浙江省 国有企业 人力资源管理业务研讨思考题

第一篇：浙江省 国有企业 人力资源管理业务研讨思考题

人力资源管理业务研讨思考题答案

单位：浙江省冶金研究院 组织人事处

一、判断题

1、√

2、×

3、×

4、×

5、×

6、×

7、×

8、√

9、√

10、×

11、×

12、×

13、×

14、×

15、×

16、√

17、×

18、√

19、×20、×

21、√

22、√

23、×

二、问答题

1，答：法律是以人的行为关系为调整对象的社会规范。就《劳动合同法》 而言，其调整对象只能是劳动合同关系，而且凡是劳动合同关系都应当且只能由《劳动合同法》 来调整。劳动合同关系是劳动者在运用劳动能力，实现社会劳动过程中与用人单位之间产生的社会关系。劳动合同行为是劳动关系权利和义务所指向的对象。劳动者的首要义务是实施劳动行为，完成劳动任务和做好本职工作;用人单位的义务是履行支付劳动报酬的行为。就《劳动合同法》 而言，其调整对象就是劳动合同关系。

由于劳动合同关系所指向的是劳动合同行为，所以，劳动合同关系建立后，劳动者必须加入到用人单位的生产和工作中去，成为该单位的一名职工，对内享受本单位职工的权利，承担本单位职工的义务。用人单位作为生产经营活动的组织管理者，在要求劳动者完成生产工作任务的同时，必须为劳动者完成双方约定的劳动行为，提供劳动条件，这些劳动条件既包括生产场所、机器设备和劳动工具，也包括劳动保护装置和安全卫生防护用品。

2，答：《劳动合同法》第十二条：“劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。”从本条规定可以看出，以完成一定工作任务为期限的劳动合同和固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同是并列关系，互不隶属。

《劳动合同法》第十四条规定：“ 用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同，其中第三条规定：连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。”

“以完成一定工作任务为期限的劳动合同” 不属于固定期限劳动合同，所以即使连续签订两次之后再签的，也无需签订无固定期限劳动合同。

3，答：1.取消了劳动纪律条款。原因是劳动纪律属于用人单位规章制度，《劳动合同法》第4条已经对用人单位制定、修改劳动纪律等规章制度的程序作出了规定，没有必要在劳动合同中由用人单位与劳动者个别约定。

2.取消了劳动合同终止的条件条款。原因是为了防止用人单位规避劳动合同期限约束，随意终止劳动合同，《劳动合同法》取消了《劳动法》中有关用人单位与劳动者可以约定终止劳动合同的规定，明确劳动合同终止是法定行为，只有符合法定情形的，劳动合同才能终止。

3.取消了违反劳动合同的责任条款。原因是为了防止用人单位滥用违约责任条款，《劳动合同法》规定只有在依法约定的培训服务期以及竞业限制条款中，用人单位才能与劳动者约定违约金。

4，答：单位应当为试用期内的劳动者缴纳社会保险。根据《劳动合同法》规定，试用期包含在劳动合同期限内。既然试用期属于劳动合同期限的范围，员工就有权享受各项社会保险，即养老保险、工伤保险、医疗保险等等。

5，答：根据《劳动合同法》规定，用人单位与劳动者协商一致，由用人单位向劳动者提出解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。可见，即使在协商一致的情况下，由用人单位提出解除劳动合同的，单位应当支付经济补偿金；而由劳动者提出解除劳动合同的，单位则可以不支付经济补偿金。但是，在其他情况下，如果系由用人单位的过错原因，由劳动者被迫提出解除劳动合同的，用人单位仍应支付经济补偿金。

6，答：制度工作日是指应该出勤的工作天数。“制度工作日”主要用于加班时间的计算，一些机构无法实行“标准工时制度”（即每日工作8小时、每周工作40小时），但他们的平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同，超过“制度工作日”规定的工作小时数即为加班。因此，“制度工作日”这一概念是判断加班的一个重要依据。制度工作日的计算扣除了国家的法定节假日，具体计算方法为：年工作日：365天－104天（为一年52周的双休日）－11天（法定节假日）＝250天月工作日：250天÷12月＝20.83天/月。

