第一篇：《海底捞》读后感9
海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标，《海底捞》读后感9-绩效考核。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
黄铁鹰说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”
张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”
“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”
“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”
关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头
黄铁鹰问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”
张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KpI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?”
上面是《海底捞你学不会》中的原文,下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下
案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题,和我说了一个很有意思的现象,有一次他的绩效考核分数是86分,和她同级的一个女同事是65个,结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档,他很难理解,领导却把他批评了一通
领导的话是这么说的：“小王,你知道我对你的期望吗?以你的能力,不应该是86分的,我对你的期望是90分以上,甚至95分以上,你还没有达到我的期望,而小张她呢,我对她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道吗?你呀,好好努力,调整一下心态,别让我失望,知道吧?”
小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”
案例2：某一位陈列师小陈,在陈列部主要负责橱窗设计工作,每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理说,每季的橱窗道具应该和货品同时到店,但小陈的工作做得不够出色,每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间,经常是秋季快结束了,秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断,甚至有店铺拒收道具的情况,就是这样的工作成绩,小陈每月的绩效考核依然是接近满分,结果是“优秀”
案例3：某位服装公司从业人员讲,她们部门的绩效考核有这么一个情况,有一个工作并不重要且工作量很少的员工,很季考核都是“A-卓越”,而自己和另一个同事工作量非常大,且属于那种无可替代的员工,但每次考核最好的也是“B-优秀”,多数是“C-合格”,这让她们很郁闷；
还有一次比较有意思的事情,全公司公认的一个很优秀的员工,竟然被他领导评为“D-不合格”,这名员工找到领导的领导诉苦,又重新改为“B-优秀”
能过上面3个案例,可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式,包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我,我的这个结论有个前提“人治的社会”
大家看到这么多不合理的绩效考核,肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?
张勇说：“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。
”我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。“
黄铁鹰说：”这些指标可都是定性的，你怎么考核?“
张勇说：”对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核，读后感《《海底捞》读后感9-绩效考核》。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?“
黄铁鹰说：”那你怎么考核顾客满意度?“
