高级职业经理人

第一篇：高级职业经理人

什么叫高级职业经理人？（是实现企业发展战略和年终目标职业化领导团队。）经理人职业化含义在：1.职业意识（竞争、效率、团队、客户）

2.职业精神（敬业、拼搏、自信、执着）

3.职业修养（礼节、语言、行为、着装）

4.职业道德（守法、诚信、忠诚、避让）

5.职业心态（包容、平和、积极、自醒）

6.职业能力（八大能力）

如何提升团队领导力？

1.创造：领导团队的和谐

2.指导：团队成员的工作

3.激发：团队成员的潜力

4.发挥：团队集体的智慧

5.调动：团队成员的情商

6.展示：团队的品格魅力

精细化管理的能力？

1.完善管理流程

2.注重过程控制

3.持续检查监督

职业经理八大能力

1.团队领导能力：开卷或闭卷都有可能。可以结合案例来讲解领导能力。

①组建团队的能力；

②管控团队的能力；

③影响团队的能力；

④驾驭团队的能力

⑤激励团队的能力

⑥协调团队的能力

⑦评价团队的能力

⑧提升团队的能力

2.经营决策能力

①综合分析能力；

②审定方案能力；

③选择方案能力；

④资源整合能力；

⑤把握时机能力；

⑥果断决策能力；

⑦方案执行能力；

⑧结果评估能力

3.资本运营能力

资本运营与营资？融资的策略是什么 ？（投资、贷款、参股、）如果单问资本运营就回答下面的部分？高科技企业与制造业企业最好的创新方法就是资本运营。

①把握运营的正确思维方式；

②善于发现资本价值的能力；

③有效掌握资本运营的手段；

④全面盘活良性资源的能力；

⑤准确控制运营细节的能力；

⑥掌握资本并购技巧的能力；

⑦提升资本待续增值的能力；

⑧资本运营效果的评估能力

4.自主创新能力（易出开卷，结合案例）怎么样理解自主创新能力，创新流程的一些过程？ ①树立创新意识；

②规范创新思维；

③了解创新需求；

④确立创新项目；

⑤论证创新方案；

⑥审定创新流程；

⑦实施创新计划；

⑧评估创新效果

如何提高创新能力？创新能力的要素：国际视野（了解国际市场和发展趋势），敢冒风险（树立风险意识和化解风险能力）/自信心强自信、坚定、善于否定善于决断）。敏感性强（掌握市场动向敏锐性，及时反应），想象力强（发散思维 超长思维 逆向思维），研究力强，科学意识，注重关系。