制度计薪日是指计算薪酬的有效天数。“制度计薪日”即用于日工资的计算的月计薪天数，在工资发放的时候与许多考勤项目相关，如扣除事假、病假工资，加班费计算，工作不足一个月时的工资计算等等，都与“制度计薪日”及日工资数相关。月计薪天数：（365天－104天）÷12月＝21.75天。

7，答：《劳动合同法》第六十八条 “非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。”非全日制用工是与全日制用工相对的概念，可以从三个方面来理解。

第一、非全日制用工是一类特殊的用工形式。在非全日制用工中用人单位和劳动者之间形成的是劳动关系，而不是民事雇佣关系；家庭和个人雇佣的“小时工”并不适用劳动合同法关于非全日制用工的规定。

第二、非全日制用工的实质标准是：在同一单位平均每日工作不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时。这里的工作时间应理解为劳动合同约定的工作时间，用人单位可以根据实际业务需要，偶尔要求劳动者进行加班，但应支付加班工资。

第三，非全日制用工中工资形式以小时计酬为主。鉴于非全日制用工临时性、工作时间短且灵活等特点，无论是实行日工资制、周工资制还是月工资制都存在一些客观障碍，容易产生纠纷，因此非全日制用工中适合实行小时计酬方式。

8，答：本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第46条规定应当支付给劳动者经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算。

本法施行前，按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。

也就是说，劳动关系跨越新旧法的，以 2008年1月1日为分界线，2008年1月1日之前的工作年限按照旧法规定计算经济补偿，2008年1月1日之后按照劳动合同法的规定计算经济补偿，分别计算，再合并相加。

9，答： “买断工龄”是改革开放初期我国一些国有企业在改革过程中安置富余人员的一种办

法，即参照员工在企业的工作年限、工资水平、工作岗位等条件，结合企业的实际情况，经企业与员工双方协商，报有关部门批准，由企业一次性支付给员工一定数额的货币，从而解除企业和富余员工之间的劳动关系，把员工推向社会的一种形式。

根据《职工带薪年休假条例》第三条，职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。这里所指时间，应该是职工累计工作时间。

所以，张某的累计工作时间为13+3=16年，年休10天

根据劳动部关于发布《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规定》的通知（劳部发

[1994]479号）第3条规定，企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗期：

（一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为3个月；五年以上的为6个月。

（二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为6个月，五年以上十年以下的为9个月；十年以上十五年以下为12个月；十五年以上二十年以下的为18个月；二十年以上的为24个月。

所以，张某是实际工作年限16年，但是在本单位工作年限算3年，医疗期为6个月。

10，王某在A公司工作9年（1989年-1998年），离职后在B公司工作7年（1998年-2005年），离开B公司后自己做生意3年（2005年-2008年），后于2008年3月招聘进入C公司工作，问王某2009年的年休假该怎么休。

答：首先，依据《企业职工带薪年休假实施办法》，凡是在企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位（以下称用人单位）和与其建立劳动关系的职工都适用该办法。所以，在王某在AB公司的工作时间，均可计入年假要求的工作时间，但是个人做生意的3年，不能计入。

第二，法规规定，年假天数的计算以工作年限为准，工作满1年以上，不足10年的，可休5天年假；工作10年，不足20年的，可休10天年假；20年以上的可休15天。王某工作累计16年，所以，王某在C单位整年的年假应该有10天。

第三，由于是3月份进入C公司，所以，2008.3-2009.3期间内，有10天年假，2009.3-2010.3期间内也有10天年假。

11答：根据劳部发(1994)489号《工资支付暂行规定》第十二条规定：非劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。

在此题中，如果是非劳动者原因造成停工，在一个支付周期内的，用人单位需按合同规定标准支付劳动者工资，停工超过一个支付周期的，按国家或地方有关规定办理。

如果争议是因为劳动者方面的原因，造成停工，则应根据劳动合同以及公司具体的规章制度来办理，一般认为，权利和义务对等，如果劳动者不付出劳动，则公司可以不支付工资。

12，答：不应支持。

首先，劳动者离退休后被用人单位聘用的，应当签订聘用协议，双方建立的关系不再是劳动关系。离退休人员与用人单位应当在聘用协议中约定如何行使权利和履行义务。用人单位支付劳动者报酬应当遵循聘用协议，聘用协议约定工资数额的，应当按照双方约定支付，未约定的，应当由用人单位依据劳动者提供的劳动决定。

