第一篇：A公司中层管理人员绩效考核改进方案
A公司中层管理人员绩效考核改进方案
（一）公司绩效考核现状
A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。
（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状
这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。
A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案
总则
1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；
（2）保障组织的有效运行；
（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
（2）以绩效为导向原则；
（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；
（4）多角度考评原则。
（二）考评对象与考评周期
（1）公司中层管理人员
（2）考评分为月度考评、季度考评和年度考评。
月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）
季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。
（三）考评机构、考评时间与考核程序
（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。
（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。
（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。
（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格
考评方法、考评纬度、考评权重设计
（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核
（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级
（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。
（五）考评结果的使用
（1）人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。
（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。
（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。
职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。
工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；年度考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
（六）申诉及其处理
被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
第二篇：A公司中层管理人员绩效考核改进方案
[b]A公司中层管理人员绩效考核改进方案
A公司中层管理人员的现有考核制度诊断
（一）A公司绩效考核现状
A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。
（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状
这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。
A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。
A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案
总则
1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；
（2）保障组织的有效运行；
（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
（2）以绩效为导向原则；
（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；
（4）多角度考评原则。
（二）考评对象与考评周期
（1）公司中层管理人员
（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。
月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）
季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。
（三）考评机构、考评时间与考核程序
（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为
考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。
