第一篇：海底捞读后感
管理是学不会的，管理是悟到的
—读《海底捞你学不会》之感
摘要：企业文化，这是此企业与彼企业之本质区别，也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想，中国为什么就只有一个海底捞，原因就在于此，因为，你的心中无法象张勇一样有爱，有真爱，能够像自己的亲人一样善待自己的员工。管理者亦是如此，这点的差异，便形成了不同的管理风格，换句话说，管理者内心的性格与气质，先天起了很大的作用。
关键词：管理；营销；企业；文化。
读了黄老师的《海底捞你学不会》，发现自己现有的管理心理学知识十分浅薄或者说都是理论偏离实际的，对管理学的认知水准高了许多，相信会对我今后的人生道路产生深远的影响。下面就从几个方面来简述读这本书的感悟。
一、对于任何销售型企业而言，抓客是企业存续与发展的重要手段。海底捞之所以成功就是因为从创业之初开始就奉行这样的经营理念：客人是一桌一桌抓的。
海底捞案例：
为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请„„客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
从案例中，我们不难看出，企业存续与发展来源于我们对客户的个性化经营，为客户提供超预期的服务，即所谓的一系列“变态”服务，我们只有留住了老客户，培养出客户的忠诚度，企业才能稳步的向前发展。同样，留住老客户是有方法的，正如海底捞针对不同的客户，特别是一线的员工采取不同的方法，对客户的心理进行有效把握，对症下药，只有这样我们才能真正培养客户的忠诚度。
二、一线员工为什么要用心工作，为什么要创新的工作，为客户提供个性化的服务呢？换句话说，就是员工要有执行力，而执行力背后的因素，即如何打造员工的执行力呢？海底捞给了我们答案：把他们真正当人对待。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
确实，任何一个企业的成功都不是偶然的，而是背后有一群同企业共患难的铁杆员工。那为什么这些员工愿意追随这个企业呢？那是因为，他们在这里能找到家的感觉，换句话说，只有企业把员工真正当成家里人，员工才能把企业当成家。
怎么才能让员工把海底捞当成家?其实，在张勇的逻辑心里，他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
如果你把员工真正当成家里人，你就会站在他的角度，去理解他，体谅他，就不会与他斤斤计较。那，员工就会以百倍的努力投入到工作中，创造出远比这个要高得多的价值。
三、什么是家人？就是自己人，中国人对待家里的人，都是信任的。信任，是企业管理中授权之核心，无信任就不会被授权，无信任就不会对员工委以重任，同样，员工在一个企业里感觉到了不被信任会是什么感觉？还会用心工作吗？
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。我们只有把员工当成自己的兄弟姐妹，员工才会用心去回报企业给他的这份福泽与恩德。“当人用心的时候，大脑才能创造。当心里没负担时，大脑的创造力最强。人做事一定要先用心，后用脑，心指挥脑袋。”
“信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。”
只有真正的信任员工，员工才会用心去工作。餐饮业最大的担忧就是员工素质低，可能会难用这种权力，甚至会将这种权所产生之不当利益装进自己的口袋理。然而，如果我们仅仅因为部份员工存在这种可能，而设置不信任的措施，那么，就没有海底捞的今天。其实，我们不难看出，张勇之成功，就在于对人的充公信任。当然，企业的监督措施一定要跟上，还要有适当的方法。
四、构建科学晋升平台，为员工营造梦想空间。因为，只有坚信“用双手改变自己命运”的人，才会去执着的追求自己的梦想。当企业为员工营造公平的平台，并以企业化的价值训导方式使其能融和到员工个人价值追求中，就会激发员工无穷的动力。
海底捞案例： 双手改变命运在海底捞不是一句口号，而是事实，因为每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，你才可能往上晋升。
海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条：
一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—副总经理。
二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。
三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。
学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给这些上不了大学，只能干最底层工作的农民工，心里打开一扇窗户：“只要努力，我的人生还有希望。”
其实，很多企业都为员工设计职业通道，但确无法做到公平，另在人才的选拔上，无法做到不拘一格。海底捞的这种模式让我倒想起了共产党建初期时方法，由于当时最缺干部，为此便开不拘一格人才选拔之先河，到后来，我们发现共产党的干部越来越多，国民党确出现了人才荒。我们很多企业也一样，人才越来越少，总是寄希望于在外面挖一个从天而来的万能管理者，而自己确不在人才培养上下功夫。
五、企业的存续与发展之动力源泉，在于能源源不断地培训企业所需之合格的人才，而员工培训之关键在于要有人愿意为企业去实施培训。然，顺利实施培训之前提在于必须有效破除：教会徒弟饿死师傅古训之魔咒。