其次，离退休人员的工资是否受最低工资标准的限制，目前的劳动法规还没有具体规定，因此聘请离退休人员支付报酬低于最低工资标准应当是允许的。用人单位可根据劳动者的工作时间、劳动强度、工作岗位及具体表现支付劳动者工资。

13，答：根据《劳动合同法》第十四条，无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：

（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；

（二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。

本题中，因为公司已经支付了经济补偿金，所以李某在心单位工作的时间为三年，不符合第一条；在适用第二条时，因为不明确李某是否当时距法定退休年龄不足十年，所以无法支持；在使用第三条款时，因为李某和新单位只签订了一次劳动合同，所以也不适用。综上，公司可以不与李某签订无固定期限合同。

14答：根据劳部发(1994)489号《工资支付暂行规定》第十二条规定：非劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。

在本题中，放假并非因为劳动者的原因造成的，而且在一个支付周期内，所以，这一个月的工资应该发放。

第二篇：浅谈国有企业人力资源管理

浅谈国有企业人力资源管理

【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。

【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济

在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

一、现代人力资源管理含义及发展趋势

(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。

1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。

传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。

2．人力资源管理趋向于电子信息化。

人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

3．注重“以人为本”的人性化管理。

“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。

因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

1．人力资源管理的理念落后。

人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。

在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

4．与企业的发展战略相脱节。

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性

和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。

当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。

随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。

在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研

究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

四、结语

在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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【5】黄群慧．国有企业管理现状分析北京：经济管理出版社，2002．

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【7】张震．知识经济时代的企业人力资源管理商场现代化，2006，(6)．

【8】王淑晶．国有企业人力资源管理存在的问题及对策阱学术交流2006，(10)．

【10】项义军，张旭东．我国国有企业人力资源管理问题研究哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2007，11

第三篇：国际人力资源管理思考题及解答

第一章思考题

1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么 ？

定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。

主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）

（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）

2.国际人力资源管理产生的背景是什么？

国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生

（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。

（2）跨国公司：常见的英文翻译为：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：

(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型

荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？

1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）

他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。其要点如下：

（1）实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；

（2）对员工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；

（3）培养能适应各种工作环境的通才；

（4）不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；

（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式；

（6）树立员工的平等观念。

2.强有力企业文化五要素模型（哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪《企业文化－企业生存的习俗和礼仪》，1981）

他们把企业文化整个理论系统概述为五个要素：

（1）企业环境是指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

（2）价值观指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心。

（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业发生的某些事情戏剧化和形象化，生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”中。

（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和

人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。他们把企业文化分为四种类型：强人文化；拚命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

3.革新性文化的八种品质（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》，一译《追求卓越》，1982）

他们提出了革新性文化的8种品质：

（1）贵在行动。一是强调“组织的流动性”，即走动管理；二是“企业实验精神”，即愿意去试，把事情试出来。

（2）接近顾客。即对服务执着、对质量执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见。

（3）鼓励革新、容忍失败。要求有良好的信息沟通制度。

（4）以人促产。即把普通员工看作是提高质量和生产率的源泉。

（5）深入现场，以价值观为动力。管理者要躬亲实践他想要培植的价值观。

（6）不离本行。把自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，不依靠并购其他企业来搞多种经营。

（7）精兵简政。即结构简单，班子精悍。

（8）辩证地处理矛盾（张弛互济）。即既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。

5.如何做一名胜任的跨文化管理者？

第二章复习思考题

1.美国企业人力资源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重劳动力资源的市场配置。美国劳动力市场非常发达，竞争也极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择机会，此所谓“自由就业政策”。

