海底捞读后感[五篇材料]

第一篇：海底捞读后感

捞得见的美味，捞不尽的回味

---读海底捞有感

两年前就听身边的朋友还有一些NBA同学说起过海底捞，只不过每次皆是浅谈辄止，让人难探究竟，之后便产生了神往。感谢公司这次让我有了和海底捞更亲密接触的机会，感谢黄铁鹰老师为我们奉献了这么好的一本探索海底捞的佳作。拿到《海底捞你学不会》这本书的第二天恰逢出差，于是按照多年养成的习惯（每次出差都要带一本书），在出差的途中便拜读了一遍，回来的路上又接着再次领略了一番，感触颇多，还真是“捞得见的美味，捞不尽的回味”。

很佩服张勇，先且不说他自己所提到的海底捞的困境与瓶颈，至少他所建立起的海底捞模式已经让我折服并着迷，正如黄铁鹰老师书中所讲的，我也像他爱人那样为书中海底捞的每个故事感动流泪，而恰恰正是这些故事、这个模式让自己感觉似曾相识，海底捞的很多经验和成果不就是我们在NBA课堂中、在实际管理工作当中所苦苦追求的吗？“海底捞你学不会”，必须承认海底捞是独一无二的，海底捞的今天是在他特殊的老板理念及企业文化土壤中成长起来的，所以，不求复制一个海底捞，只求在我今后的管理工作中能将所领悟的运用一些便满足了。

读这本书让我且快且慢，快是因为我迫不及待的想了解传说中的海底捞，慢是因为每次看到书中的案例故事都让我心潮澎湃而久久不能平复。接下来就让我把这么多次心潮澎湃后的感触记下来，虽然不能全部描述，但很是希望下面讲的几个重要方面自己能结合自身的工作多加以借鉴运用。

一、培养树立企业的特有文化及信仰，建立员工的归属感与忠诚度

海底捞的员工每天工作都是微笑的，每天很辛苦却从不埋怨累。如果少数人或者某段时间里保持这种状态我尚不觉得奇怪，因为在其他公司也能看到，但是这样全公司范围并且持续了十几年的坚持，我觉得没有特有的企业文化和信仰是不能做到的。

听说海底捞内部有一个制度，叫“第一责任人制度”，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人。比如员工小李路过小张负责的8号台，如果客人跟小李提出再加一盘鸭血，小李就要尽快满足这个要求。小李可以立即通知小张。小张要是忙，小李可以自己给他们加。如果小李也忙不过来，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开，小李可以告诉组长。但是，做完这些，小李的责任还没有完成，因为她还要回到8号台，去问加的鸭血来了没有？如果没来，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一责任人也应该受罚。这就是海底捞的“第一责任人制度”。其实海底捞以 前的制度是“通知直接责任人”制度，为什么会调整成“第一责任人制度”？海底捞员工的解释是：“我们都是海底捞的主人!”

真正的团队是什么？真正的团队是像家一样的团队，分工虽然明确，责任却不做区分。我认为海底捞建立了真正的团队，就像书中海底捞一名员工分享打麻将所受到的启发一样，打麻将的人从来不埋怨环境条件差，从来都是对方洗牌时牌掉地上而抢着捡牌，从来都是约好打牌时间却因为其他人早到而埋怨自己的晚到，尽管自己已经是比约定时间早到。海底捞的员工就是这样做的。

那么，要怎样才能让员工把海底捞当家？就像张勇讲的那样简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会；如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢，不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯；你的姐妹千里迢迢来城市打工，家里孩子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。

关于这些，海底捞都做到了，其实我们报喜鸟去年来也不断在改善员工尤其是基层员工的生活条件，比如开办暑假员工孩子培训班，允许车间基层员工带小孩住宿舍，等等，我想这些措施也都是公司在员工人文关怀上的努力。因为我们应该知道，未来中国一线生产操作工人等劳动力资源将会越来越紧缺，那么对这些员工多关心，使其认同公司，增加他们的归属感与忠诚度就显得非常重要了。

