中国企业跨文化人力资源管理研究[合集5篇]

第一篇：中国企业跨文化人力资源管理研究

中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例

中国企业跨文化人力资源管理研究

——以联想集团国际人力资源管理为例

[摘要] 随着当今世界经济全球化的发展，国际企业的人力资源管理成为一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵，文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天，国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响，以促进企业可持续发展。

[关键词]跨文化人力资源管理联想集团

一、引 言

进入21世纪以来，世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强劲趋势，充分而有效地利用国际市场和资源已经成为企业和乃至国家发展壮大的一种重要战略选择。在这种国际大背景下，越来越多的企业走出国门，在全球范围内寻求资源的有效配置，积极参与国际分工与合作，谋求更广阔的发展空间。与此同时，国家和地区之间的文化差异也给国际企业（跨国公司）及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。

我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果，如海尔的国际化。然而，由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国企业在对人力资源管理的认识，人才引进、使用和激励方面都存在一些认识上的误区。缺乏有效的人才管理和激励机制，导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此而导致经营亏损。随着我国加入WTO，越来越多的企业走出国门加入跨国经营的行列，同时也吸引了很多外商来华进行合作经营。这意味着我国将在更大范围内和更深程度上参与国际经济分工与合作，预示着我们将全方位、高层次地融入全球化时代的进程。面对国际国内新形势，我国的企业如何能够与不同文化背景的跨国公司在同一市场上持久合作共同发展，成为亟待解决的新课题。

本文就是在这样的背景下，以联想集团为例，对跨文化企业的人力资源管

中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例

理进行了初步的分析和探讨，提出了一些增进人力资源管理各职能协调性的方法，希望能为我国企业人力资源管理国际化发展提供微薄的参考和借鉴。

二、国际人力资源管理的文化内涵

国际人力资源管理（IHRM）是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义，国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。

三、联想集团及其面临的人力资源管理现状

联想集团成立于 1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。

联想集团目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。

2004年12月8日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。《商业周刊》表示：联想以12.5亿美元成功并购IBNPC资产对于双方而言是一个双赢的局面，但却面临着有机整合及文化差异的挑战。

联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军等高级副总裁，也都缺乏管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。

不论是此前海尔在美国建厂、TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，还是联想收购IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，中国

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企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。

四、联想集团跨文化人力资源管理建议

联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面，应该如何应对跨文化所带来的冲突和矛盾，联想能否管理好IBM的一万多员工，IBM的员工能否水乳交融地认同和归属于联想，笔者提出以下管理建议：

（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策

这首先要求联想集团承认IBM PC部门文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较中美文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与集体利益出发进行选择，为跨文化的交融和整合做好铺垫。最后通过对不同文化的融会贯通，促进整个联想集团在全球范围内相互借鉴、融合和创新，在比较选择中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时代发展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展和创新，从而使组织的管理模式充满生机与活力。

影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。由于中美文化差异较大，联想与IBMPC部门在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，当运作一段时间后，再转向其他文化整合方式，以减少文化冲突。值得注意的是，联想集团在跨文化整合过程中，应该考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。

（二）选拔适应不同文化差异的管理人员

联想集团对海外业务所选取的外派管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必须的特定素质。因此，除忠诚和才干之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化。具体的人员配备一般有三种情况：一是挑选富有经验的母国公司人员；二是经过培训的东道国人才；三是从第三国选拔人才。对如何科学地利用这三个来源，就目前联想集团而言，应当以母国公司管理人员为核心，以东道国优秀人才为主导，中国跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例

充分吸收当地文化精神，以减少文化摩擦，在组织内、外环境之间取得平衡。

（三）进行跨文化人力资源培训

联想集团进行跨文化培训的主要内容应包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境等。应把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间相互不同之处，加强每个人对不同文化环境地适应性，提高不同文化间地合作意识和联系。

此外，根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。对于将要派往海外发展的员工，联想也应当做好全阶段性的人力资源培训。