他说：”我们就是让店长的直接上级--小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。“
”对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。“
黄铁鹰又问：”他们的奖金就根据这些定性的考核决定?“
张勇说：”不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。“
黄铁鹰又说：”按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?
张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级--直至大区经理和总部投诉。”
“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的'人'的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?”张勇挑战地问黄铁鹰。
张勇说：“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬?队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！”黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
“草”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“苗”,而“苗”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“草”
---这句话,我说的,你们懂的！
有人的地方有就江湖,海底捞同样一个“人治”的小社会,同样是靠人来考核人,但他们有个前提,首先保证考核别人的人是优秀的,其中有一点是干部培养,你业务技能不达标,光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的,其次是对行使权力的人有群众监督机制-越级投诉机制,以此来约束考核人,这种方式非常值得政府机关学习.不考核政绩,只考核为人民服务,考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题,可变成这种的三条：1老百姓满意度如何?2员工工作积极性3培养了多少善于为百姓服务的干部
也许这样,才能真正创造一个幸福的社会,那么海底捞的功劳就大了
网上有个关于绩效的段子,讲是关于绩效考核在国内的现状,很贴切,作为结尾,分享一下：
有个工具叫做绩效，用它来训练袋鼠跳高，因为KpI和GS设定合理并与战略保持一致，并结合袋鼠的职涯规划，所以激发出了袋鼠的潜能，袋鼠越跳越高；等到这个工具舶来到中国，主人用它来训练驴，只关注驴拉磨的时间而不关注拉磨的效率，更不关注驴的感受，最后因为驴厌倦了怠工，索性卸磨杀驴
第二篇：海底捞读后感
服务创造价值
------读《海底捞你学不会》感想
应该感谢我最亲爱的雪，给了我这本书，让我拜读。使我更能够明白世界上创造价值的方式有很多种。只要你肯去做，没有不能够成功的。
刚开始读的时候，看到了好多名人对海底捞赞不绝口。虽然很不幸我属于没有看到书根本不知道海底捞这个店的人。我在网上搜索了下海底捞官网看了下，网页做的不是太满意，但是新闻都是最近的，而且都是些打假新闻。看来海底捞真的很有名。海底捞的奇迹
从一个小小的麻辣烫仅仅有四张小桌子开始，慢慢的一步步到凑齐8000块钱在简阳县开第一家火锅店红火后再到北京开店，西安分店，几十家分店的成立并红火爆满短短的几年时间就做到了这一切。这只能说是餐饮业的奇迹。中国创业史的奇迹。探寻海底捞到底有什么成功的秘诀
第一条就是服务：服务能够带来财富。人民物质水平的不断提高，仅仅物质需求已经不是第一需求，更高层次的精神享受成了越来越多人的追求。凭什么让海底捞做到三伏天人们都排着队去吃火锅。本身夏天吃火锅就是一个不正常的现象。可是海底捞不只是正常营业，而且每天人都爆满。书中给出的答案很清楚：让顾客满意，让顾客感动，让顾客意外，就是要超出顾客的期望，通过提供更好的服务，让顾客享受到在其他餐厅享受不到的服务。这样海底捞就能够体现出来，于是顾客才会在要吃火锅的时候，就能够想到海底捞。不得不说海底捞 的服务真的到了很变态的地步：排队时候提供小吃，扑克；有手机专用塑料套；女生用的扎头发的皮筋还是特意的粉色的；好吃的小菜都可以带走；吃不完的还可以退；甚至卫生间不仅仅是超过五星级酒店标准，而且会有人在门旁帮你拧水龙头，递毛巾这些上帝一般的待遇，试问谁能留不下深刻印象。谁能够不接受并享受这样的待遇。这些已经远远地超越了一个饭店服务的界限。这是真正的上帝般的待遇。所以才会有那么多人来这里吃饭，大家吃的不是火锅。吃的是服务，是享受。
