提高国有企业人力资源管理的方法

第一篇：提高国有企业人力资源管理的方法

提高国有企业人力资源管理的方法

殷广富

（中油辽河油田金马油田开发公司，辽宁盘锦124010）

摘要：随着时代的发展，企业要在竞争中占据优势地位，就必须充分重视对智力的持有主体——人的管理。我国国有企业人力资源管理起步较晚，目前存在的激励机制不灵活、管理理论和技术不完善等问题，在国有企业人力资源管理中坚持以人为本，采取不断提高管理人员的素质，明确权利职责，兼顾公平及战略战术两手抓的思路与对策。

关键词：提高国有企业人力资源管理方法问题对策

引 言

国有企业是我国经济发展的主导力量，如何建立与国有企业管理体制相适应的人力资源管理机制，不断探求提高国有企业人力资源管理的方式方法，是促进国有企业持续有效发展的重要课题。本文通过分析当前国有企业人力资源管理现状及存在问题，提出了有针对性的方法与对策，就提高国有企业人力资源管理管理水平进行探讨。

1人力资源管理在企业管理中的作用

管理具有计划、组织、人事、领导和控制五种基本职能，而其中的人事(人力资源管理)，即对员工的招募、甄选、录用、培训、开发、评估以及付酬，在现阶段企业管理中的作用已日趋显著，具体表现在：一是员工的招聘、甄选、录用活动，为企业提供了合格的人力资源；二是员工的培训、开发活动，使企业运作效率日益提高；三是员工的绩效考核活动，促进了企业的稳步发展。所以，在国有企业管理中应充分重视人力资源管理。2国有企业人力资源管理存在的问题

国有企业在20世纪90年代引入现代人力资源管理模式，全面开始人事制度改革，并取得了一定成绩，但大多数的国有企业还是没能建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，人力资源管理中还存在较多问题。

2.1管理者素质不高

在国有企业中，人们长期以来认为人力资源管理就是记考勤、算工资、整理人事档案、回复来函等，毫无专业要求，任何人都能干。因此，人力资源管理部门常常是“亲戚、关系、人情”作用的结果。与其他职能部门相比，其工作人员多是处理例行日常事务，工作机械被动，缺乏研究分析能力，素质较低。另外，他们还认为人力资源管理工作只是对员工“进、管、出”的管理，与企业生产经营没有关系，因此工作多年也对企业的业务流程、工作岗位设置等知之甚少，难以对企业发展起到支持作用。

2.2激励机制不灵活

激励机制不灵活、激励不足是国有企业存在的突出问题。在工资、奖金等物质激励方面与外资、民营企业相比，国有企业存在较大差距，尤以中高层管理人员和企业骨干表现突出。

另外，国有企业在为员工提供开发、培训、职业生涯规划设计等形式的精神激励方面也关注甚少。这类投资式的激励方式，投资大，回收期长，绝人多数国有企业不愿实行，直接造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失等负面影响。

2.3管理理论和技术不完善

我国国有企业人力资源管理起步较晚，很多有效的管理理论、技术和方法尚未运用，亟需在借鉴、学习、摸索过程中形成一套适合国有企业自身发展的操作方法，促成企业战略目标的实现。

3提高国有企业人力资源管理水平的方法与对策

要从根本上解决人力资源管理上存在的问题，国有企业应从以下几个方面入手：

3.1强调“以人为本”的管理理念

“团队意识”、“团队精神”、“合作”，这些字眼在现代企业经营管理中随处可见，但这是否就意味着要把每一个人都塑造成团队合作的一员呢？也并非如此，如果一个人生来不适应在团队中学习、生活、锻炼和成长，但却很善于单兵作战，甚至能独挡一面，作为管理人员的你将会如何选择呢？当然你可以想方设法的培养他、改变他，使他成为团队中的一员。但是，从伦理道德上讲，那将扭曲他的本性。多彩的生活源于社会发展的多元化，竞争中日趋强盛的企业源于经营的多元化，那么我们尊重“人”，强调“以人为本”，就应该正视人的多元化的本性需求，承认、尊重并设法满足人的这种多元化的本性需求。其次，从成本角度看，塑造、培养、改变一个人的成本本身不菲，况且，俗话说“强扭的瓜不甜”，他原本能干好适合他本性的工作，现在却将其强行改变，效果未卜再加上机会成本，这个经济账算起来是很值得慎重考虑的。在实际工作中，类似问题还有很多，就需要在人力资源管理中对员工进行仔细分析，结合国有企业的目标和员工人性，把他们放到最佳位置。