（四）找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营

“适应他人”是真正理解、尊重并合理运用东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为竞争优势。跨文化人力资源管理，不是文化的统一化，而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。联想集团的国际化经营，在人力资源管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。

在找准平衡点之后，联想集团就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。逐步做到当地人才的本土录用和培养，采购本土化，产品本土化，利润本土化等。此外，当联想集团地经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性地对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。

（五）实施全球导向的国际人力资源管理（IHRM）

全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化，灵活对待不同的文化和国家社会制度。

联想集团应该不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才，制定合理的薪酬和绩效机

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制，这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。

五、结 论

跨文化条件下企业管理的各项职能，因为文化的冲突和矛盾而被赋予了新的特点。建立跨文化企业人力资源管理新模式的过程就是在文化冲突和融合中打破原有的结构和平衡，形成新的结构和平衡的过程，也是管理者进行角色转换和观念重塑的过程。

21世纪是一个充满机遇和挑战的世纪，随着经济一体化和经营全球化的加速发展，必然会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。政府应该大力支持，鼓励中国企业实施跨国经营战略，走国际化经营的道路，通过强化跨文化人力资源管理以化解中外文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进中国跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。

本文只是粗略地概述了关于跨文化企业的人力资源管理理论，并对联想集团的跨文化人力资源进程提出了较为理论性的个人建议。由于自己对国际人力资源管理的了解认知也只是停留在教科书和文献的层面上，因此提出的建议或许并不具有实践意义，有待于对学科的深入研究和对建议的进一步考证。

参考文献

[1]赵丽君，赵晓东，《跨文化背景下国际企业人力资源管理研究》.价值工程,2006（2）

[2]曾晓东，李明德，《谈文化差异对人力资源管理的影响》.商场现代化，2005（9）

[3]闻兴华，《跨文化的人力资源管理》.人才市场，2006（12）

[4]联想中国，（Lenovo China）: http://.cn/63

第二篇：跨文化人力资源管理

基于跨文化视角的华为公司人力资源管理实践探析

人资1201 02 戴艺杰

一．华为公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带华为的经营领域、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为公司人力资源管理体系图

二．华为的跨文化管理模式

华为作为全球领先的电信解决方案供应商，在实施跨文化管理时，主要实施本地化策略，包括员工本地化、管理本地化、研发本地化和合作伙伴本地化等。全球已经有100多个国家和地区应用其产品和解决方案。国际市已经成为华为销售的主要来源。在全球各个国家和地区，华为设立了上百个分支机构，数十家研究所，大半比例的员工为本地员工，并且越来越多的本地员工已经成为当地的技术骨干。华为在世界各地都建立了培训中心，这大大提高了华为在这些地区提供高质量培训方面的能力。在稳健经营的同时，华为在全球范围坚持本地化经营，为所在国家和地区作出了巨大贡献，华为在全球100多个国家建立了分支机构，在当地投资，投立销售与服务机构、研发中心、培训中心、技术支持中心以及工厂，并聘用本地员工。这不仅加深了华为对本地市场的了解，还提高了当地的就业率，提升当地工程师的技术水平，促进了当地经济的发展。

另外，在跨文化管理上华为将员工的培训作为最基础的层面，对员工进行跨文化培训，包括文化基础知识培训、文化冲突培训、文化适应性培训等。在价值观的管理方面，华为的企业文化作为一种无形的意识形态影响着每一位员工。华为将团结合作、集体奋斗作为企业 1

文化之魂，塑造了华为独特的“狼性”企业文化。华为要求员工必须要养成学习的习惯，要具有良好的学习能力，具有独特的创新精神和意识。

三．华为跨文化管理的影响因素 华为成功的实现了跨国发展的同时，在进行跨文化管理的过程中，也遇到了很多的挑战。华为的跨国经营实践表明，影响跨国经营的重要因素之一就是由来自不同文化背景的人们价值取向和行为方式不同而产生各种文化冲突。如何实现文化的吸收和融合，已经成为华为在跨国经营中不断解决的问题。

