《什么是战略》读后感

第一篇：《什么是战略》读后感

还是没搞懂什么是战略

——《什么是战略》读后感

一、内容概述

迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。波特提出：运营效益不等于战略！

文章首先阐述了运营效益和战略的区别。企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营活动是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。

运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。

紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。波特在回答“什么是战略”这个问题之前，首先为定位下了定义。他提出战略竞争可以被视作发现新定位的过程。战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。他把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。波特还提出：无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。

紧接着波特又阐述了战略定位的三个基点与通行战略（成本领先、差异化和业务聚焦）的关系，他指出在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。

在为定位下完定义后，波特提出战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。

波特提出，战略定位的过程其实是取舍的过程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。

配称推动竞争优势和可持续性。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。配称才是竞争优势的核心要件。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是指活动之间相互加强。第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimization of effort)。一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。

最后波特给“什么是战略”做了总结性的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。

二、评述

读完全篇，简直不知波特所云为何，文章中出现的许多概念以及对于战略的表述，令人匪夷所思，文中的一些表述故弄玄虚，一些表述又是所言欠妥的。罗列如下：

1、运营效益不等于战略，战略需要依赖于独特的经营活动。（评：这里的战略一词

包含目标的成分更多一些，因为依赖独特的经营活动才能支撑战略，才能实现战略目标。）

2、战略就是要做到与众不同。（评：与众不同不就是差异化吗？战略就是使具有差异化。）

3、战略就是怎样定位。（评：既然战略是选择一整套运营活动，那岂是“定位”就可以实现选择庞大的运营活动系统的目标的？而且文中波特所言的定位，更多的是指市场定位，市场定位的范围要比运营活动窄许多。）

4、战略的实质是针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。（评：这句话的另一个理解是，战略是独具特色的运营活动的集合，如果是这样的话，就完全模糊了战略的含义，此时的战略更像是“成功经验”。）

5、战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。（评:制定战略肯定要取舍，这是无容置疑的，如果把竞争中的取舍都归为战略，那战略一词就显得过于宽泛了，因为组织几乎无时无刻不面临取舍。“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。）

6、战略是关于如何将所有活动整合在一起，即配称。战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。（评：波特所述的配称我更多的理解为协调和匹配，甚或是平衡，而管理的一项职能就是对各项运营活动进行协调，使其发挥系统最优的作用。战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。）

听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。恐怕很多人还是不明白。不是我们听不明白，而是迈克尔·波特说不清楚。

我认为文中存在故弄玄虚把简单问题复杂化的嫌疑，比如说导致取舍的三方面原因以及三个层面的配称。取舍的问题我想是涉及到决策论里面的内容，而配称的概念其实在系统论里早就有详细的阐述，只不过波特在文章中用了不同的表述而已。

此外，文章中的一些表述欠妥。波特说“运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。”波特在后文中提出配称，试问运营效益的改进如果是采取了最优配称的方式取得的，这样就说明企业采取了有效的战略，那此时的运营效益的改进当然就是企业获得出色盈利能力的充分条件，如果推论不能成立的话，那么波特所说的战略与运营效益的区别就没有说服力了。另外波特还说“如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。”简而言之就是有了理想定位就不需战略了，这句话的逻辑缺陷在于，理想的定位难道不是战略吗？

所以，这篇文章，我更愿意把其称之为《波特呓语》。

第二篇：什么是战略读后感[定稿]

什么是战略读后感

（一）洪山

战略就是建立认知

定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。

2、心智讨厌复杂费解的东西

人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”

如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。

4、心智不会改变既有观念

人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。

有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。

5、心智可能失去焦点

以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。

相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。

金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔-T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是战略读后感

（二）关于战略和运营效益

——大师的观点鞭挞入里引人深思

初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…

读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。

那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。

文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，()也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。

看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，2008年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。

可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。

所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。

美奥公司财务中心

2015年10月29日

什么是战略读后感

（三）这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。

到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。

波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。

因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。

波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿

那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。

总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。

波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

第三篇：什么是战略读后感三篇

什么是战略读后感

（一）定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。

2、心智讨厌复杂费解的东西

人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”

如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。

4、心智不会改变既有观念

人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。

有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。

5、心智可能失去焦点

以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。

相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。

金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔-T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是战略读后感

（二）初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…

读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。

那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。

文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。

看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，2008年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。