3.2加强管理队伍建设

首先，人力资源管理者应具备专业技术和技能“实践要以理论为指导”，企业需要对人力资源管理人员进行专业培训，使其掌握战略规划、招聘、职业发展、考核、评估、奖酬、组织、沟通、过程管理等专业理论，避免仅凭自觉或经验工作。上岗前，要对人力资源管理人员进行考核、测评，检验他们是否掌握了必要的技术技能，是否能胜任该项管理工作。其次，人力资源管理者应了解其服务企业的生产经营情况。人力资源管理人员需要了解企业的财务情况、生产经营模式、企业的核心技术等，才能在工作中切实站在企业整体及各职能部门立场上考虑问题，达到人力资源管理与企业运作的协调。

最后，人力资源管理者应具备良好的人际沟通技能和技巧。人力资源管理人员应善于说服和聆听，具有较强的亲和力、人际压力承受能力、调解冲突能力，还要善于了解人的本性，发现人的优点，挖掘人的潜力。随着经济全球化进程的加快，我国企业与国外企业的联系增多，还要求人力资源管理人员了解各国文化，以及文化差异对不同国籍雇员的影响，并协调他们一起工作。

3.3重视公平原则

企业管理公平与否将自接影响员工的工作积极性，甚至导致员工留走意愿的变更。美国行为科学家亚当斯曾在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中谈到公平理论着眼于分配公平，工人不仅关心报酬的绝对数，还关心相对数。他们会把投入产出进行比较，会把自己与他人的投入产出比进行比较，当感到自己处于劣势时就会采取措施调整自己的行为比如，通过缺勤、迟到、早退、降低工作努力程度等方式来改变自己的投入；或通过贪污、盗窃、增加出错率等方式来改变自己的产出，甚至辞职，离开工作单位。前两种情况会带来怠工、厌工情绪，降低员工的工作工作热情，甚至是破坏企业的活动，第三种情况将导致企业人才流失，给企业带来损失。特别是高质量、高素质的员工流出企业，不仅会造成企业费用的增加，还会延误正常的工作进程，让企业蒙受经济上、信誉上的损失。因此，这就要求国有企业人力资源管理人员在制定薪酬计划时充分收集内外部资料，综合考虑各种变化情况，避免各种细微差别带来的不良反应同时，对日常的事务性工作尽量做到标准化、自动化、信急化、智能化。

3.4实现两个统一

3.4.1实现企业战略与员工目标的统一

企业有经营战略，员工有个人目标，当二者间取得相互认同，就能使企业与员工在合作中达到“双赢”，从而增强员工的工作责任感，提高工作热情，减少人才流失。

首先，国有企业的战略目标在操作中会细分到每个部门、每个基层班组以及每个员工，此时，员工应该将各自的职、责、权、利及其工作的重要性，精炼且明确地记录在一张卡片上。职：是职务，员工的头衔。责：是责任，员工必须明确“无论做什么工作，都应想到你要对你的工作全权负责”。权：是权力，即任职后赋予的相应权力，是履行责任的保证。利：是利益，在某一职位上，运用自身能力和授予的权力，履行职责后应得到的报酬。企业在管理中要特别注意防止有职无权、无权有责、有权无责等情况的出现。人手一张标明自己权力职责的卡片，随时阅读，以明确该做什么，如何去做，为何而做，自己工作的价值何在，并定期、不定期地检查自己的工作，努力实现自己的工作目标，帮助、促成企业整体目标的实现。

其次，员工的目标也决非相同。马斯洛在《人的动机理论》中提出需求层次理论，认为人有生存、安全、归属、自尊和自我实现五个层次的需求。企业在激励员工时就应该根据不同的对象采取不同的激励方式，投其所好。单一的物质激励手段已远不能满足现代社会的发展。尤其是对知识工作者，他们的待遇好、收入高，金钱对他们来说已经不是第一需要，他们更关心的是个体成长、工作自主和业务成就等方面的需要。因此，企业就应采用一套反应迅速、变化灵活、方式多样的带柔性化的激励机制，通过管理人员与雇员的交流、沟通，了解他们的工作、生活、情感情况，觉察他们所处的事业发展阶段，采用能够满足他们需求的目标激励模式。这样，不仅能达到事半功倍的激励效果，还能体现企业尊重雇员选择和发展的人性化激励。

