《什么是管理》读后感

第一篇：《什么是管理》读后感

《什么是管理》读后感

说到管理大都想到的是对企业的管理，然而管理学的理论，也适用于个人，整个人生的规划与各个阶段的努力。读完这本书最直接的印象就是有都有大量的案例，正如作者所说，案例是证明那些管理学理论成立的唯一途径，从价值的定义和决定因素到人力资源的管理，都引用了大量的案例予以分析。亨利福特领导的福特，斯隆接手的通用，分别以不同的战略和构架开辟自己的市场；E—bay独特的商业模式；戴尔以速度取胜的直销模式，美国自然保护组织的行动，每一个案例就像一个故事，一个个成功而令人赞叹的故事，但是却值得深入分析。

这本书主要讲述了两个内容:设计与执行。设计是一起工作的原因和方法，而执行则是实现目标的最佳途径。在设计部分，作者主要讲述了价值创造，商业模式，竞争战略和组织构架。作者认为，只有通过帮助客户节约自己的时间，材料才能帮助自己的组织机构创造出价值。同时，她指出，并非先有组织机构再有的管理，事实上，组织机构正是实现更好的管理的载体。另外，作者还认为商业模式，竞争战略和组织构架是一体的，而商业模式恰恰决定了组织构架。她举出dell公司取消中间商，直接了解顾客实际需要，并节省一大笔费用的例子，说出了商业模式的重要性。同时，她指出所谓的竞争战略就是使自己产品或服务的差异性无法复制，已达到消费者对自身产品的依赖性，取得竞争的全盘胜利。而自从网络出现后，企业更能有效地利用它实现战略性的资源获取，真正的实现企业的价值。

然而企业仅仅清楚了什么是价值仍是远远不够的，还必须把远见落实到企业，有自己的经营发展方向，并不是每个企业都有自己独特的商业模式，但是必须要明确而又与时俱进的发展方向。就犹如科学家的研究试验，首先你必须清楚自己研究的是什么，同时还有自己的方向，然而随着研究的深入和时间的推移，你可能会发现自己需要做一些思维上的改变。E—bay的发展就是如此。而与商业模式伴随而来的是竞争战略，以及战略性思考，因为信息化的时代，什么都有可能被拷贝，但是模仿并不一定可以达到预期目标，看似千篇一律的市场上到处充满了竞争，而战略性思考则让你抢先占领市场，它是真正持续拥有战略优势的关键。迈克尔波特说战略的实质就是确定什么可以不做，与此相

对的就是，战略的实质就是你该集中精力做什么击败对手，即差异化方法，有自己的特色，与众不同，一旦决定了，就不能同时选择两条路，也许在投资方面你会认为把鸡蛋全部放在一个篮子里头风险太大，但是企业的发展可能并不允许你选择两条路，因此你必须集中精力做自己最与众不同的事，让自己的企业远离完全竞争那一方，而向垄断市场那一方靠拢。正如戴尔曾经尝试直销与中间商代理销售同时进行的低效率，最终仍确定走直销的道路；股神巴菲特把自己的投资公司比作资本的城堡，在竞争激烈的市场中他还鼓励自己的经理人在城堡周围挖出一道深而宽的壕沟，并且放下凶残的鳄鱼，他尽量不使自己的东西被拷贝，减少竞争。在非营利组织中，同样存在竞争，战略这是非营利组织完成自身使命的关键。

在企业明白自己该如何创造价值，如何在竞争中脱颖而出之时，不可忽视的是企业自身的组织构造，没有一个人能够独立完成一个团体完成的事，同时团体也可能会带来混乱、低效、纪律松弛。在确定自己的战略之后，企业必须依次划分自己的组织，福特确定以T型汽车打入市场，让汽车成为人们日常交通工具之时，决定了他的企业该形成一个高度专业化的生产体系，每个环节只做一项工作，保证产品的优质生产；而斯隆接手由多家公司组合而成的通用之后确定了产品多样化、消费者分层化的新战略，目的在于使每家公司分别生产不同层次的商品，实现在略目标，而又充分利用资源。而在你找准了自己了竞争战略，生产出了合格的产品之后，问题就转移到了企业的经营成果上来了，那一些让管理者或喜或悲数据直接反映的企业的业绩。说数据是你面对现实，有所作为的工具，一点也不为过。在一连串看似枯燥的数据背后，隐含着重大的意义，它告诉管理者接下来组织该如何运作。然而数字并不能反映一切，只是透露出了企业运作的部分信息，因此企业需要发展更完善而客观的评估标准，而组织的使命与评估标准又有着密不可分的联系，使命恒大程度上推进了组织目标的完成，同时也可以作为企业评估的一大准则。而非营利组织的评估却又更加困难。