（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。
（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]
[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格
考评方法、考评纬度、考评权重设计
（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核
（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级
（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一
个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。
（五）考评结果的使用
（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。
（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]
[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：
职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。
职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。
工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。
（六）申诉及其处理
被考评者对考评结果如持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
第三篇：公司中层管理人员公开选聘方案
公司中层管理人员公开选聘方案
为加快全区再担保体系建设和经营工作需要，xx再担保集团拟面向全区公开选聘（含公司内部）中层管理人员，选拔高素质金融、担保及法务专业人才，充实人才队伍，推进公司发展。根据《xx再担保集团有限公司中层管理人员选拔任免办法（试行）》、《xx再担保集团有限公司中层管理人员竞聘管理办法（修订）》与《xx再担保集团有限公司机构设置及人员编制方案》，特制定如下方案：
一、原则和目的坚持“公平公开、平等竞争、择优聘任”的原则，通过公开选聘方式，把政治坚定、德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位上来，形成团结向上、开拓进取、争创一流的工作氛围，全面促进集团公司健康发展。
二、选聘岗位
（一）担保业务部部门经理；
（二）担保业务部部门副经理；
（三）再担保业务管理部部门经理；
（四）再担保业务管理部部门副经理
（五）合规风控部部门经理；
（六）合规风控部部门副经理；
（七）资产清收部部门经理；
（八）资产清收部部门副经理；
（九）计划财务部部门经理；
（十）计划财务部部门副经理；
（十一）党群纪检部部长；
（十二）党群纪检部副部长；
（十三）综合办公室主任；
（十四）综合办公室副主任。
三、基本条件
１.遵纪守法、品德端正、政治素质好，有强烈的事业心和责任感；
2.熟悉所聘职位的政策、法律知识、专业知识和专业技能；
3.思路清晰，具备实践经验和胜任工作的组织能力、学识水平，工作业绩突出，有开拓创新精神；
4.身体健康，能适应岗位要求，中层正职年龄在45周岁以下（1973年12月31日之后出生），中层副职年龄在40周岁以下（1978年12月31日之后出生）；
5.业务类部门具备国有担保机构或银行等金融领域工作经验3年以上；非业务类部门具备相关领域工作经验3年以上；
6．法务类部门应具有律师资格证；
7．特别优秀者可放宽相关条件。
四、任职资格
（一）担保业务部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类等相关专业大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类业务政策法规，具备专业的风险分析能力；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类等相关专业大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类业务办理流程，具备较强的风险分析能力；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（二）再担保业务管理部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类相关政策法规，具备较强的风险分析能力；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类相关政策法规，具备较强的风险分析能力；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（三）合规风控部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者或审计经验者优先；
5、熟悉各类业务流程，具备专业的风险分析能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者或审计经验者优先；