3.4.2实现战略把握与战术管理的统一

现代企业经营战略实质是指在特定环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。因此，通过有效的人力资源管理，促使员工积极参与企业经营目标和战略。并使其与个人目标结合，达到企业与雇员的“双赢”，是企业战略的重要组成部分。我国人力资源管理起步较晚，许多国有企业在管理理论、技术上不科学、不完善，需要结合本企业的实际情况，吸取国外企业、国内外资企业、私营企业人力资源管理经验，从基本技术、基本技能、基本理念着手，为企业战略决策提供帮助和支持。尤其对基本理念是否有清晰的认识将会自接影响到技术方案的采用和实施。很多时候，具体的技术工作并非仅仅就事论事，往往是以这些工作为载体给员工灌输员工在无形中树立起做任何一项工作都需要根据一定的规范，运用一定的方法、技术进行理性思考，必要时还需要运用数学、统计工具、图表形式进行量的分析，不能仅凭经验或感觉判断。所以，在我国国有企业人力资源管理中，管理者在注重战略管理的同时，也应加强对人力资源基本技术、方法的学习和运用，加强战术层的管理。

参考文献

[1] 于立宏﹒企业人力资源管理的发展趋势[J]﹒中国人力资源开发，2000:18（8）：51～55。

[2] 邓冬梅，姜农娟﹒我国国有企业人力资源管理的问题与对策[J]﹒商业研究，2003:12(2):12～13

[3] 黄倩﹒我国国有企业人力资源管理的现状分析及对策思考[J]﹒中国西部科技，2004:10(1):21～23

[4] 周文霞﹒人力资源管理应该从基础做起[J]﹒中国人力资源开发，2000:18（8）：31～33。

作者简介：殷广富（1970-），男，政工师，1998年12月毕业于中央党校经济管理专业，现在辽河油田金马油田开发公司党委组织部。电话：0427-7826072；E-mail：yingf88@163.com

第二篇：建筑业人力资源管理方法

建筑业人力资源管理方法

人力资源是企业中最重要的资源,管理不能局限于人力资源部,应该贯穿于企业整个管理系统.企业战略的实施归根结底是要靠人力资源战略来完成,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从整体来改善人力资源管理.(1)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行。

人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。

(2)人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。

人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。建立建筑企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。建筑业企业领导应该认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。

(3)设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考虑到企业战略及企业的经济实力。现在建筑业管理者和劳工人员相分离,导致企业战略的不同。不同企业战略需要不同的人员配备结构,薪酬制度要考虑到各员工不一致的需要。同时企业的经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬留住人才。

从建筑企业的员工结构看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效挂钩,市场决定工资。同时参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在企业内部的公平性和在市场上的竞争力.建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准.也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义.其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感情色彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。

在工作上应注重对员工工作业绩的考核,制定科学的考核制度。对于那些工作表现突出、业务精良的员工应给予褒奖。同时允许建筑员工参加企业的劳模评比,对工作业绩出色的农民工,企业要提拔重用,为其他员工树立榜样。

(4)对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。

第三篇：国有企业重大投资管理方法

郑州市国资委关于印发

《郑州市市属企业重大投资事项监督管理暂行办法》的通知

2006年8月2日郑国资〔2006〕183号

各市属企业：

根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业投资监督管理暂行办法》和《河南省省属企业重大投资事项备案程序（试行）》等法律法规和文件精神，为依法履行国有资产出资人职责，建立重大投资事项监管制度，把握市属企业投资方向，规范投资行为，有效防范投资风险。市国资委在深入调查研究和广泛征求意见的基础上，参照其他省市有关政策规定，组织制定了《郑州市市属企业重大投资事项监督管理暂行办法》，已经市国资委主任办公会议审议通过并报市政府同意。现印发给你们，请遵照执行。

郑州市市属企业重大投资事项监督管理暂行办法

第一条为依法履行国有资产出资人职责，建立重大投资事项监管制度，把握市属企业投资方向，规范投资行为，有效防范投资风险，根据《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合市属企业实际，制定本办法。