海底捞有效的解决了这一难题，为有梦想要改变自己的人，找到了一个公平的平台。海底捞采取师徒制的培养方法，和企业内部按层级管理的体制相对接，产生出一种特殊的模式。一个人能不能胜任管理的一个重要指标就是，这个人能不能培养人（能下蛋的鸡才值钱！）。
海底捞案例：
人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。
于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，只能管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。读到这里，有一种冲动，到海底捞去！如果我们大中国的企业都能以能力，而非关系，文凭等，为员工提供能实现自己梦想的公平平台，我相信，没有人会不努力向着自己的目标前行。正所谓，人无长幼，达者为先。海底捞正是确立了这种管理升迁之考核模式，让有能力的人培养人无后顾之忧，你什么时候能做到大区经理，开上最好的车，住上好房子，这不是企业说了算，而是你能不能培养人才，培养速度的快慢决定的。
六、如果说培训是企业存续与发展之动力源泉，那么，考核指标则是企业内驱力之方向。优秀的企业往往与科学的，最实适合本企业发展的考核指标联系在一起。
海底捞对每个单店的考核指标只有三类：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这三类指标全是定性指标，没有定量指标。我一开始看到这里的时候，就在想，全是定性指标，如何确保其公正性呢？另外，没有销量指标和利润率的指标，我们的业绩能有保证吗？
当我读完之后，发现海底捞不仅不考核各店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。按张勇的话说：“因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”
海底捞案例：
举例：考核顾客满意度
张勇认为：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期往，而是随时往。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过往好，哪些比过往差；这个月熟客多了，还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。
“对员工积极性的考核也是如此，平常我们一般人看到每个服务员都是跑来跑往，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说：你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？店长对组长，组长对员工的考核也如此，都是这定性的考核。”
从上面之案例，我们发现，考核一定要内行才行。如果不是内行肯定做不了，其实，正如黄老师所言：“张勇的绩效评估，我想起30多年前，我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：我国企业制度改革“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。”
到这里让我明白，海底捞为什么能成功？因为他成功的解决了企业管理之三大难题： 一是企业文化，从某种意义讲就是企业经营理念或经营哲学，是企业永续之信仰。海底捞是一个处处充满着爱的企业，同时，员工还有不断追求知识的欲望。曾经有人问我，什么样的企业文化才是最好的企业文化，怎么构建？我说：企业文化没有最好，没有哪一个外来者能为这家企业去构建一种科学的企业文化，正如《亮剑》中李云龙所言，是由一个军队（团队）组建时的首任军事长官的性格和气质决的，他为这支部队注入了灵魂。但，我知道判断一个企业能走多远的文化的两维度，一是爱，一是学习。我们可以想象一个企业没有了爱，这个企业就会失去社会责任感，没有了爱，员工还会为企业，为同事，为客户着想吗？这个企业能走远吗？同样，如果一个企业没有学习力，这个企业还有创新力吗？这个企业在同业竞争中，能取胜吗？张勇正是具备了这两个维度，才成就了他的今天。
二是企业制度，是企业发展之保障。企业应依据发展的阶段性，制定相适应的管理制度。制度同样应体现两个维度：一是公平性，一是相对合理性，只有这样才能为企业存续与发展提供保障支持。海底捞为员工提供了公平的发展平台，制定了人性化的相对合理制度，确立了海底捞在商海航行中不偏不依，勇往直前。
三是激励机制，这是企业发展之动力，又称内驱力。企业的存续与发展，靠的是人，而人是最不好管理的，他需要外界的良性刺激，否则就会生长惰性。为此，企业需为员工制定与企业发展相适应的晋升机制，构建晋升通道，为员工营造梦想空间，员工只有在不断的圆梦过程中，才会永保工作激情，企业因此才会永保动力之源。
上述三大难题之首就是，企业文化，这是此企业与彼企业之本质区别，也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想，中国为什么就只有一个海底捞，原因就在于此，因为，你的心中无法象张勇一样有爱，有真爱，能够像自己的亲人一样善待自己的员工。管理者亦是如此，这点的差异，便形成了不同的管理风格，换句话说，管理者内心的性格与气质，先天起了很大的作用。
宁高宁在给海底捞作序中写到：“大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起，企业才是一个完整的管理系统。”