华为在世界各地聘请来自不同民族不同地区的员工，如何让他们水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨国公司管理文化的精华。华为时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。那就是热情地专注于为客户创造最大价值，创造卓越，鄙视官僚主义，尊重智力资本，在其国际化进程中实施了一系列有效的跨文化管理策略。

四．华为公司如何解决跨文化人力资源管理冲突

跨文化管理策略如何解决文化差异引致的冲突与矛盾，实现跨文化管理是华为公司首先要解决的问题。随着华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几点策略来进行跨文化的管理的：

第一，本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。在华为的海外机构，大家努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。

第二，文化相容策略。这也是最重要的，就是理解文化观念的差异。因此，对于华为而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。华为设在乌兹别克斯坦的代表处员工经常参加本地员工的婚礼，利用节假日去各个城市旅游，观看芭蕾舞剧，了解当地文化、风土人情。每当员工过生日时，大家都会集体送上一份礼物表示祝贺。

第三，跨文化培训策略。随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，在相当多的企业中，人力资源的来源日益呈现出国际化的趋势，不同肤色的人们越来越多的成为同事。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化的差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。因此，文化差异也是企业国际化、跨国经营中人力资源管理必须克服的障碍。华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。日常培训还包括研讨会、语言训练、书籍、网站、讨论和模拟演练等等。这些培训增强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过持续不断的跨文化培训，在公司员工中逐渐形成了跨文化意识，学会了将文化差异只作为差异而不区分好坏，有助于员工在与不同文化背景的人打交道时，善于站在对方的角度考虑问题，大大减少了跨文化冲突。

第四，共同的价值观管理。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模 2

式。华为除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。华为认为，只有那些坚持为集体奋斗不自私的人们，才能结成一个团结的集体。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。华为认为，团结协作、集体奋斗是华为之魂。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。华为在这种共同价值观的整合下，整个企业爆发出了不可思议的战斗力。

总的说来，在跨文化企业中，会产生价值观、信任度和显型文化的冲突，这对于人力资源的管理提出了诸多新的挑战。在管理中只有认识文化差异、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。

五．对于华为跨文化人力资源管理的对策建议 面对全球化趋势，在多元的文化背景下，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作来增加协调性和创造企业的竞争优势。为了发挥企业的这一优势，在具体实施跨文化人力资源管理中，华为可以从以下几方面来考虑：

第一，跨文化甄选和培训。跨文化甄选和培训可以加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，减轻文化冲突，加强团队协作精神与公司的凝聚力。具体的措施是，在选择外派人员时，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们应该喜爱新文化，具有冒险精神，有很强的与人交往能力，与来自不同文化的人一起工作时，能够努力去了解他们的观点和态度。这样的全球经理人就能够适应文化融合的要求。当然他们还要参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业的培训，以期更好地适应以后的工作。另外一些大公司还应该采用一些新的跨文化培训方式，例如：设立跨文化沟通课程、设立“全球服务项目”以及在跨国公司内部设立企业学院等。

第二，跨文化沟通。为保障有效沟通在跨文化企业中的正确实施，首先要在管理层之间，管理层与员工之间以及公司和外部之间建立起相互理解、相互尊重的文化氛围；其次要积极培育开放式的沟通，建立各种正式及非正式、有效和无形的跨文化沟通组织与渠道，让企业中每个员工都有更多机会表达自己的意见。一些成功企业的做法通常是，在企业内部举行各种研讨会、课程、语言培训，并利用书籍、板报、网站、录像和电视等媒介来有效地促进人际、团队和组织沟通，从而增强管理者和员工之间的信任感和融洽关系，提高各自在企业中的工作效率，发挥跨文化人力资源管理的最大功效。

第三，人员的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工提供了晋升的渠道，因此具有很强的激励作用。本土的雇员由于熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员无疑也方便了跨文化企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在跨文化人力资源开发上，目前多数大型跨国公司都提出了人才本土化战略，不断提高本土中高层管理者的比例，正在逐步实现“由当地人管理当地事”的管理理念。这一理念的推行能使跨文化企业在一定程度上消除文化磨擦，培养自己对当地文化的适应性，并且以其特有的异域文化影响东道国的文化环境，显示一个企业对多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多优秀人才，增强企业的竞争力。