5.市场营销能力

①掌握有效信息能力；

②树立国际品牌

6.沟通公关能力

①确定沟通公关目标；

②了解沟通公关对象；

③掌握沟通公关方法；

④确定沟通公关内容；

⑤确定沟通公关方案；

⑥确定沟通公关渠道；

⑦确定沟通公关计划；

⑧确定沟通公关结果

7.危机管理能力

①对危机的预测能力；

②对政策的应变能力；

③对市场的反应能力；

④对流程的调整能力；

⑤及时反省失误能力；

⑥应对突发事件能力；

⑦危机过程控制能力；

⑧变革方案执行能力

8.文化管理能力

①规划企业远景的能力；

②构建企业文化的能力；

③培育企业文化的能力；

④传播企业文化的能力；

⑤融合企业文化的能力；

⑥光大企业文化的能力；

⑦创新企业文化的能力；

⑧经营企业文化的能力

五位一体的评价模式：闭卷考试；开卷；面试；测评；业绩评价

笔试闭卷（通用高级）：

一、领导与管理

二、应对危机与创新思维

三、结合自己亲身经历，谈谈如何进行良好沟通

答：八大沟通能力（300---500字）

四、领导与管理的区别，如何提升领导力

答：团队领导力（不少于300字）

五、从经营决策和资本运营的角度谈谈某公司成败得失对你实际工作的启示。

经营决策能力；资本运营；并购、产业加盟模式（资本运营八要点）；经验教训（不少于500字）

六、应对危机与创新思维模式

国家出台危机的政策；国家给人才的机会；讲讲未来创业模式

闭卷部分的要点：

题型 有三种 ：1单项选择

企业战略管理核心的内容是什么？（投资战略）

以职能来划分部门有什么优点？（可以使主要职能的计划管理得到改进）

按照股东权益不同，可以将股票分为普通股票和什么股份？（优先股票）

企业通过对外直接投资、直接参于国外生产设备的经营管理，这一市场经营模式称为什么经营模式？（股权式市场经营模式）

相对于企业内部选拔人才，或从企业外部选拔人才的优势是什么？（有助于激励内部员工）多项选择：

下列关于知识聪与产品联盟的说法哪个正确？

1、产品联盟是一种防预性联盟

2、知识联盟是具有战略性和进攻性

团队管理中防止的误区包括哪些？（都对）

企业职能战略包括哪些？都对

投资项目可行性研究的调查，分析的主要内容包括？？都对

下面关于职务设计的特殊表述正确的有？都对

答案：支付资金成本较高，分散企业的控制权，0

问题：决定替代品压力大不的因素包括哪些？都对

判断题：

小企业实行联合竞争战略，有利于有效利用有限资源实现规模战术正确 减少、折旧、摊销、可以增加净利润，但不能增加现金流量正确

垂直一体化战略是指：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并来括大营业，来扩大利润的发展战略错误

土地使用权属于无形资料正确

对企业来说战略制定总是比战略实施更为重要错误

典型的开拓型管理者，往往是根据自己掌握的资料来决定能够开发哪些市场资料错误

财务总监：

闭卷考试：单项选择题：

关于承兑的含义：

产业成长期

水平整合财务总监

一．领导力

二．创新与沟通能力

三．收购并购和资本运营（联系案例）

四．融资策略

闭卷：

单选：1.关于承兑的含义

2.产业成长期

3.水平整合4.办理新股上市

5.普通股

6.行为税

多选：1.税收具有以下哪些特征（全选）

2.企业的收购动机有哪些（全选）

3.企业的兼并方式

4.承担违约责任的形式有哪些（全选）

5.战略的成绩可划分为（只有“竞争”不对）

6.进入全球市场的进入模式有哪些（全选）

判断：(列出的是对的，其余的全是错的)

1.在收购和兼并过程中进攻企业必须接受反垄断的监管而被兼并方并不需要

2.企业收购时一种特殊的经营行为

3.企业并购自由度越大则行业集中度越快

4.证券发行市场又称一级市场

职中：

商务谈判要注意的问题？

从客户管理，服务管理看问题？

目标管理与执行力？

第二篇：高级职业经理人聘用

关于职业经理人考核制度的方案(初稿)

***公司为了让选聘的经理人明确自己在企业当中的角色和任务.对所做的工作进行公平、公正、科学、合理的考核.使考核结果与绩效真正挂钩,特指定本考核制度.一.考核范围.1.基础考核

2.绩效考核

经理人工资总额=岗位基本工资 + 基础考核工资 + 绩效考核工资

二．考核办法

1．考核分两部分：月指标考核、综合评估考核。

2．考核周期为:月末总结.年末考核.3．考核由公司考核小组完成.三.考核细则.为了让公司走上管理规范化、发展战略化、目标有计划的踏上的旅程，根据企业的战略规划.3年内,将建立起公司内部的销售管理系统.更好的实现销售渠道,销售额.和利润的大幅度增长.对于不同的考核内容,采用不同的考核方式:

(一).第一年中工作计划完成情况的考核:

（备注：本年注重销售渠道的铺设。各个考核数据根据实际情况变动）

1.岗位基本工资(权重20%)

严格遵守公司规章制度......2.基础工作考核内容(权重30%)

（1）建立营销中心的组织结构

1、编制设置原则：

2、岗位分类

3、机构及人员设置

4、编制营销中心的工

…………………………………………

(5).对服务质量的考核:

1.顾客满意度 根据《顾客调查表》考核.由考核领导每月深入一线对客户进行调查.2.顾客投诉处理率建立《顾客投诉处置记录表》本项分值计算公式为:（投诉处理完成数量÷投诉总数）*本考核值

3.退货率.达到1%以下.(6).其他考核：

1.所属人员考核考评工作的实施.由考核小组根据所制定的考核章程评审)

2.负责完成上级下达的临时工作 由领导按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总值的10%，直至将本项分值扣完为止。

3.人员流动率控制在15%.低于则本项考核为零.