最后，在这个追求创新的时代，人力资源的管理无疑是企业的重点，是企业最重要的价值。组织机构的整体表现依赖于相互协作、团队精神，依赖于个人将自己的才能与努力倾注到集体利益中去，因而企业必须解决好个人与集体的关系，这又要求企业创造自己的文化，上进而优秀的文化，一种能够凝聚员工力量具有强大向心力的文化。

总而言之，这本书告诉了我们这样的东西: 管理需要专业知识和深谋远虑，需要应对异常复杂、充满变数的视角和气质。管理需要好奇心和热情，需要果敢和耐心，需要分析和熟虑，需要怀疑，同时又不得不相信别人，相信别人能够完成自己的使命。

第二篇：《什么是管理》读后感

《什么是管理》读后感

说到管理大都想到的是对企业的管理，直觉应该是一本阐述管理学理论的书吧！然而管理学的理论，也适用于个人，整个人生的规划与各个阶段的努力。读完这本书最直接的印象就是每个章节，都分成两个部分，营利组织和非营利组织，而每个部分有都有大量的案例，正如作者所说，案例是证明那些管理学理论成立的唯一途径，从价值的定义和决定因素到人力资源的管理，都引用了大量的案例予以分析。亨利福特领导的福特，斯隆接手的通用，分别以不同的战略和构架开辟自己的市场；E—bay独特的商业模式；戴尔以速度取胜的直销模式，美国自然保护组织的行动，每一个案例就像一个故事，一个个成功而令人赞叹的故事，但是却值得深入分析。

在当今这个日渐开放的时代，竞争无疑是日益激烈的，而企业所认为的产品的价值的决定权也从企业手中转向了客户手中，管理者应该学会用客户的眼光观察世界，了解客户的需求，把握管理的外向性，对于企业而言，“顾客就是上帝”并不夸张，不管企业提供什么产品或服务，客户满意就是有价值的，反之即使是六西格玛的产品，客户不满意，无人问津，也是没有价值的。与此同时，企业必须尽自己所能满足客户的要求，从而实现而不是破坏价值，同时满足股东的利益。显而易见，企业以自我为中心的观念也转变为了客户为中心。同样，非营利组织也要有自己的原则。

然而企业仅仅清楚了什么是价值仍是远远不够的，还必须把远见落实到企业，有自己的经营发展方向，并不是每个企业都有自己独特的商业模式，但是必须要明确而又与时俱进的发展方向。就犹如科学家的研究试验，首先你必须清楚自己研究的是什么，同时还有自己的方向，然而随着研究的深入和时间的推移，你可能会发现自己需要做一些思维上的改变。E—bay的发展就是如此。而与商业模式伴随而来的是竞争战略，以及战略性思考，因为信息化的时代，什么都有可能被拷贝，但是模仿并不一定可以达到预期目标，看似千篇一律的市场上到处充满了竞争，而战略性思考则让你抢先占领市场，它是真正持续拥有战略优势的关键。迈克尔波特说战略的实质就是确定什么可以不做，与此相对的就是，战略的实质就是你该集中精力做什么击败对手，即差异化方法，有自己的特色，与众不同，一旦决定了，就不能同时选择两条路，也许在投资方面你会认为把鸡蛋全部放在一个篮子里头风险太大，但是企业的发展可能并不允许你选择两条路，因此你必须集中精力做自己最与众不同的事，让自己的企业远离完全竞争那一方，而向垄断市场那一方靠拢。正如戴尔曾经尝试直销与中间商代理销售同时进行的低效率，最终仍确定走直销的道路；股神巴菲特把自己的投资公司比作资本的城堡，在竞争激烈的市场中他还鼓励自己的经理人在城堡周围挖出一道深而宽的壕沟，并且放下凶残的鳄鱼，他尽量不使自己的东西被拷贝，减少竞争。在非营利组织中，同样存在竞争，战略这是非营利组织完成自身使命的关键。