相信通过以上对策，便可在很大程度上提高华为公司跨文化人力资源管理的功效，使企业能在多元文化环境中实施有效的、战略性的人事规划。

六．参考文献

[1]俞晓安.跨文化人力资源管理的几点思考[J].科学与管理，2001，(4)：26.[2]徐亚纯、郭毓东.论21世纪跨文化人力资源管理[J].湘潭师范学院学报，2006，(6)： [3]徐明、张俊生.为不同的文化搭起管理之桥[J].管理科学，2006，(12)：46-47.[4]肖兴政.跨文化人力资源管理探讨[J].四川理工学院学报，2005，(2)：5.[5]姚艳虹、袁凌.人力资源管理[M].长沙：湖南大学出版社，2003：281.[6]张仁德、霍洪喜.企业文化概论[M].天津：南开大学出版社，2001：250.[7]张子荷，华为公司的跨文化管理研究，北京外国语大学，2008：9 4

第三篇：中国企业人力资源管理

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中国企业人力资源管理 在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐理解人力资源管理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力管理存在的问题依然是非常明显的，中国企业人力资源管理现状表现为：

管理现状1.两极分化严重。

一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。

管理现状2.人力资源管理人员专业素质低。

大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。

管理现状3.信息技术在企业管理中渗透不足，人力部门难以从事务性工作中脱身。

很多企业虽然建为了企业局域网，实现了与万联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。中国企业人力资源管理的发展

我国已加入WTO，如何提升我国企业人力资源管理水准，留住核心员工，已成为一个焦点话题。如何把握发达国家人力资源管理的发展趋势。借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体所面临的当务之急。

* 本文转自勤加缘商友社区

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第四篇：跨文化人力资源管理案例

跨文化人力资源管理案例

1.海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？

2.再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3.海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

4.跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。他说：在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。

5.张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。

6.贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行大包大揽，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二跳槽不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。

为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为：只有池美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。

更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。

海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。贾迈尔说：我认为我们就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面海尔集团舍得投资。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。从 1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，是一般的中国企业很难达到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。在谈到国际化的最大障碍时，张瑞敏认为对于海尔来说，再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个重要目的是培养自己的国际化人才。

7.任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。

8.为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把洋人海尔化，再有海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。这其中的关键是怎样才能是洋人海尔化--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。

9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠洋经理，很少从青岛本部派人。如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届全球经理人年会，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是互动、发展、创新.据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。这次会议海尔一下拿到 5亿美元的订单，但张瑞敏说：订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。2002年，第二届年会转至纽约召开。全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。最大的特点是，海尔的培训是互动的：海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动--商商互动、技商互动、工商互动.经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。

10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说：我爱海尔，它带给我永远创新的精神。一家销售额 60亿美元的著名经销上曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。贾迈尔回答说：我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。由此更加坚定要与他们争夺市场的信心。亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。⒒ 海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式。标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双，欢乐为赢.这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。沙特海尔经理人激动地说：海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！

12.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。文化摩擦是有成本的。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等标语醒目而激人奋进。这里还有关于海尔早期创业史的照片。

13．海尔坚持自己的企业文化的同时，也会根据美国的情况将其本地化。现在海尔在全球各地的工厂的车间里都有6S大脚印。在美国，开始有人接受不了，海尔的管理人员就和他沟通。美国人的价值观是个人英雄主义，而海尔的价值观是创新，在这点上寻找共同之处。最后把6S大脚印变成谁干的好谁站在上面，结果每个人都想站在上面。

14．美国人喜欢突出个人价值，海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴了，但在美国，这还不够，要贴上他全家的照片。表现出色的员工在胸前佩带笑脸的徽章，不过青岛工厂里的哭脸徽章在这里就不见了。人事经理里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这容易挫伤员工积极性。不能给个人挂就给集体挂，给小组的笑脸和哭脸就挂在车间里。班长克拉拉说，每次他们小组拿到一张笑脸，我就笑得比那张脸还高兴。