（2）强调以详细职位分析为基础的制度化管理。据统计，美国共有2.2万个职位，每个职位通过职务分析都形成了职位说明书和岗位规范。这种高度专业化分工的结果为人力资源管理各项制度的制定提供了科学的依据。

（3）重视员工培训，员工晋升快速。美国企业每年用于培训的费用约占雇员平均工资的5%（我国国企这一比例还不到1%）。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。

（4）以物质激励为基础的工资福利制度。雇主认为，雇员工作的动机主要就是为了获取物质报酬。而且其薪酬是刚性的，员工收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。二战后，这一状况有所改变，但高层经理和普通员工的薪酬差距很大。

（5）人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分。通过人力资源管理提高企业绩效，实现企业目标，发挥其战略作用。

（6）人力资源管理人员的专业化。从业人员不但要具备相关教育水平、从业经验，还要获得人力资源管理资格证书，不仅要懂得专业知识，还要懂得企业经营，应该成为企业战略经营伙伴。

（7）对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事情，而员工则认为自己的劳动成果被剥夺了，有一种受“剥削”的感觉，劳资关系是对抗性的。

2.日本企业人力资源管理模式的主要特征是什么？

1.终身雇佣制（a lifetime commitment）。即一个人从进入企业到其退休为止，始终效力于此企业而又不被其解雇的一种制度。最早起源于美国学者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后来，经济合作开发组织（OECD）调查团于1970年底来日考察，把这种制度与年功序列制、企业内工会并称为日本雇佣制度的“三大支柱”。对其的误解有三：

（1）它只是一种约定俗成的习惯性做法，一种相对稳定的长期雇佣的心理契约，许多国家或企业都存在。

（2）它主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工，而并非所有企业的所有员工。

（3）它并非由于东方文化传统而形成的，而主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。经济高速发展而劳动力又短缺，必须形成一种稳定的用工制度。

2.年功序列制。它是一种以职工资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的1/4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。它以终身雇佣制为基础，反过来又对其起巩固作用。

3.企业内工会。就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式,所以它与行业工会不同，也有别于西方的企业工会。它依靠感情纽带使职工与企业结成紧密的共同体。日本企业工会成员只限于科长以下的员工，几乎所有的科长以上的管理者以前都曾经是工会会员。日本的企业内工会与企业是“命运共同体”，它支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。

3.欧洲企业人力资源管理的特点有哪些？

欧洲人力资源管理比较复杂（有英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等），因为每一个欧洲国家都有自己的历史文化、语言、法律、工会、教育，因此都有自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.欧洲团队管理。团队工作是为了适应组织结构和运作方式的改变、提高局部工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。（美、日、欧在团队管理中的差异见《教材》Ｐ.139）

2.员工参与管理。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。

4.韩国企业人力资源管理的主要特征有哪些？

1.企业家族化程度高。儒家学说在4世纪传入韩国，企业管理受儒家思想的影响较深。因此，家庭和家族的观念渗入到管理制度中。

2.重视非物质激励和企业文化激励。完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。

3.法治与情治相结合。一方面建立科学、严密的管理制度，依“法”行事，其评判标准应为责、权、利的对应统一，其核心是西方企业制度；另一方面通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成，其核心部分是积极合理的儒家思想。

5.中国企业人力资源管理的模式有哪些？其特点是什么？

第三章 复习思考题

1.跨国公司人力资源的来源主要有哪些？各有什么优缺点？

一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。

二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。

三、第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。

2.跨国公司人员配备的方法有哪些？脱口而出什么优缺点？

一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。缺点：限制了东道国人员的晋升机会，引起士气下降和高流失率；适应环境需要一段时间，在此期间，可能会作出错误或不当的决策；待遇差距较大时，母国和东道国员工可能感到不公平；其权力和生活水平的提高可能会影响他们对当地下属的需要和期望的感知程度。

二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消

除语言障碍，解决外派人员及其家庭的适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连续性。缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都无法获得管理的国际经验。

三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的功能合理化组合。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能够提高职业生涯前景，但它仅仅把障碍移到地区层面上。