5、熟悉各类业务流程，具备专业的风险分析能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（四）资产清收部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者优先；
5、熟悉相关政策和法律法规，具备专业的风控能力和应对能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上
专业技术职称；
3、具有主管工作经历2年（含）以上；
4、具备法律执业资格证书者优先；
5、熟悉相关政策和法律法规，具备专业的风控能力和应对能力；
6、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（五）计划财务部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上财务管理工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有财经或管理类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、注册会计师优先；
5、熟悉集团公司财务管理流程，熟练掌握财务核算、税务、资金管理等工作流程；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上财务管理工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有财经或管理类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、注册会计师优先；
5、熟悉集团公司财务管理流程，掌握财务核算、税务、资金管理等工作流程；
6、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（六）党群纪检部
岗位
部长
副部长
任职
资格
1、中共党员，具有累计3年以上党务、纪检、人力资源类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉党务、纪检、人力资源、工会等各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作，有较强的文字功底；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、中共党员，具有累计3年以上党务、纪检、人力资源类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉党务、纪检、人力资源、工会等各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作，有较好的文字功底；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（七）综合办公室
岗位
主任
副主任
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、管理、文秘类等相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉办公室各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作及处理流程，有较强的文字功底；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、管理、文秘类等相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类公文、材料的写作，有较好的文字功底；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
五、选聘程序
（一）组织领导。成立选聘工作领导小组，由公司党委书记、董事长任组长，总经理及分管领导任副组长，其他高管为成员。具体事务由党群部负责协调。
（二）发布公告。通过xx中小企业信用担保协会网站、公司微信公众平台、微信交流群等多种形式发布选聘公告，通告选聘岗位、岗位任职条件等。
（三）报名。应聘者可根据自身意愿，根据选聘条件选择目标岗位，下载《xx再担保集团有限公司中层管理人员选聘报名表》，在规定时间内将报名表发送至公司邮箱或党群部。
（四）资格审查及初选。选聘领导小组对所有申报人员进行资格审查及初选，确定选聘人员，由党群部通知相关人员准备选聘。
（五）演讲答辩
1.演讲答辩满分为100分，按40％计入总成绩。
2.评委由集团公司领导班子、自治区金融工作局、xx国运集团相关人员组成。
3.统一组织演讲答辩。演讲采取抽签的方式确定演讲者的先后顺序。个人演讲内容主要是介绍自己基本情况、个人能力、选聘优势及工作设想，演讲时间不超过8分钟；答辩采取随机问答的方式进行（提前出题，随机抽题）。评委根据应聘者演讲答辩的综合表现进行评分。
（六）面试。根据演讲答辩成绩从高分到低分顺序按一定比例确定进入面试人员名单。面试时间和地点另行通知。面试成绩按30%计入总成绩。
（七）组织考察
按照选聘岗位人数要求，根据成绩从高分到低分的顺序确定背景调查人员（含资历量化）和体检名单。
1.满分为100分,按30%计入总成绩。
2.选聘评审小组对应聘者进行组织考察,通过座谈方式对应聘者的德、能、勤、绩、廉进行全面考察，重点是品德、工作业绩和实务操作。考察结束后,填制考察意见及考察评分，作为应聘者的组织考察得分。