因此，在今后的工作中，尤其是女装事业部，我们也一定要多关心每一位员工，包括生产等一些基层员工，让他们都感受到其本应有的幸福感与成就感。因为人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。我们也一样。

二、明确定义老板与雇员、员工与企业、企业与顾客的关系，使矛盾的三方成为一体

海底捞的每一位员工都知道，海底捞是一个大家庭，张勇是这个大家庭的家长，他们感觉是这个大家庭的所有人一起在为顾客服务，员工工作的满意度是顾客评价 的，同时从顾客那里获取应得的劳动报酬，他们把顾客当成了自己的老板，张勇只是这个团队的带头人。没有谁特意去教他们老板与雇员、员工与企业、企业与顾客的关系，但海底捞的员工就是能把这矛盾的三方有机的结合起来。

其实我们应该知道，顾客才是真正的“老板”，因为公司老板给员工发的工资不可能或者长时间是老板自己掏腰包来的，除非这个老板纯粹就是在做慈善，而应该是老板带着这个团队（以企业为形态）一起创造并满足顾客的某项需求所获得利益报酬，团队获得的利益越多，团队的整体工资也就越多。明白了这点，我想我们每个员工就应该更关注顾客的需求，包括内部顾客与外部顾客，只有尽可能多的满足了顾客的需求，使企业获得了更多的业绩报酬才能给自己带来好的物质及精神回报。

三、给每个优秀员工都做一份职业发展规划

海底捞有一句口号，就是“双手改变命运”，而且在海底捞确确实实是有很多人是通过双手改变命运的，比如杨小丽，比如袁华强，等等太多了。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易事。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

双手改变命运，管理者最难的事是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。但一旦让员工相信了，对未来有信心了，今天的效率就会大大提高，今天干的活就会多过今天的工资。

因此，在我们今后的工作中，我们首先可以去努力做到给工作中优秀员工制订一份职业发展规划，这个规划在年底绩效面谈时可以让他的直接上级与他一起沟通面谈达成一致，告诉他只要每一步都能达到设定的标准就能实现职业平台的一次提升。这样就能解决工作缺乏成就感，缺乏动力，看不到职业发展方向问题。

四、建立信任，合理且相对充分授权，鼓励创新

把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”

针对海底捞的这一举措，我个人认为在我们公司当前的这种阶段不能照搬照学，海底捞能将这种授权方式做到今天，而且公司还运行得非常好，这其中最重要的是人的因素，关键是核心团队以及“师徒制”的优势，这种一对一师徒制的培养模式让海底捞从张勇培养杨小丽开始就能一直延续到今天，延续到区域经理培养店长，店长培养领班。正因为这种模式选人育人，才保证了上梁正下梁也不歪。当然这里面还有一个原因就是我们大多数人其实还是有一定自律的，这是一个基本保证，不然海底捞就做不到丢了芝麻捡到了西瓜。不过正如张勇自己所担心的一样，海底捞的这种授权模式也遇到了他的瓶颈，那就是在海底捞计划快速扩张时遇到了人才短缺瓶颈，因为培养一个优秀的店长，尤其是能像袁华强这样的能放心授权并且能接受授权的大区总经理不是一件容易的事情。所以海底捞创办“海大”------海底捞大学，努力造人，这在下文也会提及。

当然，不能全盘复制，但可以学习一部分，可以让一部分人一部分环节“先被信任起来”，对一些优秀的员工、在一些贴近终端顾客的环节可以相对充分的授权，让他们感觉到被信任。因为使下属被信任，就会增加他的责任感，就会更用心用脑做事情，用脑做事才是高效率的。

进入公司接手女装事业部时，我就告诉自己，要做到尽职尽责，要对得起公司对得起领导的信任，做到“即使犯错也是为公司所犯的”，做到问心无愧，因为即使是老板自己来做也会有决策机会成本。当然，我们也要不断努力提升自己的能力，与时俱进，争取替公司少犯错，少走弯路。同时，在女装事业部内部，也可以逐步建立信任，合理且相对充分授权，鼓励每个部门每个员工努力创新，用心用脑做事，使每个 员工包括基层员工都成为自己的管理者，从而提高工作效率。