四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。

3.简述跨国公司高级管理人员招聘的程序。

（1）前期的宣传活动。其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解公司的发展及其运作情况。

（2）筛选简历。简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键信息表达明确、条理清晰、言简意赅。

（3）笔试。第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的敏感性和应变能力。第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题，比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形应该是什么样的。第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。

（4）面试。它分为两轮。第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸，现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小组的集体讨论，主要是考察团队合作及独立思考的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟，小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这轮面试淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）实践能力测试。让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案，它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能力。案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理素质了。

4.简述一般人力资源招聘的具体做法。

5.影响驻外人员甄选的因素有哪些？

1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。

2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。

4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。

5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。

6.语言：是否掌握第语言、沟通能力如何等。

第四章 复习思考

1.培训需求分析主要包括哪些内容？

一、组织分析：培训是在什么背景下发生的。即通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要。

二、人员分析：确定哪些人需要接受培训，其内容包括：1.判断业绩不良是因为知识、技能或者能力不足而引起的，还是因为工作动力不够或者是工作设计本身有问题而引起的；2.确认谁需要得到培训；3.确定雇员是否已经做好接受培训的准备。

三、任务分析：首先明确雇员需要完成哪些方面的重要任务，然后确定应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行为。（见教材P.289图）

2.简述跨国公司培训对象及其培训内容。

一、非技术工和半技术工：针对新雇员的引导性培训（包括安全、上岗和文化培训等），它常常是基础性的。员工通常从东道国选配。在一些发展中国家，子公司可能还要实施扫盲培训计划。

二、从事各专业的一般技术工人：通常占培训预算中的很大一块，但人数并非最多。通常是由设在特定地点的培训班进行。还有一种学徒制（15－18岁的年轻人，正常情况下也要持续3－4年）。

三、高级技术工人：包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。培训课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关。受训人员的选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训结束后重返本国或到另一个双方议定的地区工作。

四、经理人员：包括如经营管理、产业关系、电子数据处理、人事和税务、会计和销售、通信联络技巧等专业知识的培训，往往是把子公司的经理人员派到母公司去接受培训。

3.简述模块培训模式的做法、特点和结构。

一、模块培训模式（也称模块组合培训法或技能培训模式）

1.基本做法：对一项职业进行详细的分类，按其不同性质划分为若干模块，再对每个模块按不同的操作功能分割成一些最小的学习单元，每个学习单元均列出操作技能要达到的目标、培训使用的设备材料、培训的考核标准、技能实施的步骤及相关知识的要求。

2.显著特点：（1）依照实际工作中产生的实用工作模块来设置课程。每个模块都是各学科原理在实际中的应用，都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合；（2）它是“教师讲解、师傅示范、学员自习、研究案例、实习训练”的方法，这几个环节相互交叉并循环往复。

3.基本结构：（1）课程的综合结构：多学科的综合，知识、技能和能力的综合；（2）课程的组合结构：模块课程相互结合成为整个课程，模块根据实际需要可增可减；（3）课程的开放结构：模块内容可以滚动修订，引入最新科技成果；（4）教学的循环结构：即五个环节循环交叉进行；

（5）教师的专业结构：采用专业教师的策略。

二、行为学习模式

1.定义：一种强调方式的多样性、鼓励学员最大限度地参加的培训方式，通常采取小组活动的方法，这种方式最适合成人教育，并已在学习中得到应用。练习的基本方式是小组收集资料，进行分析，最后汇报结果。

2.本质特征：受训者参与教育全过程的每个步骤，并承担起学习的基本责任。

3.特点：因情况而异；注重经验；双管齐下；着重于解决问题；系统性强；突出个人。

4.跨国公司培训方法主要有哪些？

一、新员工上岗引导(Employee orientation)：即给新员工提供有关企业的基本背景情况，包括公司的历史、现状、工作岗位职责、操作程序等，它是企业新员工社会化的一个组成部分。它有助于减少新员工上岗初期的紧张不安和可能受到的现实冲击。

二、在职学习(OJT)：指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。比较重要的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会以及行动学习等。

1.工作轮换(Job rotation)：通过工作轮换，受训者去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。它有助于丰富经验，并最终找到自己所喜爱的工作。