在企业明白自己该如何创造价值，如何在竞争中脱颖而出之时，不可忽视的是企业自身的组织构造，没有一个人能够独立完成一个团体完成的事，同时团体也可能会带来混乱、低效、纪律松弛。在确定自己的战略之后，企业必须依次划分自己的组织，福特确定以T型汽车打入市场，让汽车成为人们日常交通工具之时，决定了他的企业该形成一个高度专业化的生产体系，每个环节只做一项工作，保证产品的优质生产；而斯隆接手由多家公司组合而成的通用之后确定了产品多样化、消费者分层化的新战略，目的在于使每家公司分别生产不同层次的商品，实现在略目标，而又充分利用资源。而在你找准了自己了竞争战略，生产出了合格的产品之后，问题就转移到了企业的经营成果上来了，那一些让管理者或喜或悲数据直接反映的企业的业绩。说数据是你面对现实，有所作为的工具，一点也不为过。在一连串看似枯燥的数据背后，隐含着重大的意义，它告诉管理者接下来组织该如何运作。然而数字并不能反映一切，只是透露出了企业运作的部分信息，因此企业需要发展更完善而客观的评估标准，而组织的使命与评估标准又有着密不可分的联系，使命恒大程度上推进了组织目标的完成，同时也可以作为企业评估的一大准则。而非营利组织的评估却又更加困难。

如果说前面几章作者一直在强调企业与非营利组织如何做到让今天做的更好的话，接下来，他告诉我们的就是一个永恒不变的话题：掌握未来。不管是对于企业、非营利组织、还是个人，都该正确掌握分析现有的信息，带着创新的的意识，为不确定的未来做出决策，把握机会。

最后，在这个追求创新的时代，人力资源的管理无疑是企业的重点，是企业最重要的价值。组织机构的整体表现依赖于相互协作、团队精神，依赖于个人将自己的才能与努力倾注到集体利益中去，因而企业必须解决好个人与集体的关系，这又要求企业创造自己的文化，上进而优秀的文化，一种能够凝聚员工力量具有强大向心力的文化。

当站在企业和非营利组织的角度读完这本书之后，把目光转移到个人，我们也需要管理，自我管理，需要有正确的价值观为指导，有自己的理想、细化自己的目标，需要想管理者那样思考，更需要带着热情和好奇心不断的奋斗，需要敏锐的洞察力、与时俱进、适应环境，需要突破，需要创造性思维，需要跳出自己的思维，从外向内的审视自己、敢于面对自己的不足与失败，更应该敢于豪赌未来，但是并不盲目。

第三篇：《管理是项笨功夫》读后感

《管理是项笨功夫》读后感 拜读了曾伟的《领导管人，流程管事》之后，让我在管理方面确实有了一个突飞猛进的认识，中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。那么，在《管理是项笨功夫》更是让我在企业的管理文化上有一个中国大的突破。在现代的企业管理中，不管是研究企业的人，还是是经营企业的人，甚至连那些想了解企业的人，要探讨企业问题，必然会涉及到企业的三大问题：第一是企业的创新制度问题；第二是企业战略创新问题；第三是企业的文化创新问题。这三个问题，在企业管理中都起着举足轻重的作用。当然，在实际操作当中，还是需要更多的小事情来支撑的。《管理是项笨功夫》这本书共分十二章节，我对第九章“生管组合拳”稽核还是蛮感兴趣的，不仅仅是自己身为一个稽核员，更多的是因为在做为稽核员的时候所接触的东西和所经历的事情让我感觉意义很大。书中提到五家企业的典型的案例，分别是珠城电气、华峰公司、迪欧家具、雄兵公司和银腾塑印包装。每一家企业的案例都是一个典型的代表。珠城电气针对重点问题反复、循环使用前期的基本动作，保证重点动作的落实并且固化稽核的动作。华峰公司详细列举了稽核体系的建立、工作的开展、中期的进度和全员稽核五个板块，每一个板块都详细的说明了各阶段的情况以及效益。到最后的结果以及达成的效益，都是无可厚非的。