（八）确定人选。根据演讲答辩、面试、组织考察和体检的情况，提交集团公司党委会议研究，确定聘任人选及空缺处理。
（九）公示。经党委研究决定拟任人选在xx中小企业信用担保协会网站、微信公众平台进行为期5个工作日的公示。
（十）聘用。对公示无异议者发出聘用通知，聘用人员按照通知要求，持相关资料到xx再担保集团报到，按公司相关规定进行劳动合同签订及试用。
六、薪酬待遇
薪酬及福利待遇等按国家、xx再担保集团公司有关规定执行。
七、其他说明
（一）选聘工作公开、公正、透明，严格按照相关程序，认真接受全体员工监督；
（二）参与选聘的人员、评委及其他参与人员不得徇私舞弊，不得以不正当手段参与选聘活动；
（三）凡选聘上岗不符合程序，有舞弊行为的，一经查实，公司将宣布其选聘成绩无效；
（四）单个岗位报名人数如低于3人，则取消该岗位公开选聘，另行研究；
（五）试用期内如不合格，则可随时与其解除劳动关系。
（六）坚持顺位递补和岗位调剂原则。每个岗位建议1-3名候选人，岗位出现缺口则可顺位递补或在成绩优秀者中调剂解决，对特别优秀者纳入公司后备人才库，经公司党委会研究同意后，可直接进行聘用。
第四篇：公司中层管理人员考核办法
随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；
2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；
2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；
2.考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1.a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2.b级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.c级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；
4.d级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5.e级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1.季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；
1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；
1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下工资额增加10%。
2.绩效考核
考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
2.2考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
2.3考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
2.4考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
八、考核纪律
1.考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；
4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。
第五篇：公司中层管理人员管理办法
公司中层管理人员管理办法
第一章 总 则
第一条 为满足公司改革发展和履行核心使命的需求，切实加强和改进新形势下对中层管理人员的管理，实现科学化、制度化、规范化管理，打造一支忠诚敬业、激情进取、堪当重任的高素质中层管理队伍，特制定本办法。
第二条 本办法依据《中国共产党章程》、《关于加强和改进新形势下党的建设工作的意见（试行）》、《集团成员单位领导人员管理暂行办法》文件规定，结合公司实际制定。
第三条 本办法适用于以下人员：
（一）副总工程师、总工艺师及其他相当职务的人员；
（二）各中层单位的行政正职、副职；
（三）各中层单位的党总支（党支部）书记；
（四）列入中层人员管理的其他人员。第四条 中层管理人员管理坚持下列原则：
（一）党管干部与董事会依法选人、经营管理者依法行使用人权相结合的原则；
（二）德才兼备、以德为先的原则；
（三）长师分设，提升科技创新核心竞争力，畅通各类人才发展通道的原则；
（四）民主、公开、竞争、择优的原则；
（五）任人唯贤、注重实绩、公信力强的原则；
（六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重的原则；
（七）选拔任用与培养锻炼相结合的原则;
（八）依法、依规管理的原则。
第五条 党委坚持民主集中制原则，认真贯彻党的干部路线和方针政策，认真履行“确定标准、规范程序、完善制度、集体决定”等职责，在选人用人工作中发挥主导作用。
第二章 资格条件
第六条 中层管理人员应当具备下列基本条件：
（一）具有较高的政治素质，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚决执行党的路线方针政策，具有为“建设高科技国际化兵器事业，打造有抱负负责任受尊重兵器团队”而拼搏奋斗的强烈事业心和责任感。