2.替补训练(Substitute training)：指每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任对替补者日常工作进行辅导。它有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定阶梯的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。

3.初级董事会(Junior board)：指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。它为有发展前途的中层管理者提供了一个分析整个公司问题和经验的机会。

4.行动学习(Action learning)：指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会，4－5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。它在一定程度上能开发管理人员分析和解决问题以及制定计划的技能。

三、离职培训

1.案例研究法（Case study method）。参加者离职一段时间在大专院校或专门的培训机构内进行。

2.商业竞赛（Business games）。几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来相互竞争的一种开发方法。

3.角色扮演（Role plays）。让受训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关的背景信息。

4.行为模仿（Behavior modeling）。首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，之后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：向受训者展示做某件事的正确方式；让每个人练习用这种正确方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。其基本程序可以概括为：建立模型；角色扮演；社会强化；培训转化。

四、企业内部开发中心（In-house development centers）

建立企业基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法。这些中心通常将课堂教学（例如讲座和研修）与评价中心、公文筐、角色扮演等其他技术相结合来帮助开发管理人员。

5.驻外人员出发前的培训项目有哪些？

一、文化意识培训（自然环境和文化介绍、文化吸收、敏感性训练等）

二、初步访问（即派往所在国作初步访问，帮助其判断自己对驻外任职的适合性和兴趣，介绍所在国的企业环境；如果文化接近，则可不提供初步访问）

三、语言培训（主要是加强口语和听力的训练，可以请大学老师或所在国语言专家对其进行培训。）

四、实际日常事务的处理

五、与工作相关的因素

6.跨国公司培训中应注意的问题是什么？

一、要意识到跨文化培训的重要性。

二、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养其文化敏感性。

三、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。

四、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。

五、要认为到培训的方式与过去不同。

六、录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。

第四篇：国有企业人力资源管理出路何在

内容摘要：

【摘 要】在 中国 经济 快速 发展 的今天，民营 企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。

【摘 要】在 中国 经济 快速 发展 的今天，民营 企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。

一、国有企业存在的各种问题

（一）先进的 科学 管理理念和传统观念的冲突

1.企业领导者方面

企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门，管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。

2.企业员工方面

企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想，对于新的科学的管理观念很难接受，因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广，往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液，聘用了很多“海归”高级管理人才，但是其结果少则几个月，多则一两年，都灰溜溜地走了，其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗？当然不是，是因为没有施展才能的平台，所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。

(二)企业行为政府化，潜意识中 政治 气氛浓厚，重“名”而不重“实”

这种行为在国有企业较为严重，如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

（三）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益

国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益，根本不把企业长远利益考虑在内。

(四)缺乏一个 现代 化的人力资源管理机构

许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

(五)人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求

由于国有企业在我国存在的时间较长，各种观念还没有把人力资源投资纳入在内，对员工的投资就更谈不上，这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位 教育，没有从长远的角度为企业培养人才，储备人才，没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资，只是考虑到了企业眼前的效益。

(六)激励机制不完善，职工积极性难以调动

国有企业包袱沉重，矛盾重重。员工工作消极，工作缺乏主动性；合作能力差，缺乏团队协作精神；时间观念差，纪律松散；工作责任心不强，员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程，合理的控制成本、费用，最大限度地发挥企业的人力、物力价值，达到企业战略目标，国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。

(七)企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱

多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

（八）领导者本身的素质和管理水平也亟待提高

二、市场经济条件下的改革方案

(一)现代市场竞争也就是人的竞争，人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力，积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是，十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门，难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面，传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性，无法有效提高职工素质，从而提高企业生产力；另一方面，传统的人事管理无力保留住优秀的人才，导致国有企业人才流失严重。因此，大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高人力资源素质，是当前国企改革，特别是现代企业制度建设的一项重要工作。

(二)发展是硬道理，没有科学管理理念肯定不行，那么如何引进呢？人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持，中层的参与，基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持，然后定期的反复向基层宣贯、培训，得到广大认同，打好一定的平台，最后通过中层参与，分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程，同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。

(三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新，同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变，需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系，首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中，企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。