迪欧家具则列举了一个详细的案例，售后服务受到客诉，小柜侧板、背板相差6个厘米，26套要求退货，原因是木工试装员没有对技术部更改后的产品进行第二次试装而导致的。最后总结出，其实稽就是要反反复复的检查，知道问题的最终解决，但是从管理的角度来说，稽核的本质是改人而不是改事。

一句话说到底，要做好企业管理，我们要根据自身企业的情况，运用辩证唯物主义的规律性认识管理工作并对其进行管理，达到按照生产力、生产关系和上层建筑发展运动的客观规律来管理企业的目的，通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期目标，采用科学的方法激发人的内在潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作。

此外，还有一些零星的提法，如“许诺原理”、“航道原理”等不一而足。在此就不一一列举。

作者：Daniel-Yeung

2013-8-14

第四篇：《管理》读后感

德鲁克《管理》的读后感

苏谚杰 2009201807

初拿到《管理》这三本书，心中更多的是由崇敬而仰视所产生的激荡不宁，却非对它的好奇和渴望。早在第一次管理学的课上，德鲁克及其著作备受老师推崇，其大名如雷贯耳，而在其后的多次场合中，只要提到“管理”二字，德鲁克总会与之相伴。

但当我在宿舍虔诚地翻开书页之后，却感到了阵阵失望，叙述平淡，文笔无华，没翻几页就让我没了耐性。于是多日未碰，直至有作业为任，才勉强翻起细读。

有一些真正美的东西只有在日久潜心地感受之下才能发现，正如在平淡味乏的文字下所发现一种真理的过程。德鲁克的《管理》非同于市集街边的那些“管理速成”，并非是现在这种急功近利的社会所要的赚钱秘籍，因此也不适用于读小说的快速读法，这些文字的背后给的不是问题的答案，而是构建思想的方法。

也正是如此，解开了我对于组织行为学课堂的疑惑，没有细列讲课内容的课件，没有条条款款的概念要点，甚至连做笔记都难以下手。这些不适在《管理》书中都得到了释然，只有在看似发散的讲述内容和大量的实例中，才能把思想的脉络逐步构建起来，才能确保所得到的是思想而不只是工具，才能让我们合格的管理者而不是合格的技术人员。思想需要的是由细微处自我总结日积月累的拾慧，而不是传统教条的填鸭流水线作业。

一直以来我读书的速度很慢，过了些许时日也只研读了薄薄几十页，但也发现受益良多。思想与实践始终是密不可分的，二者相辅相成。大一一年过来，虽不敢说有多少经验，但在部门的工作中也对管理略微有些感悟，多多少少也能和曾学习过的管理思想有所相益得彰吧。

“那些理解管理学科，但并不具备最基础管理技巧和运用管理工具技能的管理人员，仍不失为一个有效的管理者，甚至可能是第一流的管理者。相对而言，那些只知道管理技巧和管理手段，但并不理解管理学基本原理的人，却不是一个管理者。他们最多只能算是一个技术人员。”初次看到这段话，有如一块玉叩响了我的心门，让我如恍然大悟一般。管理作为一门学科，是作为一个有效器官分

布在企业、政府、军队等各机构的总结，并可以以之作为课程来教授。但在课堂上学习的人，是成为一个第一流的管理者，还是成为一个技术人员，还有太多的路要走。因为管理是一种职能，一种责任，只有在实践和行动中通过绩效和成就才能对之进行衡量。

在曾经的管理学课上，多少管理方法的成功案例让我打开了认识管理世界的大门，并由各种管理手段的了悟而感到踌躇满志，让我感到手段方法的成功运用就是管理的成功，但在实际部门的工作中却让我得到了一盆冷水。

当我真正处于一个可以进行曾经所设想的管理的位子时，发现事情并不是那么的简单，人员的安排，物资的调配，组织的结构，许多时候理想化的模型对我来说不过是纸上谈兵，而种种手段在面对实际问题时更加觉得虚无缥缈。真正运用之时更多的是心有余而力不足的感觉，得其形而不得其神，这大概也就是不合格的技术人员的表现吧。

也正是面对部门工作协调的窘况让我意识到了管理的学习需要一种契机，而这个契机应该是能将所学理论的筋骨所掌握并和所为行动相结合起来的桥梁。也许我要从中明白的是管理是什么？我的任务又是什么？而管理和我的任务又有什么联系？这便是管理与我、管理与我所处的环境相互融合的一个过程。