五、客人是一桌一桌抓的，顾客是一单一单抓的

海底捞的每个员工都知道的一句话就是“客人是一桌一桌抓的”，这是张勇讲的，套用他的这句话，我们要说“终端每一家专卖店得顾客都是一单一单抓的”。

海底捞的“客人是一桌一桌抓的”理念与女装行业里的哥弟还很有几分相似，他们都有一个共同点就是在终端网点狼性销售，尽最大努力，一桌一桌、一单一单抓顾客，并且用心去维护。我觉得这点很值得我们去学习，我们都是面对消费者的零售服务公司，只是所提供的产品不一样而已。所以我们女装在今后的终端管理及销售服务时应该多学习发挥这种狼性销售精神，让顾客对你产生依赖和粘性。

六、追求公平

海底捞内部所建立起来的公平机制也是对我触发比较大的，海底捞的每个管理人员都是需要经过基层一步步锻炼才能逐步提升的，每个员工也都可以通过自己的努力改变自己的命运的。世上没有绝对的公平，也没有每时每刻的公平，但我觉得在女装事业部内部至少要做到一段时间内的相对公平，要让内部的每一个员工都觉得公司是一个公平的竞争环境。

七、培养学习型组织

海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

考评管理者，不仅是看业绩，还要看对人的培养能力。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。我个人认为这也是海底捞能实行充分授权的基石。

但是，张勇在被人问及海底捞的危机和瓶颈时其中却提到了人才培养问题，这也是他的一块心病。海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，然而当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的人才，而单单依靠这种师徒制是明显不够的。于是海底捞创办他自己的大学----海底捞大学，期望通过建立学校培训出更多的合格员工。

人才永远是第一位的，我现在是越来越体会到这种感觉的强烈。毛主席以前经常讲的一句话是“当战略规划制订好了之后，关键是看人员的配备与执行了”，由此可见人的因素的重要性。在企业里，人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意的灵魂。所以，在我们公司内部也一定要建立起一个学习型组织，因此股份公司很早就建立了报喜鸟大学堂，近期又多次组织公司内部及代理商参加各种专业或心态培训等等，都在努力打造一个学习型的团队。那么，在我们女装内部，也要建立定期的培训机制，首先充分利用好自己内部的资源，学习先进优秀；另外，也可以计划在女装内部建立一个成长帮扶工程，设立一些诸如“宿舍长”、“**小组长”、“爱博家园志愿队”（女装现有员工30%以上住在爱博家园小区内）等等的岗位，在这里就可以借鉴海底捞的“师徒制”，充分发挥传帮带的作用，实现人才培养，共同进步。

八、海底捞还有很多的亮点值得我们关注和学习，甚至有些在很多公司是闻所未闻，比如海底捞不考核利润等等，这些我就不再赘述了，我只知道，海底捞的精华会滋润我们很久很久，也会让我每次去吃海底捞时增添无尽的回味。感谢海底捞!

女装事业部

陈军

第二篇：“海底捞”读后感

挖掘“主观能动性”的财富

——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。

思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。

这其中的真正奥妙究竟是什么？

这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？

众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产

方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。

书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。

大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。

怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底捞读后感

《海底捞你学不会》读后感

作者：陈鹏

《海底捞你学不会》是一本很火的书，看了书名就让人有种一定要在书中探个究竟的冲动。起初的两个疑问是：为什么要学海底捞？怎么可能学不会？带着这两个疑问，我读了这本书，心中的疑问也终于有了答案。

在看的过程中，随着“故事”的推进，我觉得看海底捞的案例应该站在三个角度：一是管理者的角度；二是员工的角度；三是顾客的角度。

首先，从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作。当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。