第五篇：中国企业人力资源管理调查报告

中国企业人力资源管理调查报告——企业高层人员管理现状

内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

关键词：人力资源管理薪酬体系企业发展治理结构

企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承担着资产保值、增值的任务和责任。围绕“企业高层管理人员产生的方式”、“有无建立高层管理人员任职资格体系”和包括高层管理人员“薪酬项目”、“考核主体”、“考核内容”、“培训方式”及“薪酬收入水刊平”等项目，通过问卷调查显示，我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命；建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企业高层管理人员的产生方式

总体上看，企业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”，占被调查企业的比例分别为786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社会招聘”产生高层管理人员的企业有362家（19.7%）。可以看出，董事会的决策作用已逐渐凸现，但由“上级或行业主管机构任命”的比例也很高。

从企业性质看，国有及国有控股企业主要由“上级或行业主管机构任命”（70.4%）；董事会的决策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限责任公司以及外资、港澳台资企业，主要通过董事会决策产生高层管理人员，由“董事会聘任”的分别占64.6% 和48%。私营企业任用高层管理人员的市场化程度最高，由“社会招聘”方式产生高层管理人员的比例最高，为36.6%；而国有 及国有控股企业的“社会招聘”方式最低，只有2%。

从不同行业看，公用事业、金融保险业、交通运输仓储和邮政业与建筑业选择由“上级或行业主管机构任命”的比例较高，均为56%以上。制造业、社会服务、IT业和房地产业选择“董事会聘任”的比例相对较高，均为44%以上。农林牧渔业、批零餐饮业选择由“社会招聘”的比例相对较高，分别占35.3%和28.3%。

从企业上市情况看，境内境外都上市的企业采用“上级或行业主管机构任命”的比例最高（62.0%），拟上市企业这一比例最低（25.0%）。境内境外都上市企业选择“社会招聘”比例最低（4.0%），这与单独在境外上市企业采用“社会招聘”的比例最高（21.8%）形成了对比。拟上市企业采用“董事会聘任”的比例最高（49.4%），这说明企业为了满足上市要求，逐渐加大董事会的决策作用，力求完善公司治理。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，由“上级或行业主管机构任命”产生高层管理人员的比例越高；企业规模越小，“社会招聘”比例越高。

选择“董事会在公司内部聘任”的企业在不同地区相差不大；选择“由上级或行业主管机构任命”的中部企业（42.8%）要高于东部（32.2%）和西部（38.2%）企业；选择“社会招聘”的东部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企业建立高层管理人员任职资格体系情况

企业建立高层管理人员任职资格体系的情况尚处于起步阶段，被调查企业中仅有四分之一建有高层管理人员任职资格体系。从企业性质看，集体企业有近二分之一建立了高管任职资格体系，其他类型企业没有特别大的差异，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任职资格体系。从行业分布看，建立高管任职资格体系比例最高的为金融保险行业，为52.3%；其他行业比例在15%～36%之间。从上市情况看，境外上市企业建立高管任职资格体系的达38%以上，高于国内上市企业（28.5%）和未上市企业（25%）。从销售额和资产总额看，企业规模越大建立高管任职资格体系的比例越高。从不同地区看，中部企业建立高层管理人员任职资格体系的最多，为32.1%，东部和西部分别为24.1%和25.8%。

三、不同背景企业高层管理人员的薪酬收入构成情况

支付给管理人员的薪酬通常是根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定的。从调查结果看，企业高层管理人员薪酬收入构成与大部分员工的薪酬结构一样，主要由“岗位工资”、“职务工资”、“各种津贴”和“奖金”等四项组成，分别占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企业考虑了“年功工资”；只有23.3%的企业有“技能工资”项目；设立“长期激励”的企业占32.3%。看来，根据我国企业收入分配制度改革的要求，应积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