正如《管理》中所提到的，管理是一种社会职能，而作为一种社会职能，其不仅要承担社会责任以达到绩效和成就，更要根植与社会，根植于文化之中。只有通过与社会文化的相互融合，对管理思想进行调整，才能达到天时地利人和，才能做到活用管理的思想。而在地利人和的取得过程中，书中提到了社会传统、价值观念和信念，这三者是管理思想在跨地域跨文化环境中都能有所成就的重要原因。若是作为一个部门的管理者，如何领悟管理思想，并将其根植于社会文化，同时把社会缩小以带入部门，并使之根植于部门文化，将是使部门管理者工作行之有效正确路径。

在此之中，关注社会传统、价值观念和信念，我想更多的是着重于在使管理更容易得以成效的同时使成员个人目标理想和部门使命目的相契合，并使成员能够有所成就感，同时提升工作的活力和动力。而作为部门的管理者而言，我想将管理思想与这三者相结合还是尚未足够的，管理者的品性、性格、认知对于管理思想与部门工作的融合也是一个不可忽视的关键要素，一个善于交流、善于活跃

组织气氛的管理者也许在对部门管理的过程中相比于一个内向、不善言辞的管理者会更有优势。因此在管理思想根植于文化并取得卓著成效的过程中，组织的管理者有必要根据组织的文化和管理思想的调整去改变曾经的自我，在性格、处事等方面作出能使管理工作更有成效、能使组织配合更为和谐的改变。

无论是什么机构或组织，管理都是其一个不可或缺的有效器官。而器官，是“用来完成某些特定功能，并与其他分担共同功能的结构一起组成各个系统。”管理作为组织中一个重要结构与组织中其它器官共同作用，组成系统，同时相辅相成，以更好地取得绩效、完成使命。也正是作为一个器官，组织中的所有动态变化都会对其造成影响，员工协同、结构组织、目标追循等组织中的活动都会对管理阶层的管理实践起到引导或推动，而管理对策的实施又会反馈于各项组织工作的进行。因此作为一个器官，连接其的脉络将各个行动部门的汇聚于其中，而又通过这众多脉络将指令发散到各个部门。在此，管理这个器官作为一个中枢，受到实践信息的影响而又指导实践，从而说明了管理是一门来源于实践、依赖于实践的学科。管理是为了作用于实践而取得绩效，实践的归结和证明就是其再好不过支持。

管理还很年轻，还有很大的空间得以发展，而我对管理的学习也才刚刚起步，太多的认识也仅仅是浮于表面。唯有在今后不断学习思考和探索，在实践的摸索中领悟其思想的奥秘。

第五篇：管理读后感

管理的历史很显然不是只有这一百年，只是在这过去的100管理得到了更深的认识、实践和学习并形成了一定的体系。但正如作者克雷纳所告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在，管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处。

对于所过去的管理百年，克雷纳将他们概括为“有趣, 创新和进步的100年”。因为在这百年里涌现了无数的管理名人和各样理论，有对过去的创新、补充以及批判，但无论怎样他们的出现，都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的T型车装配线生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4P组合理论和麦格雷戈的X-Y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。

不难看出，这些理论的产生和当时的时代背景有着密切的联系，而且这些理论也都在一定程度上解决了当时代的难处，推动了社会的发展。但是随着时间的推移，这些理论存在的不足也被一一的展露出来，就如科学管理中对人性的忽视和流水线生产对人机械化的控制等。但我想也正是因这些隐藏的不合理让人们对管理有新的认识和补充，并催生了新的理论，就像霍桑实验对人关注的开始和组织的发现与发展。这也同样可以作为我们现在学习管理，了解管理历史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也讲到，仅仅只有那些高层学习研究管理是不够的，仅仅只有一时的管理知识而不会吐故纳新是不够的，仅仅只会学习只能坐在办公室而没有自己的想法和追求也是不够的。因此我们在学习的同时更当学会思考，有自己的想法和认识并实践应该是更能让我们在现在这个社会中立足的方式。

在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。

世界在不断地更新，管理也在不断地更新，我们人更需要被不断地更新。