（二）具有志存高远、强军报国的使命意识，激情进取、勇于改革的竞争意识，一丝不苟、敢于担当的责任意识，超越自我、敢于登攀的创新意识，常怀远虑、未雨绸缪的忧患意识，遵守规则、廉洁从业的诚信意识和较强的市场意识、执行意识、团队意识、管理意识
（三）熟悉理解公司的各项规章制度，具有岗位履职所需的专业业务能力、政策运用能力、统筹兼顾能力、沟通协调能力、学习创新能力、应对危机能力等。
（四）具有符合科学发展观要求、推动公司可持续发展的较突出的工作业绩。
（五）具有良好的职业素养，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，自觉按制度和程序办事，作风形象和职业信誉好。
（六）具有能正常履职的身体素质和良好的心理素质。第七条 中层管理人员应当具备下列任职资格：
（一）提拔担任中层正职的，应具有中层副职两年以上工作经历。
（二）提拔担任中层副职的，应当具有相关岗位三年以上工作经历。
（三）具有大学本科及以上文化程度，具有与履职岗位相适应的专业技术职务。
（四）党委工作部门负责人、党总支（党支部）书记等应符合《党章》及有关规定的要求。按中层管理的工会负责人还应符合《工会法》、《中国工会章程》、《企业工会工作条例》等有关规定。
（五）具备本岗位《职位说明书》的其他任职资格。
（六）特别优秀的或者工作特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。
第三章 职数与任期
第八条 按规模的大小和承担职责的实际情况，坚持精 3
干高效原则，合理确定单位职数。一般情况下，每中层单位设中层正职一名，中层副职一至三名。特殊情况下，可适当增加副职岗位。
第九条 积极探索中层单位党政融合的管理模式，行政负责人符合条件的可担任党总支（党支部）负责人。
第十条 中层管理人员实行聘（任）期制，每届聘（任）期不超过3年，聘（任）职期间根据工作需要，可适时进行调整。聘（任）期届满，经考核合格的可以连聘（任）用。党总支（党支部）书记、按中层管理工会负责人的任期，分别按《党章》和《工会章程》的有关规定及公司的有关要求执行。
第十一条 按照年龄结构、专业结构科学合理，经历结构相济互补、性格结构协调认同的要求，不断优化中层领导班子结构。
（一）逐步推进干部队伍的年轻化，原则上不再新选拔42周岁以上的人员担任中层正职，40周岁以上的人员担任中层副职。
（二）按照建设高科技领先型企业的要求，新选拔中层领导人员以全日制大学本科及以上学历为主体；对确有能力、岗位业绩突出的可适当放宽要求。
（三）在专业结构上要适应发展的需要，对于职能部门注重中层班子人员专业上的互补配备。
（四）主要业务职能部门中层管理人员原则上应具有多岗位、复合型任职经历，尤其要具有基层一线工作经历。
第十二条 根据党建思想政治工作需要，党总支（党支部）书记可单独设置，列入中层正职人员进行管理。
第四章 选拔与聘（任）用
第十三条 选拔中层管理人员，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行。拓宽选人用人视野，加大竞争性选人用人力度，逐步使竞争性选拔成为选拔中层管理人员的主要方式。特殊需要时，也可采取委托人才中介机构猎取等方式进行。
第十四条 中层管理人员的组织选拔，一般应当经过下列程序：
（一）民主推荐。在职工群众推荐、领导人员个人推荐（原则上从后备人员中署名推荐）、组织人事部门推荐、个人自荐等多种形式的基础上，党委工作部会同提名、薪酬与考核委员会在一定范围内组织民主推荐。
（二）沟通酝酿。党委书记根据民主推荐情况，就有关推荐人选与董事长、总经理、监事会主席进行沟通酝酿，确定考察对象。
（三）组织考察。党委工作部会同提名、薪酬与考核委员会、人力资源部等组成考察组，制定考察方案，采取个别谈话、民主测评、查阅资料、听取有关方面意见等方式进行考察，根据考察情况，提出任用建议。
（四）集体讨论决定。组织召开党政联席会，听取考察组意见，按民主集中制原则，就拟任人选进行集体讨论，决定党政工作机构人选，推荐工会、共青团组织的候选人，并按有关规定进行公示。
（五）依法任免。董事会、党委会、监事会、经理层按程序形成任免决定，履行任免手续。
第十五条 中层管理人员的公开招聘一般应当经过下列程序：
（一）沟通酝酿，确定公开招聘职位，制定实施方案；
（二）职位分析；
（三）公布招聘职位、职数、职位职责、任职资格条件及有关要求；
（四）报名与资格审查；
（五）进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试；
（六）竞职演讲、综合答辩；
（七）根据综合测试和演讲答辩结果，择优确定考察对象；
（八）组织考察或通过其它适当方式了解人选情况；
（九）听取有关方面意见；
（十）综合分析、提出任用建议；
（十一）召开党政联席会议研究决定拟聘任人选，并按有关规定进行任前公示；
（十二）依照有关规定办理任职手续。
第十六条 中层管理人员的竞争上岗一般应当经过下列程序：
（一）沟通酝酿，确定竞争上岗职位，制定实施方案；
（二）职位分析；
（三）公布招聘职位、职数、职位职责、任职资格条件及有关要求；
（四）报名与资格审查；
（五）视情况进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试；
（六）竞职演讲、综合答辩；
（七）民主测评、民主推荐；
（八）根据测试与演讲答辩、民主测评与推荐情况，确定考察对象；
（九）组织考察；
（十）听取有关方面意见；