如何能够做到这样的服务，为他人服务是一件很痛苦的事情。人生而平等。每个人都有自己的尊严。海底捞给自己的员工提供最漂亮的工作服，最高的薪水，就是让自己感受到荣耀。同时为他人服务也是要放低自己的身份用微笑感动别人，让被人享受到一般享受不到的待遇。为他人服务的同时就会要遇到很多不堪忍受的事情，遇到很挑剔的客人，故意捣乱的人都是要吃很多的苦。所以海底捞都有一个员工挑选标准。能吃苦，不怕累，有忍耐力，为了更好的生活而不断的奋斗。如何确定这些服务界限。在海底捞，没有做不到的服务，只有想不到的服务。只要有需要，他们都会满足你的需求。顾客生病了，海底捞员工带着礼品去慰问。送海底捞清汤。这些服务，已经不是简单的服务两个字可以概论，全方位的体贴。照顾都不能够代替这些内容 第二条就是团结。团结才是制造财富的保证。很多火锅店想要从海底捞挖人。甚至开出比海底捞高乎想象的优厚条件作为诱惑，都不能够挖走哪怕一个小小的员工。因为海底捞的员工已经把海底捞当成了自己的第二个家。家的感觉是让人有种依靠，谁也不舍得离开自己的
家。海底捞拿什么创造了这种家的氛围。员工宿舍住的是高档的小区，距离上班地点步行不会超过20分钟的路程；员工的工作服是仿照空姐的制服订制的最漂亮的工作服，都可以穿着去相亲；员工家里困难公司知道胡第一时间给予最大的支持；员工生病了，领导会带着礼品慰问，并且还有人照顾起居饮食；宿舍安排的体贴入微，回去的在晚都会有人在等着会送上热热的饭菜，冬天会有热热的热水袋装好送到被窝里；甚至是离职的员工公司都能够提供免费的住宿，还会给以一定的金钱补贴作为路费，酬劳。这些已经不只是同事间的关怀，已经变成了家人之间的关爱。这样的集体，没有人会愿意离开，没有人不会为了这个家而奋斗。海底捞，这个没有经过正规培训，依靠最质朴的人类情感开始的对待自己的员工像对待自己亲人一样，给他人幸福就是给自己幸福。那么自己的员工也会像对待自己的事业一样充满激情的打理海底捞，让海底捞更好，更强，更大的发展壮大。
第三条是态度。态度决定一切，也包括财富。海底捞员工把海底捞当做的不仅仅是工资的来源，而是家的依靠。每个员工都在加紧脑汁的想方法让顾客满意，让海底捞更加红火。从刚开张的清淡生意大街上宣传，到顾客一把把的抓，把他们留下来。到每一个细节的服务事项并发现每一个客户的特殊服务需求。每个人都再用自己的大脑同时为了海底捞高速运转。只要是对海底捞好的。大家都愿意做。有了想象力就有了创造力，就有了与众不同的独特风景线。只看会计部员工看到厨房，传菜其他部门很忙碌人手不够的时候，能够不会置身事外，勇于当做自己应该做的工作去对待。这种工作精神，积极的态度已经超越了一个员工做好自己本职工作的定义。试问多少人能够做到这些，可以不计较的为了自己公司做不是自己的本职工作。拥有这样的工作态度，那么拥有财富也就不远了。这些已经足够说明了问题。对待工作的热情，积极的态度成为了海底捞能够快速的不断发展的动力。这种态度的产生是源自于高度的责任心，因为有了归属感，已经把自己融入到这项事业当中，把所有遇到的工作中的事情都当做了自己理所当然应该做的事情，不会回避。这种责任心是整个凝聚力的核心。这种责任心不是能够学会的。
第四条就是信任。用人不疑，疑人不用。信任是一把双刃剑，用的好可以开山辟地，用不好就会斩断自己的事业。可是在张勇的手里呗运用的淋漓尽致，将这种信任发挥到了最大的极限。拥有这种被信任感的员工，都会被深深的震撼。从手下人租房子被骗了上百万，到自己店订购最大的资产金杯车，在到每一个员工都拥有打折权和赠送菜权，甚至领班以上拥有免单权。张勇的这种放纵般得信任，给了员工最大的支配权力，让他们能够在自己的这种权力范围内，给顾客提供更高体验的服务：顾客可以带走自己喜爱的调料，小菜，甚至清汤。每次来就餐都会有小菜先免费赠送，这已经是成为了每一个来海底捞所习惯的事情了。所以他们也就会习惯的来到海底捞。
可是海底捞也有一条铁律。不能触碰的规则。如果有人滥用自己手中的权力，就会毫不留情的被开除掉。这样有效的防止了有这种想法倾向的人。绝不手软的剔除掉不能够被信任的人。
这种信任也为后来的危机埋下了隐患。员工之间过于追求顾客，追求考绩，利用自己手中给予的信任权力，拉拢顾客到自己的名下。这种信任已经脱离了原来信任的初衷。如果不及时处理有可能会演变成
个人思想的自私化。海底捞我怎么学
学不会得海底捞，不是海底捞学不会，而是海底捞需要的学看起来很简单，却很难做到。海底捞的道理很简单：想要挣钱就要有顾客，顾客需要的美味远远不及需要的服务，能够提供最好的服务，就要有最好的员工，就要有最好的服务态度，就要给予信任变成能够为之奋斗的动力，才能不断的动用自己的脑力，提供出最好的服务就能够有更多的顾客，就会有更多的资金流入自己的口袋。