其次是回归本职，站在属于自己的员工的角度考虑。说实话我并不是很欣赏海底捞提供的一些“变态”服务，但是这也体现了海底捞员工的素质，他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工用以自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者感动了他们，还是自身渴望做好自己的工作，值得我们深思。

最后，站在顾客的角度，如果你要吃火锅，你回去海底捞么？你去过一次还会再去么？我相信每个人心里都已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能的到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“只有员工幸福了，才能让顾客幸福”。

回到开始的问题，为什么要学海底捞？因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎么可能学不会？因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。引用黄老师的一句话“自己企业的并，只能自己治”。

这些都是读海底捞的切身体会，希望有天能去海底捞切身感受一下。

第四篇：海底捞读后感

海底捞读后感

学院：2011级工商管理学院

学号：20115125018

姓名：李景慧

读过海底捞后，我有很多感想。我发自内心的佩服海底捞的创始人、员工和它那无法复制的企业文化。

我认为海底捞是最人性化，也是最没有人性的。

最有人性化表现在它对穷苦劳动人民承诺“只要有能力，不管你是哪个阶层都能挣着钱，都有官当”。在这里，海底捞承认并实施了人人平等这一政策。你想想这句话的含义对挣钱的，又走在社会低层，又没文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓当然会努力，努力，更努力的做。因为他们知道在这儿干得好的话，就可以当领导，拿高的工资。这是多么的诱人呀！海底捞给了他们作为一个自由人的条件（思想上是自由），他们可以有自己对海底捞的认知，反馈了自己意见后，如果可行还有采取的可能。并且海底捞还有一段时间要读一本书的规定，这让文化程度低又没有机会接受教育他们更是感激海底捞，感谢海底捞的领导者。这是别的公司没有的。一般老板是不会允许他的员工能行驶他们的权利也不会很在意普通员工近期的学习状况，可见海底捞的老总张勇对员工是多么的信任，不过这种信任也是他认认真真对待员工，为员工着想所换来的。作为企业的领导人-----张勇，他确实有自己的想法，也能吃苦耐劳，心胸宽广。他对他直系下属，很信任。当他的下属盘店时受骗，他不仅没怪他，反而说自己去了也是这结果，就当是钱买经验了。反过来说，他能这样相信下属，是因为他给了他们发展自我，实现自我的权利。可以说做餐饮业的没有不辛苦的，并且谁生下来都是一样的，有父母的爱和关怀，也都没有吃过苦受过累，有些人天生条件好，有爸妈在后面当靠山，他们成功的光环也就夹杂了太多因素，但有的人他就是生的贫穷，可他们还能像明星一样耀眼，拥有自己的骄傲。当看到别人这样时，大多数不成功的人都会嗤之以鼻说他们不是平常人，可是他们从来没有反思自己，为什么自己会是平常人呢，呵呵，我想他们是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的泪呀！所以只好稀里糊涂的过着活着。这其中也不乏有一些人热爱平平淡淡、小富即安(用A表示)，现在过着A样的生活并且也热爱A样的生活的人，我是非常赞同的他们的选择，但如果不爱A样生活却过着A样生活的人，我只能说那是他自己的悲哀。当然张勇就是属于不喜欢A样的生活，并且不过A样生活的人。他为什么成功？我想在他刚开始创业时，他就开始了不过那种生活的念头，即使做餐饮业很苦，很累，又没有属于自己的时间，还得受着别人的各种看不起和顾客的刁难，他都能忍着，并且踏踏实实的做本份的事情。这是因为什么呢，因为他知道出身贫寒，又没有后台，他唯一能做的就是比别人更勤奋，比别人更懂得去伺候人，比别人更能吃苦，比别人付出更多。这也从海底捞的员工中可以看出这些难能可贵的品质。