而这三者之有效结合，说起轻松做起来难，特别是对于企业文化之建设，更是区别于其他企业的核心，复制很难。对于企业文化之核心内涵则取决于管理者之个人综合素养，从某种意义上，可以这么说，管理者的悟性，换句话说，管理不是学会的，管理是具体的，是管理者悟得的。企业不能机械照搬，而应创造性的借鉴，并使之融合于本企业。这里不是说管理学不会，就是不去研究，而是需要管理者从自身企业之实际出发，融和，渐进之方式，最终做出适合自身企业阶段性要求的战略战术规划，以期实现企业发展目标。
最后，我们不得不思考这样的问题，如果让我们管理一个企业我们应该如何做？如何训练自己部下？如何将海底捞你觉得可以借鉴的东西融和到自己的企业管理中，而不是照搬过去？我们在管理团队中，愿意打造像海底捞这样具有机敏、灵活、责任、激情的团队吗？愿这篇读感能带给为我今后的管理心理学生涯增添一笔艳丽的色彩！
第二篇：“海底捞”读后感
挖掘“主观能动性”的财富
——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。
思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。
这其中的真正奥妙究竟是什么？
这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？
众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产
方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。
书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。
大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。
怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。
下一步要有更多的思考和探究。、
第三篇：海底捞读后感
《海底捞你学不会》读后感
作者：陈鹏
《海底捞你学不会》是一本很火的书，看了书名就让人有种一定要在书中探个究竟的冲动。起初的两个疑问是：为什么要学海底捞？怎么可能学不会？带着这两个疑问，我读了这本书，心中的疑问也终于有了答案。
在看的过程中，随着“故事”的推进，我觉得看海底捞的案例应该站在三个角度：一是管理者的角度；二是员工的角度；三是顾客的角度。
首先，从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作。当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。
其次是回归本职，站在属于自己的员工的角度考虑。说实话我并不是很欣赏海底捞提供的一些“变态”服务，但是这也体现了海底捞员工的素质，他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工用以自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者感动了他们，还是自身渴望做好自己的工作，值得我们深思。
最后，站在顾客的角度，如果你要吃火锅，你回去海底捞么？你去过一次还会再去么？我相信每个人心里都已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能的到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“只有员工幸福了，才能让顾客幸福”。
回到开始的问题，为什么要学海底捞？因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎么可能学不会？因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。引用黄老师的一句话“自己企业的并，只能自己治”。
这些都是读海底捞的切身体会，希望有天能去海底捞切身感受一下。
第四篇：海底捞读后感
海底捞读后感
学院：2011级工商管理学院
学号：20115125018
姓名：李景慧
读过海底捞后，我有很多感想。我发自内心的佩服海底捞的创始人、员工和它那无法复制的企业文化。
我认为海底捞是最人性化，也是最没有人性的。
最有人性化表现在它对穷苦劳动人民承诺“只要有能力，不管你是哪个阶层都能挣着钱，都有官当”。在这里，海底捞承认并实施了人人平等这一政策。你想想这句话的含义对挣钱的，又走在社会低层，又没文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓当然会努力，努力，更努力的做。因为他们知道在这儿干得好的话，就可以当领导，拿高的工资。这是多么的诱人呀！海底捞给了他们作为一个自由人的条件（思想上是自由），他们可以有自己对海底捞的认知，反馈了自己意见后，如果可行还有采取的可能。并且海底捞还有一段时间要读一本书的规定，这让文化程度低又没有机会接受教育他们更是感激海底捞，感谢海底捞的领导者。这是别的公司没有的。一般老板是不会允许他的员工能行驶他们的权利也不会很在意普通员工近期的学习状况，可见海底捞的老总张勇对员工是多么的信任，不过这种信任也是他认认真真对待员工，为员工着想所换来的。作为企业的领导人-----张勇，他确实有自己的想法，也能吃苦耐劳，心胸宽广。他对他直系下属，很信任。当他的下属盘店时受骗，他不仅没怪他，反而说自己去了也是这结果，就当是钱买经验了。反过来说，他能这样相信下属，是因为他给了他们发展自我，实现自我的权利。可以说做餐饮业的没有不辛苦的，并且谁生下来都是一样的，有父母的爱和关怀，也都没有吃过苦受过累，有些人天生条件好，有爸妈在后面当靠山，他们成功的光环也就夹杂了太多因素，但有的人他就是生的贫穷，可他们还能像明星一样耀眼，拥有自己的骄傲。