每一个创业者都是很艰难的开始，其中不谈火锅店了体力累。仅是给能够有豁达的信任别人的胸襟，能够有魄力坚持自己的观点，有果断的执行力，判断力，决断力，都是做事的先决条件。把工作当做自己的事情，同时也是工作能给予你所自己的期望。否则只是痛苦的体力劳动。
第三篇：海底捞读后感
海底捞读后感
借黄铁鹰的一句话：什么是创新？与众不同就是创新。因此海底捞的“把人当人对待”，就是创新！
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量很多的“基层员工”；但最令人头疼的问题也是这些数量很多的“基层员工”的高离职率问题。为什么呢？不外乎两方面原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽人意，看不到未来富足的道路。
海底捞用了两个很好的方针解决了那两方面的原因。一是信任与授权。信任和授权是谁都少不了谁的的一个整体，就像乒乓球拍和乒乓球是一个不可分割的整体。老板信任员工，所以敢于授权；老板授权员工，因为信任。因为信任而幸福，因为授权而有成就感。二是三条独特的晋升途径。学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件；只有把顾客服务好了，你就能有晋升的机会。这就是希望就是曙光，就是看到职业发展的希望，就是看到未来富足的曙光。
海底捞说透了，不是在想怎么经营一个企业；而是每时每刻都在想怎么让海底捞这个家更加兴旺。
海底捞的双手改变命运、坚持就是人民币、天助自助者等这些都是这个社会的法则铁规了，少了它们，任何人或者企业都不可能成功。而我欣赏的，或者说是海底捞能走到现在的根本原因之一：麻将精神去工作。迟到自罚，输了的自动要求“加班”，用心在“打”；还有就是打麻将的从来不抱怨麻将环境；输了的也从来不抱怨别人，自己从自己身上找问题“我的点好背啊”。海底捞的疯狂在于坚决抵制赌博，却疯狂的敢于把赌博精神用于工作。海底捞一个理智的疯子。
什么是职业精神？就是把自己不喜欢做的事情，做的比任何人都好。
海底捞从高层到底层的工作只有一个宗旨：伺候人。伺候人一听，很难听；但它却是海底捞走到现在根本原因之二。顾客是上帝；有些上帝好说话好服务，但有些上帝抠门、故意找碴、占小便宜，还有同行的上帝；怎么把这些上帝都服务好了，很简单，把服务的心态降到伺候的心态就成了。
防微杜渐、居安思危。任何企业发展到一定的程度后都会有一定的瓶颈或者危机；海底捞也并不例外。海底捞的师徒制度弊端开始出现，还有一个企业发展到一定程度需要流程和制度来使之正规化等等这些都在和海底捞前期的发展模式进行排斥或者不兼容。虽然海底捞还没有走出危机来，但他们却已摸索出一条制胜道路了：现场发现问题，现场解决问题。
海底捞你学不会，为什么学不会？
书上说，管理是一种艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。学得到它的方法却学不到它的执行能力，这就是为什么海底捞学不会。
其实，海底捞不用学会，因为学会了也没用。正如书上说的，管理是买不到、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。
海底捞教会我：人做事一定要先用心，后动脑；心指挥脑。
当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没负担时，大脑的创造力最强。
第四篇：海底捞读后感
海底捞读后感
篇一：海底捞>读后感
读完《“海底捞”：你学不会》这本书籍后，如获至宝，“海底捞”告诉我们：从小事做起，能持之以恒，并不断学习、不断创造、不断造就人才、互助互爱、和谐共生，再加上公平的人性化管理。看似简易明了，细想却发人深省，做起来殊为不易。
我个人认为：大事业就是像“海底捞”这样做成功的，做大事的每天都在干什么？其实就是在干些细小的小事。每件大事都是由无数件小事组成，只有日复一日、年复一年、始终不渝的做好身边每一件小事，才能最终做成大事。新中国成立至今，成功的企业家或富余人群，绝大部分都不是靠继承得来的财富，都是靠自己从小到大、从无到有、辛辛苦苦的一步一步想出来的、做出来的，只有自己想到了、会做了，才能带领更多的人一起看、一起干、一起学，企业才能做好、做强。
