内容顺序、图纸内容及区别

设计工作应该由浅入深，一般分三个阶段进行，即初步设计、技术设计和施工图设计。文件组成：1初步设计说明书；2图纸；3概算；4设备表

编制要求：做到内容完整，依据可靠，论证确切，文字简练，各章节深度一致，呼应协调。应重点叙述方案比较原则性问题，对于流程细节，计算过程和引证材料等不必过细罗列。凡在图纸上、表格中以表示清楚的，不应再用文字重复叙述。

内容顺序：1总论；2原料与燃料；3矿山4生产工艺；5总图运输；6电气及生产自动化；7建筑及结构；8给水排水；9供热，通风及空调；10节约与合理利用能源；11机械修理及汽车修理；12环境保护；13劳动安全、工业卫生；14技术经济；15概算；16附录：设计基础文件选编图纸内容 ：

1、工艺生产流程图

2、全厂生产工艺平面布置图及剖面图施工图与初步设计图纸的不同之处是：

1、施工图的平面、剖面图较完整、详细，尺寸标注详尽，必要时还应附有局部放大图。

2、施工图有设备安装图和非标准件图，而初步设计则没有。?

3、施工图设计一般没有说明书，只在图纸上对施工和安装中的注意事项作必要的说明。

4、如果施工图对初步设计有比较大的修改和变动，应对变动部分、变动原因和新设计方案的确定等问题予以说明，并作出修正概算和修正设备表。

七、总平面图设计的内容和步骤、风向玫瑰图、厂区建筑系数和利用系数、竖向布置方式、干法总图布置特点、厂内铁路布置形式等

1、平面布置：决定全厂建筑物、构筑物在平面上的相对位置。

2、竖向布置：决定全厂建筑物、构筑物的设计标高。

3、土方工程：解决建厂区域内场地平整、土石方调拨、计算土石方工程量。

4、运输设计：进行厂内外铁路专用线、公路、道路、码头的设计。

5、管线汇总

6、建厂地区的雨水排除设计：主要由总图专业完成。

步骤：

（一）初步设计

1、工厂总平面轮廓图；

2、工厂总平面布置图

（二）施工图设计

1、工厂总平面资料图；

2、工厂总平面布置施工图

风向玫瑰图是根据各地气象台站多年对风向频率统计资料绘制的。通常呈多边形。所示风向系由外吹向中心，向心线最短的风向，即表示最小频率风向。

工厂的建筑系数是指建筑物、构筑物和堆场的面积总和占全厂面积的百分数，它可以反映厂内建筑的密度。

厂区的利用系数是指建筑物、构筑物、堆场、铁路、道路、地下管线的总占地面积占全厂面积的百分数，它反映厂区面积有效利用的程度。

竖向布置的方式：平坡式系统、阶梯式系统和混合式系统三种方式。

干法总图布置特点：设置中央控制室，主机机组和喂料点都围绕中心控制室集中布置。厂内铁路布置形式：

1、尽头式；

2、贯通式；

3、环状式；

4、混合式

方便生产与维修；7．要考虑其它专业设计的要求，并为其设计提供可靠依据。

九、主机产量标定的原因、方法及原则

原因：主机产量由多种因素确定，需要经过标定，确定其产量，才能为后续生产等起指导作用。方法：参考设备说明书和经验公式，同时应根据国内同类型主机的生产数据并参考国内外近似规格的主机产品进行标定。

原则：要保证正常生产，产品数，质量达到设计要求。

十、物料平衡计算的目的、基准及方法

目的：

1、得到各种原料，燃料，材料的需要量；

2、从原料进厂直至出厂各工序所需处理的物料量；

3、依据这些数据就可以进一步确定工厂的物料输送量，工艺设备选型以及堆场，储库等设施的规模。

物料平衡的计算基准：窑的熟料产量

方法：当工厂规模以水泥年产量表示时，取熟料年产量为基准进行物料平衡计算的方法称为年平衡法。当工厂规模以熟料日产量表示时，取熟料周产量为基准进行物料平衡计算的方法称为周平衡法。

十一、主机平衡计算及储库计算的方法主机平衡计算方法：年平衡法和周平衡法。

十二、车间工艺流程选择及工艺设备选型的方法

选择工艺流程的基本方法：熟悉各种工艺流程，选择时综合考虑各种因素；进行多方案比较以达到最优化选择

工艺设备选型的方法：

1、确定车间的工作制度；

2、选择主机的型式和规格；

3、标定主机的生产能力；

4、计算主机的数量；

5、核算主机的年利用率。

十三、附属设备的定义、选型原则

附属设备：生产流程中与主机配套的设备，统称附属设备。

选型原则：要保证主机生产的连续均衡，不能因附属设备选型的不当而影响主机的正常连续运转。

十四、车间工艺布置的意义、任务、厂房布置及设备布置

意义：车间工艺布置关系到工厂建成后能否正常生产、工人操作是否方便、安全以及设备维护、检修是否方便，并对环保、施工、安装、扩建、建设投资和经济效益等都有着极大的影响。任务：确定车间的厂房布置和设备布置。