可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。

所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。

什么是战略读后感

（三）这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。

到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。

波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。

因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。

波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿

那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。

总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。

波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

第四篇：什么是战略读后感

什么是战略读后感

当品读完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候抽出时间写写读后感了。可能你现在毫无头绪吧，以下是小编精心整理的什么是战略读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。

这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。

到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。

波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的'例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。

因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。

波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿

那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。

总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。

波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

第五篇：什么是战略读书笔记

《什么是战略》读书笔记

《什么是战略》一书是杰克·特劳特先生对战略及其意义的阐述，为企业的成功指出正确的方向，科学定位，寻找适合自己的生存之路。特劳特先生对战略提出的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

本书框架脉络清晰，分为八章讲述，每章都对战略的某层含义进行深入解释和举例。这八层含义分别是：战略就是生存之道；战略就是建立认知；战略就是与众不同；战略就是打败对手；战略就是选择焦点；战略就是追求简单；战略就是领导方向；战略就是实事求是。通过阅读本书，我对战略的概念有了初步的认识。

本书开篇用钓鱼进餐的例子引入，用简单的生活知识讲述战略的含义，在“选择暴力”中如何生存就是战略。战略是大竞争时代的商业生存之道。选择的爆炸式增长为顾客提供了更多的可能性，但暴力形式的选择扩张会让企业陷入一个恶性循环。企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略。诚如特劳特先生所言：要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你的竞争对手产品的理由①。大竞争时代，战略即生存。

这本书有一个关键性词汇——心智。《战略就是建立认知》这章解释了心智对战略的意义。心智如同计算机的存储器，会给每条信息分配一处空位并保存下来，但心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。人类心智容量有限、厌恶混乱，所以保持简单和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，总是倾向于感性而非理性，从众心理和潮流效应总是能影响人们对产品的客观评价。心智拒绝改变，许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估②。即使是心理学观点也肯定了改变人类态度的难度。心智会失去焦点，丧失焦点的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以给人们留下深刻印象就是因为聚焦一种产品、一种利益以及一点信息，从而成功的打入顾客心智。商战于脑，认知即事实。

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一

方式，就是做到与众不同③。实现顾客满意是企业的基本，而实行差异化战略能帮助企业走向卓越。努力成为行业的领军者，确立领导地位是战略要点。竞争林立，殊者生存。

战略就是打败对手，而打败对手则需要运用适合自己的战术。不同的类型的企业要找到适合自己的战略模型。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向④。知彼而战，避强攻弱。

同时，卓越的企业往往聚焦于某项特定的活动或产品。成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要将自己的焦点传达出去，要让顾客知道谁才是这个行业的专家。如此自然能取得竞争优势，在战略中确保不败之地。战略力量，源自聚焦。

战略就是追求简单，简洁和精髓的话语往往更能深入人心。有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智⑥。过于华丽的修饰并不能突出产品的特点，反倒给顾客认知带来了难度。所谓伟大战略，皆简单之词。

领导者是个引领方向的战略家，一个成功的企业往往由一个优秀的领导人引导方向。成为一个出众的领袖是作为领导人的基本特质。领导人更应具备远期思维和坚韧的毅力，同时是一个拥有将军特质的完美典范。身为领导人，必须清楚自己的战略方向，同时带领自己的员工共同向这个方向迈进。失去方向，则无人跟随。

战略就是实事求是。对于实事求是这个词的深意，我们中国人都不陌生，党的思想路线就是坚持实事求是。一个庞大的政党都恪守的信条，对当今世界的战略家们来说，不得不是一个重要的提醒。特劳特先生清楚的看到华尔街过于追求增长而损害企业的行为。这些错觉和不真实只能为企业自己酿下苦果。一味的渲染数字和企业规模并不能真正使企业强大，实事求是，紧盯现实市场才是正确出路。战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌⑦。

读过这本书之后，对战略有了全面的认识，对战略有了新的见解，不得不承认特劳特先生商业大师的地位。刚开始看书的时候，觉得这本书行文简单，例子充足，非常好理解，并不晦涩，但是没有修饰和太多专业词汇，难免会质疑这是不是优秀的作品。然而看到第六章后，有一种瞬间被说服的感觉，战略本身就是追求简单，只有简单精髓才能深入人心，过多的修饰只会是累赘。因此读者本书让我更体会到特劳特先生的思想。我认为，战略就是众多人为共同追求的目标而制定的长远计划，然而这个计划并不是一成不变的，随着环境不同，要适时改变，这样的一个战略要能体现出与众不同的优势，也要深得人心，建立简单而真实的认知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）