第二条本办法所称的市属企业，是指由郑州市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。

第三条企业重大投资事项包括：市属企业及其下属全资子企业及控股子企业的投资计划和重大投资项目。

企业重大投资项目是指：企业以500万元或相当于企业上净资产5%以上额度的货币资金、实物资产、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产进行投资的境内单项主营业务投资项目；境内非主营业务投资项目。主要内容包括：

（一）基本建设和技术改造等固定资产投资；

（二）收购、兼并、合资、合作投资；

（三）设立子企业或对出资企业追加投资；

（四）证券、期货、委托理财类投资；

（五）商誉、商标、专利权、专有技术等无形资产类投资。

第四条企业董事会负责审议、决定投资事项，未设立董事会的企业，按照规定的程序做出决议，并对投资计划与投资项目实施、资金使用、经济目标实现承担责任。

第五条市国资委对企业重大投资事项实行审核管理，对企业非重大投资项目实行备案管理。审核备案以经市国资委审核的企业发展战略和规划为基本依据，除开展前期工作外，企业投资事项未经市国资委审核备案，不得进行实际投资或签订具有法律约束力的文件。

第六条市国资委对企业投资事项的审核备案以健全制度、规范程序、监管与服务相结合为原则，促进企业建立依法决策、科学决策、民主决策和面向市场的投资风险管理机制。

第七条企业投资计划须在上年12月底前报市国资委审核。国有独资企业的重大投资项目须在董事会做出决议后10个工作日内报市国资委审核；国有控股及参股企业的重大投资项目须在形成董事会决议前报市国资委审核。

企业非重大投资项目，填写《郑州市市属企业投资项目备案申请表》（见附表一），并在企业审核或形成决议后在10个工作日内报市国资委备案。

第八条企业投资计划主要包括以下内容：

（一）投资规模与资金来源；

（二）投资结构与投资方式；

（三）进度安排与保障措施；

（四）《郑州市市属企业投资计划表》，包括项目内容、投资额度、实施年限、预期经济效益等（见附表二）。

第九条企业重大投资项目主要报送以下材料：

（一）必备文件：

1、企业申请（公文格式）；

2、投资项目可行性研究报告和专家论证意见；

3、国有独资公司的董事会决议及董事会会议记录；

4、经审计的近3年财务报告。

（二）附加文件：

1、以实物或无形资产投资的资产评估报告及备案文件；

2、合资合作、收购、兼并等对外投资项目中有关合作投资方、被并购方的详细情况说明和证明材料、投资合作合同或协议、法律意见书等文件。

（三）需要报送的其他文件。

第十条市国资委对企业报送的投资计划和投资事项，应分别在30个工作日和10个工作日内对其合规性进行审核，符合要求的予以批准或备案；不符合要求的，提出书面意见并反馈企业。企业在投资计划外追加投资项目，市国资委按企业重大投资项目申报程序进行审核。必要时，市国资委可组织对企业重大投资项目进行论证。

第十一条市国资委对企业投资计划和重大投资项目审核的主要内容是：

（一）规范投资行为

1、计划和项目符合国家和省、市有关政策、法规，投资方向与国有经济布局和结构战略性调整方向相一致，从优化国有资产布局和结构考虑，避免或减少过度、重复投资。

2、计划和项目符合本企业发展战略规划，有利于突出主业，提高核心竞争力，有利于节约资源和保护环境，有利于企业可持续发展，提高经济效益，实现国有资产保值增值。

3、计划和项目严格履行规定的决策程序，报送的文件和材料符合本办法的规定。

（二）控制风险投资

1、企业使用自有资金进行股票、基金、债券、期货投资。

2、企业委托非银行金融企业代客理财。

3、收购、兼并资产质量和财务状况较差或与本企业主营业务差距较大的企业。

4、与企业经营管理人员有关联的投资项目。

5、与信誉不佳、资产质量状况较差或明显缺乏投资能力的企业合资合作。

（三）禁止违规投资

1、以财政预算拨款、银行贷款、职工集资和专项资金等各种非企业自有资金从事委托理财、期货投资以及购买股票、基金和债券。

2、未经市国资委批准对资不抵债、扭亏无望的子企业增加投资或划入资产、股权。

3、企业对外投资不计或少计资源资本。

4、企业对外投资总量超过国家法律、法规规定，继续对外投资。

第十二条企业应严格执行投资计划和加强对重大投资项目的管理。如遇下列情况确需调整投资计划和重大投资项目内容的，要及时说明原因和调整内容，并按原程序重新报市国资委审核备案。