每个将军都是从一个普通的士兵做起的，都是经过长久的、漫无边际的崎岖坎坷，无怨无悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能从众多的普通士兵中脱颖而出，才拥有了权贵和辉煌的成就，而大部分士兵却是从哪里来、回那里去，形成了将军打造的营盘、流水式的兵。其实入伍时老兵和首长都讲过无数遍，不想当将军的士兵不是好士兵，而明知道如果每个士兵都当将军了，谁又来当士兵呢？只有将军明白，虽然天天讲这个道理，但还是有绝大部分士兵没有那么高的境界。做好几次可以，几年也可以，但能几十年都坚持做好就难了，绝大部分是不能改造和造就自己的，这就是人性的弱点之一。人人都想做个成功的人，人人都想过>幸福的日子，干得好小事的人，才会去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，这件大事就做成了，持之以恒下去才能成为一个成功的人，20多年前有一首歌词就告诉过我们，“幸福不在柳荫下，幸福不在月光里，幸福它在聪明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其实成功也好，幸福也好，既简单又复杂，也许从一个成语、一个典故或一句诗词歌赋中理解了、感悟了它的真正含义，并做好了，做到了，你就在成功的同时>收获了幸福。反之，如果半途而废、华而不实、虚心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、运气不如人，他龟儿子运气好、发财了、当了官，则既虚度了光阴、消耗了生命，到最后还悔之不及。
我们在这个集体组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距，我也在深思、也在不断纠正。山外有山、人外有人、学无止境，但学有捷径。试想你在工作时、开会时也能踊跃发言吗？你的意见得到采纳并有好的效果，奖励你10元、50元、100元你内心会很满意吗？你的意见没被采纳，或采纳了效果不好，你的心情会好吗？下次还会踊跃发言吗？下次还会提出更好的、更有价值的意见吗？看了“海底捞”这篇文章后心情久久不能平静，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，从身边的每件小事做起，最终一定能走上成功的道路。千万不要夜里想千条路，早上起来还是走老路，夹到肥肉就骂人，端起酒杯就发牢骚，那样既伤心又费神，日积月累还会自我消沉。
篇二：海底捞读后感
在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。
海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
我司为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现补足，以客户满意的服务为工作重点。在始终遵循“客户第一”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。
但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我司在某些服务细节上，处理的还不够完美——例如，在行政前台，在我司领导延误了接待客人的情况下，我们只能为客人提供茶水、咨询等服务。若我们也能像海底捞那样，在前台布置一个书刊，可以放上我公司的简介宣传册和一些相关的质料、报刊、娱乐笑话刊，让我们的前台可是和客人做一些简单的互动交流，让前台去了解客人的需求，不断完善，使客人等待的过程变成享受优质服务的一部分，我们安环部也可以准备一辆游览车，让进入库区参观的客人享受贵宾般的服务，让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让客人满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的>规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。
如果把每个员工、班组和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。所以作为三江的一名职员，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。
在日常的工作和学习过程中，安环部也非常重视对管理人员的培养和管理团队的建设，在学习和发展活动过程中，领导结合我部的实际情况，提出了紧紧围绕“进一步解放思想、改革创新，优化安环部的发展环境，从而有效提升服务核心竞争力”积极开展一些内部互动活动。同时，为进一步提升员工的综合素质和业务水平，安环部以内部交流为主、外部学习为辅的模式，对员工进行扎实有效的>培训，在培训方式上觅新路、在培训时间上加密度、在培训实效上下功夫，从而大大增强了员工的业务水平、应变能力和知识才能，为争创学习型、创新型一流团队打下了坚实的基础，从而有力推动我司团队早日实现跨越式发展。
篇三：海底捞读后感