（十一）综合分析、提出任用建议；
（十二）召开党政联席会议研究决定拟聘任人选，并按有关规定进行公示；
（十三）依照有关规定办理任职手续。
第十七条 根据实际情况，竞争上岗可以不安排知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试，直接进行演讲答辩。民主测评也可在竞职演讲之前进行，对民主测评优秀和称职得票率低于三分之二或不称职得票率高于20％的，取消其参加竞争上岗资格，已参加竞职演讲的人员取消竞争上岗
资格。
第十八条 采取党委会、党政联席会等形式研究干部任免事项，具体形式由党委书记根据研究内容确定。
第十九条 党委会、党政联席会讨论研究中层管理人员任免、聘用或解聘事宜，党政主要领导应事先充分交换意见、按规定程序进行考察并召开相关会议讨论，会议必须有三分之二以上的成员到会方可举行，并保证与会成员有足够的时间听取情况汇报，充分发表意见，在充分讨论的基础上，做出决定。
对意见分歧较大或有重大问题不清楚时，应当暂缓表决。对影响做出决定的问题，会后应及时查清，避免久拖不决。
第二十条 对拟提拔任用的中层管理人员进行任前公示，公示期一般不少于3个工作日。
第二十一条 按有关规定分别采取任命制、聘任制、选任制聘（任）用中层管理人员。
（一）对董事会、监事会工作机构和经营管理部门的负责人实行聘任制，分别由董事会、监事会和总经理进行聘任。
（二）对党委工作部门负责人实行任命制，由党委任命。
（三）对分党委、党总支（党支部）书记按照《党章》和中央有关规定实行任命制或选任制，由党委任命或批复确认选举结果。
（四）对按中层管理的工会及共青团负责人按照《工会章程》、《共青团章程》等有关规定实行选任制，由党委批复
确认选举结果。
第二十二条 党委工作部会同人力资源部负责聘（任）用的具体组织实施工作。
第二十三条 对新聘（任）的中层管理人员，实行试用期制度。试用期满后，经考核胜任职务的，正式任职，其试用期计入任职时间；不胜任的，免去试任职务。
第二十四条 选拔任用中层管理人员，要严格执行干部选拔任用“四项监督制度”（以下简称“四项监督制度”），并根据规定，对需要报告的有关事项，及时向集团公司有关管理部门报告。
第五章 考核评价
第二十五条 对中层管理人员按任职岗位逐步实行差别化的考核评价，科学设置指标和权重，建立健全促进科学发展和履行核心使命的综合考核评价体系。
第二十六条 对中层班子和中层管理人员的综合考核评价，分为考核评价和聘（任）期考核评价。必要时，经党委同意，组织有关部门进行专项巡视和专项考核，重点了解中层管理班子和中层管理人员贯彻执行公司重大决策部署、完成急难险重任务或专项重点工作的情况和德才表现。
第二十七条 对中层班子的考核评价突出以下内容：
（一）工作业绩，围绕提高发展质量、提升自主创新能 9
力，从当期任务、可持续发展能力积累等方面进行考评；
（二）政治素质，围绕政治责任、思想作风、学习型团队建设、创先争优、解放思想等方面进行考评；
（三）团结协作，重点围绕整体功能发挥、协调配合、分工协作等方面进行考核；
（四）作风形象，重点围绕诚信务实、敬业奉献、联系群众、廉洁自律等方面的情况进行考核。
第二十八条 对中层管理人员主要考核评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况，注重对执行力和团结协作能力、政治品质和道德品行等方面的考核评价。
第二十九条 考核评价采取定量考核与定性评价相结合的方式，实行分类考核评价，注重鼓励干部勇于负责、敢于管理，综合运用多维度测评，个别谈话、调查核实、综合分析等方式方法实施考核。
第三十条 在党委的领导下，由党委工作部牵头，人力资源管理部门、董事会提名薪酬考核委员会及有关部门人员组成考核评价组实施对中层管理人员的考核评价工作。
第三十一条 中层班子和聘（任）期考核评价结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级；中层管理人员的和聘（任）期考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。
考核评价结果作为绩效改进、薪酬兑现、人员培养以及职务调整的重要依据。
聘（任）期考核评价结果作为中层领导班子调整和中层
管理人员使用、培养、职业发展的重要依据。
第六章 激励与监督
第三十二条 建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩相挂钩，短期激励与中长期激励、精神激励与物质奖励相结合的中层管理人员激励机制；坚持从严管理，完善监督制度，形成监督合力，构建体系化的监督约束机制。
第三十三条 对中层管理人员实行以岗位绩效工资制为主要形式的薪酬制度。
第三十四条 由人力资源管理部门、提名薪酬考核委员会、党委工作部门拟订中层管理人员的薪酬管理制度，报党政联席会同意后组织实施。坚持收入唯一制度，严格执行收入申报制度，除公司规定的薪酬收入外，中层管理人员不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。
第三十五条 中层管理人员应当认真履行岗位职责、廉洁从业，切实维护公司的利益和职工的合法权益。按照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》和公司的相关规定，严格廉洁自律，并自觉接受党组织和职工群众的监督。
第三十六条 加强对中层管理人员的日常监督管理工作，坚持预防与制度建设并重、强化事前监督，通过考核评价、巡视、提醒与诫勉谈话等方式实施有效监督。