第三篇：如何挑选高级职业经理人

如何挑选高级职业经理人

公司发展壮大以后，民企老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严峻的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，甚至于家破人亡；另外也因为凡是带C×O的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。

德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。

所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍受这些痛苦的。

所以，企业里面的HR非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板挑选合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。

高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得非常之漂亮与职业。摆在HR面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份漂亮简历的事实，挖掘出他过去工作表现的真相。

穿透事实，还原真相之前，非常有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，HR势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了非常多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。

如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、甚至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了1个人、10个人、100个人，甚至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。

更要命的是，HR自己也在给自己下套：面对N多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择N多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试时间；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。

有人说：这怎么可能，我都搞得这么严格了，这么多测评的胜任指标了，招进来的人怎么可能不胜任呢。

那好，我就告诉你理由吧：①、胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才；②、你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。

那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？

首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策，每一个老板都不愿意雇佣下一个陈晓，当然找合伙人可以考虑的。

如何判定高级人才的诚实正直？很简单，打个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。

其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时候就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。

什么是战略？很简单，战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情。HR只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都知道事情发展的大方向，但只有少部分人知道什么时候开始发生变化，以及如何应对这些变化了。

再次，就是看他能否做到用人所长。因为知道了什么时候该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。

那么，HR就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处，以及利用别人的长处。

最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情，也知道应该找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项正确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应该是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。

换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法实现战略决策。

那么，HR就要问了，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷。

金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做CEO的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。

所以，老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标：诚实正直、战略眼光、用人所长、顺势而为。只有通过这样的标准选出来的人，才是一项胜算比较大的赌博行为。（作者：石才员 HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，）

第四篇：高级职业经理人课程目录

国际饭店业高级职业经理人认证课程目录表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

质量管理课程

全面质量管理在酒店管理中的应用

全面质量管理在客人常问问题项目中的应用 全面质量管理在客房维护保养项目中的应用 计划追踪管理模式在酒店经营中的运用

房务课程

如何有效预测客房出租率

如何提高预订准确率及有效控制房态 酒店车辆管理

酒店布草采购计划及损耗分析 前台增销管理

酒店客房消耗品的控制与分析

酒店如何有效建立及管理客户档案系统 酒店行政楼层收入及费用分析 门市洗衣管理 酒店制服管理

总机系统功能的选择与使用

餐饮课程

厨房组织结构的设置和人员配置分析 酒店食品安全卫生 厨房设备、工具与安全 酒吧经营与管理 酒单设计

酒吧营销和酒吧的成本控制 酒店餐饮破损控制

国际酒店餐饮月度损益报表解读 餐饮财务费用分析 餐饮财务成本分析 餐饮ERP管理模式概述 精细化成本管理（上）精细化成本管理（中）精细化成本管理（下）

销售课程

酒店会议市场销售技巧与销售要领再识谈判—谈判控制及成交 谈判过程—交换筹码及达成交易 酒店会议市场调研 打好酒店区域市场行销战役 酒店新兴市场分析 在危机行销中的新生 做好酒店专业市场行销 酒店行销的黄金法则和原理

安全课程

饭店业诉讼与法律规避（上）

传 真：0571—89939405 邮 箱：hha@9first.com 邮 编：310012

4电 话：0571—89939426

网 址：Http://地 址：浙江省杭州文一西路462号

54 89 61 89 155 97 49 110 51 87 87 85 61 56 32 53 72 62 68 143 69 75 88 88 93 52 83 68 71 84 70 94 59 时长（分）