认真看完了这本《海底捞你学不会》，掩卷仔细一想，书名起得很对，海底捞我们的确是学不会。因为管理就其本质而言是门艺术，而一个企业的核心竞争力正是其优秀管理艺术的精髓所在，是无法完全复制的。再一想，其实我们也不用学会，海底捞的管理方法只适合低文化素质员工的行业，具有很大的局限性。我们研究海底捞的目的不是要成为海底捞的仿制品，而是为了借它这块石头来磨我们的玉！我们学习海底捞，是为了汲取其管理艺术中的精华，变成我们自身的营养，以便日后取得远远超越它的成就！古人云：以铜为鉴，可正衣寇；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。公司无非就是人的组合，那么以海底捞为鉴，当然也可明白得失了。那么海底捞有哪些成功 的经验值得我们借鉴呢？
一、尊重员工、信任员工。尊重员工，就是把员工当人看，而不是仅仅当做赚钱的机器。信任员工，就是敢于授权。这里的员工不仅是指公司的高层、中层管理干部，而且是包括基层管理者、普通员工在内的所有员工。商场是没有硝烟的战场，一个公司就是一支在战场上厮杀的军队。一只精锐的军队不仅需要睿智的统帅和能独当一面的大将，更重要的是需要大量优秀的基层指挥员和骁勇善战的战士！一只狮子带领的一群绵羊能打赢一只绵羊带领的狮子，但如果遇到一只狮子带领的一群野狼，一定会被吃的干干净净！海底捞作为一家做火锅的私营企业，居然给服务员可以自行决定给顾客送菜甚至免单的权力，其领导者的这份气魄实在令人折服！
在一个公司里，每一个员工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊严却是完全平等的。大家都是人，被辱骂的时候都会从心里深处燃起怒火，区别只在于敢不敢发泄出来而已。就算被辱者最终是选择忍气吞声，敢怒不敢言，但也势必会严重影响其工作的积极性和主动性！很难想象一个人在满腹怨气的时候能够专心把手上的工作做好，更不用指望他会主动创新了。当聪明人对上级有了抵触情绪时，有两个直接结果（1）他们自然能找到令监督失效的方法。（2）他们对公司产生不信任感，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。一个人到一个地方工作，有两点感觉最重要。一是感觉自己能获得和自己的工作价值比较相符的劳动报酬。二是感觉自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多时候，员工对第二种感觉的渴望程度还要远远超过第一种感觉。
人都是希望自己能被别人信任的。人被信任了，才会有责任感，才会有干劲。其实，每个人心中都有一片芳草地，绝大多数人都愿意知恩投报，不愿意辜负别人的信任。古语说得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是领导要善于知人识人，所谓知人善任也。用人不疑则指的是领导的恢宏气度。
最关键的一点是，尊重和信任都必须是发自内心深处的，而不是装出来的。装出来的尊重和信任是兔子尾巴—长不了，只有真心的东西才能长久。简单来说就是四个字：以诚待人！古语说得好，精诚所至，金石为开！员工的心都是肉做的，总不会比金石更难开吧？
第二、善待员工。企业领导者要把员工当亲人，让员工感到在企业工作和生活很快乐幸福。员工快乐才会让客户快乐，员工幸福才会让客户幸福。公平公正地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会，这些都会让员工的幸福指数提高。企业领导者总希望员工对企业有很强的归属感，能以企业为家，自觉主动地维护企业的利益。怎样才能让员工把公司当成家？很简单，把员工当成家里人。可是有些企业领导者却总是把员工看作可以召之即来挥之即去的赚钱工具，不仅没有把员工当亲人，简直就没把员工当人。那些企业领导者的口头禅是：“铁打的营盘流水的兵，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人多的是！”不知道他们可曾认真想过，一只精锐的军队之所以能在战场上爆发出强大的战斗力，取得一场又一场辉煌的胜利，除了有一名英明的统帅外，更重要的是拥有大量久经沙场的百战老兵。拿破仑在登上阿尔卑斯山山顶时曾说道：“我比阿尔卑斯山还高！”他之所以敢发出这样的豪言壮语，是因为他的背后有几十万英勇善战的士兵。当他兵败滑铁卢，孤身一人被流放到圣赫勒拿岛时，他也不过就是一个身高不到一米六的矮子罢了。海底捞的领导者在这点上做得很好，他拿出大笔的钱给普通服务员在北京的小区里租房，并且给员工的住处配备完善的生活设施，营造良好的生活环境。试问服务员怎么会不感激涕零，努力工作来报答呢？当员工视企业为家，视企业领导者为自己的亲人，那么给家干活，给亲人帮忙，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思地干好。