从企业性质看，在“岗位工资”、“各种津贴”上差别不大；在“职务工资”方面，国有及国有控股企业最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工资”和“奖金”上，国有及国有控股企业（55.3%、83.0%）最高，外资、港澳台资企业最低（36.3%、72.4%）；在“长期激励”上，集体企业最高（42.9%），而国有及国有控股企业最低（24.2%）。从行业分布看，“岗位工资”是各行业普遍设置的薪酬项目，尤其是公用事业最高（97.6%）；在其他各项目上，公用事业也基本都是最高的；而IT业在“长期激励”方面最高（41.7%）。从上市情况看，“岗位工资”、“各种津贴”方面差别不大；而在“职务工资”项目上，非上市企业要高于上市企业7～15个百分点；在“年功工资”、“技能工资”、“奖金”项目上，境内外都上市的企业最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“长期激励”方面，拟上市企业比例最高。从销售和资产规模看，大部分项目差别不大，但企业规模越大，设置“年功工资”的比例越高。从不同地区看，企业高层管理人员薪酬构成基本没有太大的差别。

四、不同背景企业对高层管理人员长期激励的方式

企业长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，以股权、期权等方式激励和奖励管理人员，并使高级管理人员在决策时更注重企业的长远发展。被调查企业中有608家对高层管理人员实施了“长期激励”，占32.3%；在这608家企业中，采取“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”等方式的企业大约各占四分之一。

从企业性质看，我国国有企业和集体企业通过改制，企业的经营自主权加大，企业的产权进一步明晰，一部分经营管理者成为企业的股东或通过“虚拟股票”获得了分红权。集体企业、股份公司和有限责任公司采用“股票”的比例高于其他性质的企业，分别为14.3%和14.0%；国有及国有控股企业采用“股票期权”方式的比例最低，为6%；而在“虚拟股票”这一方式上，私营企业、股份公司和有限责任公司高于其他性质企业，分别是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”对高层管理人员虽然是一种有效的长期激励机制，但国有及国有控股企业受国家政策限制，采用的相对较少。

从行业分布看，IT业在“股票”（12.0%）、“股票期权”（17.1%）和“虚拟股票”（13.4%）方面都是最高的；交运储邮业在选择“股票”（11.9%）、“股票期权”（10.4%）的比例位居第二；在“虚拟股票”的方式上，房地产业（11.6%）、社会服务业（10.1%）选择的比例也较高。

从上市情况看，上市企业采用“股票”和“股票期权”方式的高于“虚拟股票”的方式，而拟上市企业在这三种方式上的比例差不多。境外上市的企业采用“股票期权”（20.0%）方式最多。拟上市企业采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企业。

从销售额和资产总额上看，3亿元以上企业选择“股票”和“股票期权”的高于3亿元以下企业；3亿元以下企业选择“虚拟股票”的高于3亿元以上企业。

五、不同背景企业高层管理人员的考核主体

对企业高层管理人员的考核，董事会和主管部门是最主要的业绩考核主体。选择“董事会考核”的企业1050家，占55.8%；选择“主管部门考核”的企业789家，占41.9%；选择“群众评议”的企业385家，占20.4%。

从企业性质看，股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业和私营企业选择“董事会考核”的比例都比较高，分别是70.7%、62.8%和60.8%；国有及国有控股企业和集体企业，除了接受董事会的考核外，更主要是由主管部门进行考核，分别占61.8%和60.7%；同时，国有及国有控股企业选择“群众评议”也比较高，占32.5%。

从不同行业看，房地产业、制造业和IT业选择“董事会考核”的比例为69.5%、61.1%和59.7%；金融保险业、公用事业选择“主管部门考核”的占77.9%和61.0%；建筑业和公用事业选择“群众评议”的比例较高，分别占37.2%和31.7%。

从上市情况来看，拟上市企业选择“董事会考核”（68%）的比例最高；境内外都上市企业采用“主管部门考核”（58.8%）和“群众评议”（39.2%）的比例最高；其他差别不大。