当看到别人这样时，大多数不成功的人都会嗤之以鼻说他们不是平常人，可是他们从来没有反思自己，为什么自己会是平常人呢，呵呵，我想他们是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的泪呀！所以只好稀里糊涂的过着活着。这其中也不乏有一些人热爱平平淡淡、小富即安(用A表示)，现在过着A样的生活并且也热爱A样的生活的人，我是非常赞同的他们的选择，但如果不爱A样生活却过着A样生活的人，我只能说那是他自己的悲哀。当然张勇就是属于不喜欢A样的生活，并且不过A样生活的人。他为什么成功？我想在他刚开始创业时，他就开始了不过那种生活的念头，即使做餐饮业很苦，很累，又没有属于自己的时间，还得受着别人的各种看不起和顾客的刁难，他都能忍着，并且踏踏实实的做本份的事情。这是因为什么呢，因为他知道出身贫寒，又没有后台，他唯一能做的就是比别人更勤奋，比别人更懂得去伺候人，比别人更能吃苦，比别人付出更多。这也从海底捞的员工中可以看出这些难能可贵的品质。
最不人性化方面表现在海底捞的员工们很卖力的干活，他们的客人比一般的餐饮业客人多1.5倍，这就意味着他的员工劳动量比其他服务员多1.5倍。用数学的角度来看多这么些倍补算不什么，可对他们来说就得付出很大的体力。这样的结果就是他们提前预支他们的体力，之后到了别人正是年轻力壮，身体健健康康时，他们却要遭受长期职业病带来的痛苦在此期间，他们一直长时间工作，没有享受他们应该享受的生活，没有体会到在他们那个年纪应该做的事和应该感受的快乐，他们无从选择。他们心甘情愿的把青春奉献给了海底捞，对此，我感觉海底捞文化的可怕，也不得不敬佩它。
在薪酬方面，海底捞有它最大的创新之处就是每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。就这一点，说得不好听但我感觉很恰当的一句话是“擒贼先擒王”。先把父母的心和海底捞拴住，员工总归是听父母的话，这样员工在感激海底捞的同时又受到父母方面的压力，他们一定不敢不努力、不尽力。并且海底捞也没规定你必须要活到老干到老，如果你是老员工，不想干了，还有“嫁妆”这一说法。即在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”
反正，海底捞算是餐饮业一个无人能模仿的企业，这不仅仅是一个简单的企业，它代表着一群有梦想、有激情、有追求的人的集合。这是可以简单复制的吗？答案当然不是。我想只要还有存在有梦想、有激情、有追求的人，海底捞就有它的不可替代的地位
第五篇：海底捞读后感
海底捞读后感
借黄铁鹰的一句话：什么是创新？与众不同就是创新。因此海底捞的“把人当人对待”，就是创新！
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量很多的“基层员工”；但最令人头疼的问题也是这些数量很多的“基层员工”的高离职率问题。为什么呢？不外乎两方面原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽人意，看不到未来富足的道路。
海底捞用了两个很好的方针解决了那两方面的原因。一是信任与授权。信任和授权是谁都少不了谁的的一个整体，就像乒乓球拍和乒乓球是一个不可分割的整体。老板信任员工，所以敢于授权；老板授权员工，因为信任。因为信任而幸福，因为授权而有成就感。二是三条独特的晋升途径。学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件；只有把顾客服务好了，你就能有晋升的机会。这就是希望就是曙光，就是看到职业发展的希望，就是看到未来富足的曙光。
海底捞说透了，不是在想怎么经营一个企业；而是每时每刻都在想怎么让海底捞这个家更加兴旺。
海底捞的双手改变命运、坚持就是人民币、天助自助者等这些都是这个社会的法则铁规了，少了它们，任何人或者企业都不可能成功。而我欣赏的，或者说是海底捞能走到现在的根本原因之一：麻将精神去工作。迟到自罚，输了的自动要求“加班”，用心在“打”；还有就是打麻将的从来不抱怨麻将环境；输了的也从来不抱怨别人，自己从自己身上找问题“我的点好背啊”。海底捞的疯狂在于坚决抵制赌博，却疯狂的敢于把赌博精神用于工作。海底捞一个理智的疯子。
什么是职业精神？就是把自己不喜欢做的事情，做的比任何人都好。
海底捞从高层到底层的工作只有一个宗旨：伺候人。伺候人一听，很难听；但它却是海底捞走到现在根本原因之二。顾客是上帝；有些上帝好说话好服务，但有些上帝抠门、故意找碴、占小便宜，还有同行的上帝；怎么把这些上帝都服务好了，很简单，把服务的心态降到伺候的心态就成了。
防微杜渐、居安思危。任何企业发展到一定的程度后都会有一定的瓶颈或者危机；海底捞也并不例外。海底捞的师徒制度弊端开始出现，还有一个企业发展到一定程度需要流程和制度来使之正规化等等这些都在和海底捞前期的发展模式进行排斥或者不兼容。虽然海底捞还没有走出危机来，但他们却已摸索出一条制胜道路了：现场发现问题，现场解决问题。
海底捞你学不会，为什么学不会？
书上说，管理是一种艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。学得到它的方法却学不到它的执行能力，这就是为什么海底捞学不会。
其实，海底捞不用学会，因为学会了也没用。正如书上说的，管理是买不到、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。
海底捞教会我：人做事一定要先用心，后动脑；心指挥脑。
当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没负担时，大脑的创造力最强。
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