第三十七条 中层管理人员按照《关于领导干部报告个 11
人有关事项的规定》（中办发„2010‟16号）和公司有关要求，报告个人有关事项。
第三十八条 对工作激情减退、事业心和责任感不强、不胜任和不称职的中层管理人员，及时进行组织调整。对职责范围内的事项敷衍塞责，缺乏进取心，不履行或不正确履行职责，所负责的工作长期处于落后状态，在考核测评中优秀和称职得票率达不到三分之二，在听取有关方面意见的基础上，认定为不胜任现职岗位的，对其进行组织调整；对不称职得票率超过三分之一，在听取有关方面意见的基础上，认定为不称职的，视情况对其分别作出免职、责令辞职、降职等组织处理。
第三十九条 建立中层管理人员责任追究制度。有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理、党纪政纪处分；涉嫌违法犯罪的，依法移送司法机关处理：
（一）违反国家有关政策以及公司规定造成重大损失的；
（二）接受不正当利益，或利用职权谋取私利的；
（三）泄露公司商业秘密，损害公司合法权益的；
（四）违反集团公司或本公司规章制度、工作程序或办事规则，造成重大损失的；
（五）因管理不善造成国有资产严重流失的；
（六）对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有主要责任的；
（七）执行公司决策、决定不到位，造成重大损失，或汇报不及时、虚报虚构信息影响公司重大决策的；
（八）其它应当追究责任的情形。
第七章 职业发展
第四十条 逐步建立适应人才成长规律、符合战略发展需要的中层管理人员职业生涯设计和中层岗位接续计划，有计划、有针对性地对中层管理人员进行教育培养和实践锻炼，推动事业平台和职业计划的同步发展。
第四十一条 按照“推进战略实施、破解重大问题、提升素质能力、传扬企业文化”的原则，加强中层管理人员的培养培训，提高科学治企的素质和能力。增强培训的实效性，举办针对性强的专题培训班或适时选派优秀人员外出深造、考察，中层管理人员每年应参加累计不少于40学时培训或相当的课程学习。鼓励和支持中层管理人员开展有利于职业发展和事业发展的在职自学和自主学习。
第四十二条 中层管理人员既要重视学习、善于学习，又要做学习型党组织、学习型团队的倡导者、组织者、实践者，切实起到引领学习的作用。建立健全中层管理人员学习培训考核制度，建立学习培训档案，健全述学、评学、考学制度，把学习培训情况纳入中层管理人员的考核评价体系。
第四十三条 建立健全中层管理人员的交流制度。交流形式包括岗位（职务）轮换、异地任职。中层管理人员应当 13
服从组织做出的交流决定，无正当理由拒不服从组织安排的，视情况进行提醒谈话、诫勉谈话；情节严重的，予以免职、降职或调整使用。
第四十四条 有下列情形之一的需进行交流、轮岗：
（一）因工作需要交流的。综合考虑重组融合、急难险重、重点工程、新开拓领域等需要对中层管理人员进行交流。
（二）需重点培养的。工作业绩突出、有发展潜力和培养前途，需进一步提高综合素质和能力的优秀年轻中层管理人员；在艰苦岗位长期工作且任劳任怨、做出贡献的中层管理人员。
（三）岗位工作经历相对单一的。
（四）担任同一岗位职务时间相对较长的。
（五）因回避需要交流的。
（六）其它原因需要交流的。
第四十五条 建立并逐步完善异地任职的中层管理人员在生活补贴、住房及探亲等待遇方面的保障机制，切实解决后顾之忧，具体按照有关规定执行。
第四十六条 对适应公司战略发展需要，在交流岗位上做出突出贡献者，给予奖励和优先选拔使用。
第八章 中层后备人员
第四十七条 按照“重在培养、同样使用、优进绌退、动态管理”的原则，加强中层管理后备人员队伍建设。
第四十八条 坚持“德才兼备、以德为先，注重实绩、群众公认，优化结构、好中选优”的原则推选和确定中层后备人员，注重从基层一线、具有多岗位锻炼经历、经受实践考验、取得突出业绩的年轻优秀人才中选拔中层后备人员。
第四十九条
中层管理后备人员资格条件和结构要求：
（一）中层后备人员原则上按照正职岗位1︰2和副职岗位1︰1的比例进行配置。
（二）中层后备人员队伍要具有合理的年龄梯次结构。中层后备原则上不超过40周岁，以35周岁左右为主体，30周岁以下应占一定比例；副职后备中30岁以下的应不少于二分之一。
（三）中层后备人员队伍要具有合理的学历结构。中层后备原则上应具有全日制大学本科及以上文化程度，特别优秀或有特殊技能的可适当放宽要求。
（四）中层后备人员队伍要具有合理的专业结构。经营计划、科技研发、工程管理、运营管理（生产制造、质量安全）、市场运作（军品管理、民品管理）、财务金融、人力资源、党群工作等领域后备人员应形成合理比例。
（五）中层后备人员要具有基层一线工作经历，具有多岗位锻炼、复合型经历的人才优先进入中层后备队伍。
第五十条 根据中层管理班子建设需要，中层后备人员一般每年集中调整补充一次。调整补充可结合中层管理人员考核工作一并进行。
第五十一条 根据公司改革发展需要，结合中层后备人
员的发展潜力、职业领域及个性特点，加强中层后备人员培养工作，要特别注重加大后备人员实践锻炼的工作力度，坚持艰苦岗位、多岗位、急难险重岗位的培养锻炼和脱产培训培养。积极鼓励和支持后备人员参加公司的公开招聘和竞争上岗。
第九章 退 出
第五十二条 健全中层管理人员退出机制，完善并严格执行中层管理人员免职（解聘）、撤职、辞职、退出制度，形成领导人员“能上能下、能进能出”的良性机制。
第五十三条 中层管理人员有下列情形之一的，一般予以免职（解聘）或撤职，聘（任）期届满者不再续聘（任）用。