最不人性化方面表现在海底捞的员工们很卖力的干活，他们的客人比一般的餐饮业客人多1.5倍，这就意味着他的员工劳动量比其他服务员多1.5倍。用数学的角度来看多这么些倍补算不什么，可对他们来说就得付出很大的体力。这样的结果就是他们提前预支他们的体力，之后到了别人正是年轻力壮，身体健健康康时，他们却要遭受长期职业病带来的痛苦在此期间，他们一直长时间工作，没有享受他们应该享受的生活，没有体会到在他们那个年纪应该做的事和应该感受的快乐，他们无从选择。他们心甘情愿的把青春奉献给了海底捞，对此，我感觉海底捞文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底捞有它最大的创新之处就是每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。就这一点，说得不好听但我感觉很恰当的一句话是“擒贼先擒王”。先把父母的心和海底捞拴住，员工总归是听父母的话，这样员工在感激海底捞的同时又受到父母方面的压力，他们一定不敢不努力、不尽力。并且海底捞也没规定你必须要活到老干到老，如果你是老员工，不想干了，还有“嫁妆”这一说法。即在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”

反正，海底捞算是餐饮业一个无人能模仿的企业，这不仅仅是一个简单的企业，它代表着一群有梦想、有激情、有追求的人的集合。这是可以简单复制的吗？答案当然不是。我想只要还有存在有梦想、有激情、有追求的人，海底捞就有它的不可替代的地位

第五篇：海底捞读后感

海底捞读后感

借黄铁鹰的一句话：什么是创新？与众不同就是创新。因此海底捞的“把人当人对待”，就是创新！

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量很多的“基层员工”；但最令人头疼的问题也是这些数量很多的“基层员工”的高离职率问题。为什么呢？不外乎两方面原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽人意，看不到未来富足的道路。

海底捞用了两个很好的方针解决了那两方面的原因。一是信任与授权。信任和授权是谁都少不了谁的的一个整体，就像乒乓球拍和乒乓球是一个不可分割的整体。老板信任员工，所以敢于授权；老板授权员工，因为信任。因为信任而幸福，因为授权而有成就感。二是三条独特的晋升途径。学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件；只有把顾客服务好了，你就能有晋升的机会。这就是希望就是曙光，就是看到职业发展的希望，就是看到未来富足的曙光。

海底捞说透了，不是在想怎么经营一个企业；而是每时每刻都在想怎么让海底捞这个家更加兴旺。

海底捞的双手改变命运、坚持就是人民币、天助自助者等这些都是这个社会的法则铁规了，少了它们，任何人或者企业都不可能成功。而我欣赏的，或者说是海底捞能走到现在的根本原因之一：麻将精神去工作。迟到自罚，输了的自动要求“加班”，用心在“打”；还有就是打麻将的从来不抱怨麻将环境；输了的也从来不抱怨别人，自己从自己身上找问题“我的点好背啊”。海底捞的疯狂在于坚决抵制赌博，却疯狂的敢于把赌博精神用于工作。海底捞一个理智的疯子。

什么是职业精神？就是把自己不喜欢做的事情，做的比任何人都好。

海底捞从高层到底层的工作只有一个宗旨：伺候人。伺候人一听，很难听；但它却是海底捞走到现在根本原因之二。顾客是上帝；有些上帝好说话好服务，但有些上帝抠门、故意找碴、占小便宜，还有同行的上帝；怎么把这些上帝都服务好了，很简单，把服务的心态降到伺候的心态就成了。

防微杜渐、居安思危。任何企业发展到一定的程度后都会有一定的瓶颈或者危机；海底捞也并不例外。海底捞的师徒制度弊端开始出现，还有一个企业发展到一定程度需要流程和制度来使之正规化等等这些都在和海底捞前期的发展模式进行排斥或者不兼容。虽然海底捞还没有走出危机来，但他们却已摸索出一条制胜道路了：现场发现问题，现场解决问题。

海底捞你学不会，为什么学不会？

书上说，管理是一种艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。学得到它的方法却学不到它的执行能力，这就是为什么海底捞学不会。

其实，海底捞不用学会，因为学会了也没用。正如书上说的，管理是买不到、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。

海底捞教会我：人做事一定要先用心，后动脑；心指挥脑。

当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没负担时，大脑的创造力最强。