厂房布置：厂房布置包括平面布置和立面布置，主要决定于生产流程、生产特点、厂区面积、厂区地形地质条件和设备布置。厂房布置通常采用集中式布置和分散式布置两种形式。厂房的平面布置主要是确定厂房的面积和柱网布置（跨度和柱距）。

（1）厂房面积的组成：①设备本身和生产操作所需的面积；②设备安装和检修所需面积；③其他设施所需的面积，④生产管理及生活用室所需的面积；⑤辅助面积；⑥各种通道、楼梯所需的面积。设备布置就是要把车间内的各种设备按照工艺流程要求加以定位。设备布置主要取决于生产流程和设备安装、操作、检修的需要，同时也要考虑其它专业对布置的要求。

十五、生料粉磨、水泥粉磨、烧成窑尾的流程设备及工艺设计（内容及步骤）

生料粉磨系统的发展特点：

1、原料的烘干和粉末一体化，烘干兼粉磨的流程得到了广泛的应用，并且由于结构和材质

方面的改进，辊式磨获得了新的发展；

2、磨机与新型高效选粉机、输送设备的匹配，组成了各种新型干法闭路粉磨流程，提高粉磨效率，降低电耗。

3、设备日趋大型化，以简化设备和工艺流程，与窑的大型化相匹配；

4、新型节能粉磨设备——辊压机不但应用在生料粉磨系统中，而且也应用在水泥粉磨系统中；

5、采用预烘干型式组成烘干粉磨联合机组；

6、管磨机内部结构的改进；

7、利用悬浮预热器窑和预分解窑320～350度的废气来烘干原料，发展了各种烘干磨。

8、采用电子定量喂料秤、X荧光分析仪、电子计算机自动调节系统，控制原料的配料，为入窑生料成分的均齐、稳定创造条件；

9、磨机系统操作自动化。

当前粉磨设备的发展，主要还在节能方面，力求降低粉磨电耗。同时，也在采取积极措施尽

量降低磨损件的磨耗。

选用粉磨流程和粉磨设备需要考虑的因素

1、入磨物料的性质（包括水分，粒度，易磨性和磨蚀性，也要注意石灰石质原料中燧石的影响）

2、粉磨产品的细度要求（所选的粉磨流程和设备应尽可能便于控制粉磨的细度）

3、生料粉磨系统的要求小时产量（由主机平衡计算确定，所选生料磨的生产能力，应能满足这一要求）

4、粉磨电耗（所选的粉磨流程和设备应尽可能符合节省电耗的要求）

5、废气余热利用的可能性（对于干法生料磨和煤磨来说，应考虑尽可能利用废气余热来烘干原料或燃料，使生料粉磨与烘干作业同时进行，以节约烘干热能，节省烘干设备，简化生产流程）

6、操作的可靠性和自动控制以及设备的耐磨性能。

7、所选的生料粉磨设施应力求占地面积小、需要空间小和基建投资低。

没有一种生料粉磨流程能在上述各方面都具有最好的指标，故应根据具体的条件进行技术经

济综合分析，选择最合适的生料粉磨流程和设备。

水泥粉磨流程和设备发展情况：

1、选用高效、节能型磨机；

2、采用高效选粉机；

3、采用

新型衬板，改善磨机部件及研磨件材质

4、添加助磨剂，提高粉磨效率（助磨剂能够消除水泥粉磨时物料的结块和消除物料粘糊研磨体及衬板的弊端，改善粉磨作用，有效的提高粉磨效率）

5、降低水泥温度，提高粉磨效率，改善水泥品质；

6、实现操作自动化（水泥粉磨已广泛采用电子定量喂料秤、自动化仪表及电子计算机控制生产，实现操作自动化，以进一步稳定磨机生产，提高生产效率）

十六、原料燃料均化

为制备成为均齐的生料，从原料矿山开采直至生料入窑前的生料制备全过程中，可分为四段均化环节。

1．原料矿山按质量情况计划开采和矿石搭配使用。2．原料在堆场或储库内的预均化。3．粉磨生料过程中的配料控制与调节。4．生料入窑前在均化库内进行均化。

原料、燃料煤预均化是通过在预均化堆场内的堆料和取料过程中进行的。

原料经破碎后送入预均化堆场，进堆场前其成分波动较大。在堆场内原料用专门的堆料机械以薄层叠堆，一般堆料层数可达州200～40O层。堆完料后从预均化堆场取料时，用专门的取料机械从料堆以垂直堆料薄层方向依次切取薄料的方式取料，则所取得的原料成分的波动情况已经改善，从而达到均化的目的。