从销售规模和资产规模看，1.5亿元~3000万元的企业选择“董事会考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3亿元以上规模企业选择“董事会考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3亿元以上规模企业选择“主管部门考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同时选择“群众评议”的比例也最高（24.2%、24.6%）。规模越大的企业高层管理人员，除了接受董事会的考核外，一般还要接受主管部门的考核和群众的监督。

从地区分布看，东部选择“董事会考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而选择“主管部门考核”（39.0%）和“群众评议”（17.7%）的比例低于中部和西部企业。

六、不同背景企业高层管理人员首要被考核内容

对“高层管理人员首要考核内容”，从总的结果来看，更注重利润和资产保值增值率等财务指标的考核。选择“业绩目标”的企业1313家，占总样本的76.1%；另外，选择“个人品质”作为高管考核内容的企业比例（6.3%）低于选择“能力”的企业比例（14%）。

从企业性质看，呈现各种类型企业都选择“业绩目标”为首要考核内容比例高、选择“能力”和“个人品质”比例低的特点。集体企业选择“个人品质”的比例高于其选择“能力”的比例，而其他企业与此相反。

从行业分布来看，金融保险业选择“业绩目标”的比例最高，占84.4%，同时选择“个人品质”（11.1%）的比例不但高于各行业，也远远高于其选择“能力”（2.2％）的比例。

从上市情况看，企业无论是否上市都选择“业绩目标”作为高层管理人员的首要考核内容，随着企业由未上市到境内境外都上市，对“业绩目标”的要求比例也越来越高；未上市企业选择“能力”的比例普遍高于上市企业，说明未上市企业更依赖于高层管理人员的个人能力。

从销售规模和资产规模看，规模越大，对高层管理人员“业绩目标”的要求比例越高；规模越小，对高层管理人员“个人品质”和“能力”的要求越高。表明大企业主要关注财务业绩指标，而能人对小企业的影响至关重要。

从地区分布看，对高层管理人员的考核内容约四分之三以上企业以“业绩目标”为主、以“能力”和“个人品质”为辅，没有太大差别。

七、不同背景企业高层管理人员的培训方式

随着经济形势的快速变化，企业面临的市场竞争日趋激烈，高层管理人员对新知识的需求加大；企业更加重视对高层管理人员的开发，采取多种形式提升管理水平。调查显示，企业高层管理人员选择各种从理论到实践的学习方式，不仅注重在工作实践中学习、总结，提高管理水平和管理能力；而且也非常重视学习国际领先企业的经验，出国或到其他公司考察学习及脱产学习。企业对高层管理人员的培训方式，主要以“工作实践”为主，有1215家，占总样本的64.5%；其他方式依次是“出国或到其他公司考察”（44.7%）、“自学”（43.2%）、“脱产学习”（29.3%）和“轮岗”（15.7%）。

从企业性质看，除外资、港澳台资企业将“脱产学习”（占总样本82.1%）作为第一位的高管培训方式外，其他各种企业普遍注重在“工作实践”中学习和提高自身的管理水平和能力，占总样本比例均在62%以上；国有及国有控股公司选择“出国或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脱产学习”的比例（41.8%）也仅次于外资、港澳台资企业而高于其他性质的企业；除私营企业（29.7%）外，其他性质企业将“出国或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企业高层管理人员国际商务意识在加强，更加注重学习国际先进企业的经验和技术。

从行业分布看，社会服务业最注重“工作实践”，占总样本的72.9%；金融保险业“出国或到其他公司考察”培养高层管理人员的比例最高，占总样本的58.3%；房地产业要求高层管理人员“自学”的比例最高，占总样本的66.3%；各行业在选择“脱产学习”方面所占比例相差不大。

从上市情况看，不管企业是否上市，普遍选择在“工作实践”中学习和“自学”，所占比例分别在58%~84%之间和37%~45%之间；境内外都上市企业选择“出国或到其他公司考察”的比例最高，占总样本的70.6%，其他各种方式上所占比例也都是最高的。