（一）对投资额、资金来源及构成进行较大调整的；

（二）参、控股比例发生重大变化，导致控制权转移的；

（三）投资合作方严重违约，出现损害出资人利益情况的或项目不能按计划要求完成的。

第十三条审核备案后的投资项目有效期一年（自审核备案之日起计算），一年内仍未实施的，企业应在有效期届满前30日内向市国资委申请延期或注销。未办理相应手续的，原审核备案文件自行作废。

第十四条企业应编制投资分析报告，全面反映资本结构调整情况、投资计划执行情况、金融机构投资情况、项目投资回报情况等，并于下1月底前以书面形式向市国资委报告。

第十五条市国资委对企业投资项目建立季报制度，企业应按要求及时报送投资计划执行情况、项目进度和存在问题。

第十六条企业应当对投资项目实施后评估管理。在重大投资项目完成（或竣工）一年后，企业应组织投资决策后评估工作，并将后评估报告报市国资委备案。

第十七条企业中市国资委派出的股权代表、董事、监事，应按照市国资委的意见，对企业的投资项目行使表决权和发表意见。

第十八条市国资委对企业已实施的投资行为（包括重大投资项目）定期组织专项监督检查，必要时，对重大投资项目实施后评估。

第十九条对企业不按本办法规定实施重大投资事项或因管理原因等导致不能实现预期目标、造成经济损失或国有资产流失的，追究企业主要负责人和相关人员的责任。

第二十条企业境外投资事项监督管理的具体规定，由市国资委另行制定。第二十一条对市属企业化管理事业单位重大投资事项的监督管理参照本办法执行。

第二十二条本办法由市国资委负责解释，自印发之日起试行。

附表一：郑州市市属企业投资项目备案申请表（略）

附表二：郑州市市属企业投资计划表（略）

第四篇：国有企业人力资源分析范文

国有企业人力资源分析

随着中国经济发展，为国家经济建设立下了汗马功劳的国企们走过了重要的两个时代，一是计划经济时代，二是市场经济时代。这两个时代有着完全不同的经营理念和经营目标，是国家经济发展的不然产物。

在中国经济快速发展的今天，民营企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。

一、国企人力资源管理的特点

中国加入ＷＴＯ后，进入中国的外资企业正在迅速增加。这些企业要有效地开展经营活动，就会越来越多地实施员工的本土化策略，国有企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，企业若不能吸引和留住拔尖技术人才和高级管理人才，将影响企业的长远发展。

随着经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。一个企业的发展需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业在人力资源方面具有优势，那么，没有资金可以筹措、借贷，没有厂房可以建造、添置，没有信息可以收集、分析，企业要发挥其他三大资源的优势，归根到底还是需要人来完成。

管理理念停留在传统的人事管理的阶段。传统人事管理在心理上忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求，在管理方法上采用命令式和简单粗暴的监工式管理。目前，我国绝大部分国有企业管理观念还没有完全从传统的人事管理转变为现代人力资源管理。

二、国企人力资源存在的问题

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点:

1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.员工工资若干年不变，市场环境的变迁与收入无关，员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

三、国企绩效及竞争力

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，导致员工的付出和回报不匹配，干多干少一个样，干好干坏一个样的现状。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小、稳定、混工龄、混经验，真正的铁饭碗”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

四、人力资源及绩效考核的分析及建议

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升

迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力，是一个企业存在与发展的灵魂。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系

和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。

第五篇：国外人力资源管理方法五种

国外人力资源管理方法五种

车驾明 房晓莉

国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一 “抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

二 “危机式”管理

美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。

因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

三 “一分钟”管理

目前西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作?quot;一分钟赞美“，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。

具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。”一分钟惩罚“，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。”一分钟“管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

四 ”和拢式“管理

”和拢“表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，”我就是公司“是”和拢式“管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。

（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

五 ”走动式“管理

主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：

（1）主管动部属也跟着动。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看的见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。

（5）”得人心者昌"。