第三、在服务上实行差异化战略，以感动顾客。差异化就是与众不同。与众不同不一定能胜。但不与众不同，一定不能大胜。在同一行业中，产品的质量和价格往往相差不大，真正的差距所在是服务。市场经济，本质上是为他人创造价值的竞争。在顾客付出相同的价格时，谁让他们感到买到的价值越多，谁就受到顾客的喜爱。在产品价格上让利，是让顾客付出较小的价格得到同等价值的东西。这种手段当然也能促进销量，但这种促销手段却是以降低利润为代价的。而且让利总是有限度的，赔本的买卖没人会做。服务就不同，服务就是产品的附加价值，而且这种附加价值是可以逐渐增加，永无止境的。满足顾客期望的服务能让顾客满意，超出顾客期望的服务却能让顾客感动！海底捞能在技术含量低的火锅行业异军突起，一枝独秀，就是靠它那被广大顾客戏称为“变态”的服务。实际上这种“变态”服务就是感动顾客的差异化服务，可以简称为感动服务。
第四、企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。管理最难的事，是让下属员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到这点其实很简单，当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导者如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献，创造更大的价值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。
我们学习海底捞，关键是要学习海底捞取得惊人成功这个表象内含的本质和精髓，那就是尊重员工、信任员工、善待员工、感动服务、共享进步这二十个字。
第五篇：海底捞读后感
海底捞这本书与其说是如何管理，不如说是如何做人，怎样处理与他人的关系、如何培养人才。有以下几点感想：首先是企业文化的沉淀，并不是像有些公司那样企业文化只是理想中的目标，海底捞的企业文化是一点一滴做出来的。
一、企业的待遇和保障才是关键，在海底捞员工待遇好，他们才有如此的上进心，这是关键中的根本；人是最重要的资源，“以人为本”不是一句口号。海底捞每一个岗位都工作量很大，但福利待遇也是非常好。不单单是表现在工资高出行业水平，给服务员在高档社区租公寓并聘请专人打扫卫生，给优秀员工父母按月发养老金，给员工子女办免费寄宿学校……更是体现在给每个人进步发展的空间，督促他们成长进步，并把培养人才作为考核干部的一项重要指标。这个可能会增加成本，但是我觉得在现在这个“人才”是企业里最有价值的资本的时代来说，这是一个很好的投资。只要比同行的待遇好，就可以增加员工忠诚度。无论出身如何、学历高低，只要肯努力干，在海底捞就有可能一天比一天更好。即使是扫地的阿姨，做到功勋员工的话，工资只比店长低一点点。
人说“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗”，海底捞正是由于爱护、尊重每一个员工，才让每一个员工发自内心的热爱这项工作，真正以海底捞为家。
二、人的定位问题，在海底捞每个员工的自我定位是很强很好的，他们知道自己想要什么，想达到什么目标，难通可贵的是他们还知道能用什么方法达到这个目标，去追求真正的终极目标。
海底捞的终极目的当然是挣钱，这就需要吸引更多的顾客。所以老板张勇发现自己每到一地巡店店长都要接机后，越想越不是滋味，做了一个规定：如果我跟你们开会，店里的服务员找你们，那你要优先处理他们的事情，因为服务员就是我们的顾客。如果你跟服务员开会，顾客有事，那服务员要优先处理顾客的事情，因为顾客是最重要的。
这个道理很简单，但是很多人只想着自己的权威，对此视而不见。如果可能的话，希望我在处理事情的时候都能想一想，自己到底要的是什么，到底想达到什么目标，然后再做决定。
三、信任是无价之宝。海底捞的免单权等无疑就是一种信任呀。看整体、看大局。大气是一个非常可贵难得的品质，不着陆的口头语是“格局一定要大”，不知道是不是这个意思。
总经理的签字权是100万元以上；副总、财务总监、大区经理是100万以下；……，而且一线员工可以免费送菜甚至送一餐饭。这种信任员工的制度可以让员工发挥自己的创意去满足客人或改善流程。而且在这种制度下，客人也会容易被员工的特别行为感动。虽然看起来是很危险的，但是海底捞确实做得到呢。
张勇的逻辑是，服务员是直接接触顾客的人，如果发生一点问题，他们还要一层层找领班、经理解决，这个解决的过程本身就会使顾客产生新的不满。不排除有人会滥用权力，但是海底捞有自己的监督制约机制足以应对，而且人被充分信任以后，是会自律的。
我对海底捞的这些管理方式非常赞同，尤其是给员工信任。我觉得你请员工来就要尽量的给他们空间发挥，而不是用过多的规则、流程把他们框住。这些优点都值得我们认真借鉴，借鉴海底捞管理方式来管理。我觉得在这个制度下，员工也会工作得比较幸福！
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