从销售规模和资产规模看，不同规模企业高层管理人员的培训方式存在一定差异，特别是销售额和资产总额在3亿元以上的大型企业，随着企业的成长与壮大，参与全球商业活动与联盟的扩展，更加需要高素质管理人才，为了提高管理能力和水平，企业更注重对高层管理人员的培养，所采取的学习、培养的方式多样化，特别是选择走出去“出国或到其他公司考察”进行学习的比例比较高，企业规模越大，这一比例就越大。

从地区分布看，企业对高层管理人员的培训方式略有差异，中部企业在选择“工作实践”、“脱产学习”、“出国或到其他公司考察”和“轮岗”的方式所占比例均高于东部和西部；中部和西部企业选择“自学”的比例高于东部。

八、不同背景企业总经理收入与员工平均收入的差距

企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，报酬制度有了很大改变。总体上看，总经理与员工平均收入的倍数相对集中在3~15倍之间，有1061家企业，占总样本的61.2%；15~20倍的企业151家，占总样本企业的8.7%；20~25倍的企业92家，占总样本企业的5.3%；25~50倍的企业128家，占总样本的7.4%；50倍以上的企业111家，占总样本企业的6.4%。

从企业性质看，不同类型企业经营者的收入水平与员工平均收入差距明显拉大；大部分企业总经理与员工的倍数相对集中在3~15倍之间；非国有企业总经理的收入高于国有企业；除集体企业外，不同类型企业之间总经理的收入存在较大差距。外资、港澳台资企业总经理的收入水平最高，与员工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限责任公司及私营企业经营者的收入也比较高，与员工的倍数在25倍以上的比例占总样本的13.5%和12.9%；国有及国有控股公司总经理的收入相对比较低，大部分企业总经理的收入集中在3~15倍之间，但与员工平均收入差距明显拉大，高收入比例也占一定比例；集体企业总经理的收入最低，大部分企业总经理的收入集中在高于员工3~10倍之间，占总样本的72%，与国家关于总经理与员工5~10倍差距的指导政策相吻合。

从不同行业看，各行业企业总经理的收入大部分集中在3~15倍之间，农林牧渔业、制造业、房地产业、社会服务业和IT业企业总经理收入高于员工25倍以上的比例较高。

从上市企业情况看，上市企业总经理收入明显高于非上市企业，在总经理收入高于员工50倍以上，上市企业比例为38.1%，而非上市企业仅为14.3%；有境外上市的企业总经理收入高于境内上市和非上市企业，总经理收入高于员工25倍以上境外上市企业达32%，境内外都上市企业达21.3%。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，经营者的收入相对越高，3亿元以上企业总经理的收入最高，在高于员工25~50倍和50倍以上，均达到9%以上；而企业规模越小，总经理的收入越低。1.5亿元以上企业总经理的收入相对集中在3~20倍之间；在1.5亿元以下企业总经理的收入相对集中在3~15倍之间。

从地区分布看，存在地区差异，东部企业总经理的收入明显高于中部和西部地区企业，在总经理收入高于员工25~50倍和50倍以上企业占到总样本的15%，比中部和西部约高近5个百分点。而中部和西部总经理收入比较低，与员工的差距相对比较小，在高于员工3倍以下的比例大大高于东部，都在17%以上，表明存在地区差异。

中国企业人力资源管理发展报告（白皮书）课题组

课题发起组织：国务院发展研究中心企业研究所

总顾问：陈清泰

特邀顾问：鲁志强谢伏瞻邵宁林用三徐颂陶

课题领导：陈小洪李兆熙张文魁

课题组长：林泽炎

问卷调查合作方：中国人力资源开发网

问卷设计：王继承林泽炎马淑萍李春苗王玉丛

数据处理：王继承林泽炎孔繁敏李超平郑晓露

资料编辑：李春苗马淑萍肖庆文王玉丛孟娜

本报告文字撰写：王玉丛林泽炎肖庆文李春苗

作者：国务院发展研究中心企业研究所 王玉丛