（一）在或聘（任）期考核评价中被确定为不称职的，或连续两个考核评价结果未达到称职的。
（二）违反组织原则、在中层班子中闹不团结、不执行重大决策决定，经上级领导人员、管理部门谈话提醒或诫勉后，仍不能正确认识并进行整改的。
（三）试用期内经考核不胜任的。
（四）不服从组织决定的。
（五）因严重违纪违法被追究责任的。
（六）因健康原因不能坚持正常工作的。
（七）达到任职年龄界限，或在同一职级任职满六年以上且无重大创新举措与管理成效、未获得公司或上级任何表彰奖励的（单位获得过表彰奖励视同单位管理人员获得过奖励）。
（八）因工作需要或其它原因应当免职的。
第五十四条 中层管理人员有下列情形之一的，不得提出辞职：
（一）在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职且不满解密期限的。
（二）重要项目或重要任务尚未完成，且必须由本人继续完成的。
（三）因其它原因由公司认定不能立即辞职的。第五十五条 对因年龄、健康等原因不适合继续担任中层管理人员，将根据任职经历、业务知识、管理经验、身体状况等方面的情况安排合适工作，以最大限度地发挥作用。第五十六条 退出中层管理岗位人员的职级待遇参照国家有关政策执行。
第五十七条 中层管理人员离职或退休后，继续对所掌握或知悉的国家秘密、公司的商业秘密和核心技术负有保密责任和义务，保密期限按照国家及公司的有关规定执行。
第十章 纪 律
第五十八条 各级领导及组织人事相关工作人员要严 17
格执行“四项监督制度”和组织人事纪律，坚持按制度办事、按程序用人，匡正选人用人风气，创造风清气正的选人用人环境，提高选人用人公信度。
第五十九条 公司党委每年向集团公司党组专题报告中层管理人员选拔任用工作情况，并在一定范围内对选拔任用工作和新选拔任用的中层管理人员进行民主测评。
第六十条 公司领导人员，特别是主要领导人员要带头严格执行组织人事纪律，主动支持并自觉接受监督，在工作中严格遵守以下“十不准”纪律要求：
（一）不准超职数配备领导人员或以任何其它形式变相扩编、超编，或违反规定提高领导人员职级待遇。
（二）不准以领导圈阅、碰头会等形式代替党委或领导班子集体研究决策，或个人决定领导人员任用、个人改变集体研究决定。
（三）不准对未经过组织考察的人选或存在重大意见分歧的人选做出任用决定。
（四）不准临时动议决定中层管理人员的任免。
（五）不准在管理体制调整、机构变动、主要领导已经明确即将调动或者退出现职前突击提拔调整中层管理人员。
（六）已调离原单位或已离职的领导人员，不准干预或变相干预原任职单位的中层管理人员选拔任用工作。
（七）不准在测评、推荐、考察、选举中进行拉票、贿选等违规违纪活动和非组织活动。
（八）不准在考察、调查、核实等工作中隐瞒、歪曲事
实真相，干扰组织程序。
（九）不准私自泄露民主推荐、民主测评、组织考察、沟通酝酿和集体研究讨论等有关情况。
（十）不准授意或要求提拔本人的配偶、子女、其他亲属及身边工作人员，或授意、指使、强令组织人事部门违规选拔任用中层管理人员。
违反上述纪律所作出的人员任用决定一律无效。第六十一条 组织人事工作人员要不断加强自身建设，在工作中严格遵守以下“十不准”纪律要求：
（一）不准听信、散布、传播同党和国家的路线方针政策决定以及集团公司决策决定相违背的言论、小道消息。
（二）不准违反组织程序、基本条件、任职资格等有关规定选拔任用中层管理人员。
（三）不准在选拔任用工作中营私舞弊、打击报复，蓄意隐瞒、歪曲事实真相。
（四）不准“跑风漏气”，私下传播、泄露未经批准对外公开的工作信息。
（五）不准在选拔任用工作中擅自作主、随意表态、封官许愿、讨好卖乖。
（六）不准为“跑官要官”者说情、打招呼、联系和引见有关人员。
（七）不准越权、违规干预下级有关领导人员选拔任用工作。
（八）不准参加任何可能影响公正履职的宴请、旅游和
其它消费娱乐活动以及收受任何单位或个人的贵重礼品、礼金、有价证券和支付凭证。
（九）不准利用职务之便为本人、亲友或特定关系人谋取特殊照顾或私利。
（十）不准滥交友、追求享乐、贪图钱色，违反社会主义职业道德规范。
对违反上述纪律要求，情节较轻的进行批评教育或诫勉谈话；情节较重的调离组织人事部门并依照有关规定给予党纪政纪处分。
第六十二条 实施组织考察和考核评价的组织人事及相关工作人员要严格遵守以下“十不准”纪律要求：
（一）不准更改、伪造民主推荐、民主测评结果。
（二）不准擅自更改规定程序和范围进行考察。
（三）不准对反映考察（考核）对象问题的举报不如实报告，或对线索清楚、内容具体的举报视而不见、不进行调查核实。
（四）不准隐瞒、歪曲、泄露考察（考核）情况。
（五）不准以任何名义接受考察（考核）对象、考察（考核）对象请托人或其所在单位的礼品、礼金、有价证券、支付凭证等财物。
（六）不准参加任何有可能影响公正履职的宴请和其它消费娱乐活动，以及接受考察（考核）对象所在单位的特殊接待。
（七）不准要求或授意考察（考核）对象所在单位违规
提高接待标准。
（八）在考察（考核）期间，不准组织进行或参加各种游览、观光活动。
（九）不准违规复制、留存、散布相关考察（考核）工作资料。
（十）对应当回避的，不准以任何借口不回避。对违反上述纪律要求情节较轻的进行批评教育或诫勉谈话，情节较重的依照有关规定给予党纪政纪处分。
第十一章 附 则
第六十三条 本办法自发布之日起执行，原各地区的中层管理人员管理办法同时废止。
第六十四条 本办法由党委工作部负责解释。
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