可以说，人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是，国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念，要求企业人事管理以企业发展目标为指导，认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素，树立人事管理的市场观，使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能，从而实现企业战略。

(四)建立国有企业的人力资源管理体系，要求政企分开，实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件，企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工，各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时，劳动力的自由流动也给企业和职工以压力，促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才，使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权，但人事管理上仍然政企不分，国有企业人事部门既对企业负责，又对政府劳动人事部门负责，职工存在就业刚性，严重阻碍了劳动力的自由流动。因此，必须彻底改革国有企业人事管理制度，实现政企分开和劳动力的自由流动，完善劳动力市场，使企业面向市场，根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能，积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后，政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化，从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。

第五篇：浅谈国有企业人力资源管理分析--提纲

论文题目：浅谈国有企业人力资源管理分析 内容提要：

如今国有企业是现在人最理想的工作之一，但对于当前国有企业人力资源管理意识上、体制上、策略上存在的不足，提出应重视人力资源管理、并阐述了建立与现代企业制度相适应的完善的人力资源管理体制的方式和方法以及建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系的有效途径。关键词：国有企业；人力资源管理；绩效评估体系

正文提纲

当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。现随着经济全球化的日益推进，人力资源的国际化，国有企业面临人才危机。同时仍维持传统的裙带关系引进人员，使企业面临人才引进问题。企业人力资源管理实践问题的外部原因分析

（1）体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。

虽然我国经济体系的改革推进，但对于企业人力资源政府仍然对企业高级人力资源或多或少的直接干预，使企业显得有些无所适从。（2）市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。

在市场体制的建设中，对人力资源市场的建设没有特别的重视。当前国有企业人力资源管理的特点

（1）领导意识上认为人力资源管理是人事部门的事

人力资源管理是管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。而不只是人事部门。

（2）改革开放后，国内没有真正渗透西方人力资源管理的先进思想

改革开放后，许多国有企业只是简单的将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，管理机制并没有彻底转变，实质仍是行政管理体制。（3）人员选用的传统观念和习惯势力的影响

企业人员选用仍然主要靠领导相马制，论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。严重挫伤广大国企人员的积极性。

（4）人力资源部没有真正成为企业经营战略上的合作伙伴

虽然说人力资源管理部在经营战略实施中的地位是非常重要的，但现实中的普遍现象是着眼于当前的业务管理，注重既得利益，导致虽然制定了人力资源管理发展战略，但在执行过程中缺乏足够的监督机制。

（5）人力资源管理策略上缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

企业沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段使现有员工的潜能不能有效地挖掘出来，最后评估结果与薪酬、职称晋升结合不够紧密，缺乏有效地考核机制。

（6）人力资源在重新组织与结构调整上优化组合浮于形式

企业为运营成本和人工成本等方面达到预期收益，使企业实施减员增效，最终出现短期增效与长期受损的后果，而影响员工工作积极性。（7）企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

对于企业年轻的技术人才没有按照其自身需求和成长的阶段性来合理的安排。

当前国有企业人力资源管理的对策（1）走出认识误区，重视人力资源管理

对人力资本进行重新认识，且通过它达到全面调动员工积极性，使企业走上市场，规范化、程序化，制度化和国际化的道路。（2）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

除去过去套用的国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。（3）完善企业员工培训机制

对于企业所有的员工，不管是高层人员还是基成人员，都需对自身进行培训和心理辅导。改掉传统的概念，与企业发展规划有机结合。（4）强化人力资源管理部门在经营战略上的职能

加强人力资源管理部门职能范围，加大投资力度，培养人才。使之重建人力资源管理人员自身的知识体系。

（5）建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

对于员工的绩效应全面的工作分析，除通用的考核标准外，对不同的人和职位应再制定评估细则。同时要建立反馈制度，以保持其有效性。（6）创新人力资源管理方法

重视各种员工的管理工作，注重人力资源的合理分配，来提高管理效能和企业绩效。

（7）企业正确认识、合理分配各阶级的员工

对于不同阶段的员工应按需分配，让其更好发挥潜力。

参考文献

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