34 70

62

饭店业诉讼与法律规避（下）酒店消防程序

酒店筹建中的保安系统和保安设置

财务课程

酒店业主对酒店管理方财务审计方案重点（第一部分）酒店业主对酒店管理方财务审计方案重点（第二部分）采购成本控制的组织保证

人力资源课程

酒店人力资源规划，需求预测和步骤流程 酒店开业各部门人力配置 酒店薪酬体系及其特征 酒店员工绩效考核流程

酒店员工考勤与工资制定发放管理 关键绩效指标法 绩效管理考评维度

360度绩效考评法和目标管理法平衡计分卡BSC

怎样制定酒店的绩效计划 国际酒店绩效考评方法

（一）国际酒店绩效考评方法

（二）工程课程

酒店节能管理

工程部设备运行与维护保养 酒店日常维修管理 酒店厨房设备、设施的维护 酒店改造计划的制定原则与要点

50 67 90 61 52 74 84 120 94 54 40 67 76 138 50 31 51 91 105 32 71 79

电 话：0571—89939426

网 址：Http://地 址：浙江省杭州文一西路462号

传 真：0571—89939405 邮 箱：hha@9first.com 邮 编：310012

第五篇：高级职业经理人聘用协议

职业经理人

聘任协议

甲方（聘用方）：

乙方（受聘方）：

经协商一致，甲方同意聘任乙方担任职位。为了明确双方的责任、权利以及利益等相关事宜，特订立本协议，由双方共同遵守。

一、聘任职位

甲方聘任乙方担任职务。正式任命文件由甲方以公司的名义下发，并由乙方与之签订正式的劳动合同。

二、工作职责

乙方向甲方负责并汇报工作。

乙方的具体工作职责为：1、2、3、4、5、三、聘任期间

乙方的聘任期为年，从二○年月日起生效。

四、一般工作授权

甲方为乙方主管业务创造或提供必要的环境与条件，并进行科学、合理的工作授权。对乙方分管业务范围的一般工作授权包括但不限于：

1、人事管理授权

乙方对主管部门的中层（含中层）或以下级别的员工（甲方明确的特别岗位的员工除外）拥有直接人事管理权。包括：聘任、解聘、考核、入职定薪、薪酬调整、职务晋升以及岗位调整。对中层以上员工以及甲方明确的特别岗位的员工，乙方有工作考核权以及任免建议权。乙方审批主管部门的员工薪酬调整时，如果当次调薪幅度超过%以上（含%）

或一年之内薪酬调整超过次（含次），须报甲方或其授权人审批。不超过上述调薪幅度，由乙方直接审批。

乙方审批主管部门的员工职务/岗位调整时，如果晋升职务为级（含级）以上级别，或一年之内职务/岗位调整超过次（含次），或一次职务调整的幅度超过级（含级），须报甲方或其授权人审批。不超过上述职务调整幅度，由乙方直接审批。

乙方审批主管部门的员工特别奖励时，如果单人单月奖励金额超过元，或奖励金额超过员工薪酬的%，或全月累计奖励金额超过元，须报甲方或其授权人审批。不超过上述范围的特别奖励，由乙方直接审批。

乙方审批主管部门的员工招聘、解聘、薪酬调整、职务/岗位调整、实施特别奖励时，均须遵守公司人力资源管理制度，并接受监督。

2、公文颁发授权

公文颁发是指以公司名义颁发各种规章、制度、奖惩、命令、通知、规定以及其他指示类文件。

乙方可在主管业务范围内，签发各种内部管理文件。

乙方签发公文前，应召集相关部门对发文内容进行讨论，形成会议纪要，并办理汇签和发文审批手续。

在乙方主管业务范围内颁发公文，须抄报给甲方和其授权人。

3、业务付款授权

乙方审批主管业务范围的业务付款项目，须按公司审批后的月度资金计划进行控制。对符合资金计划、付款条件和审批流程的前提下的付款项目，单次付款金额不超过万元的，由乙方审批。超过万元，或计划外付款，须报甲方或其授权人审批。

4、费用报销授权

乙方审批主管业务范围的日常费用报销，须按公司审批后的月度费用预算进行控制。对符合费用预算、报销条件和审批流程的前提下的报销项目，单笔报销金额不超过元的，由乙方审批。超过元，或预算外报销，须报甲方或其授权人审批。

乙方报销费用，无论金额大小，一律报甲方或其授权人审批。

5、现金借支授权

乙方审批主管业务范围内的因公临时借款，金额在元以下的，由乙方审批。借款金额超过元，须报甲方或其授权人审批。

五、其他管理授权

甲方对乙方主管业务范围而必需的其他管理权限，甲方本着“必要、合理、规范、可控”的授权原则，进行科学、规范地授权，制订详细的管理授权方案，并在本协议签订后一个月内完成。

乙方须在甲方的授权范围内行使管理权，不得擅自越权。乙方行使各种管理权时，须接受甲方的内部监察与审计。

甲方对乙方的内部监察与审计，应做到规范、有序地进行。

六、考核管理

乙方遵守甲方绩效考核管理模式，并同意绩效考核结果与乙方的工资收入进行挂钩。甲方对乙方实施绩效考核的季度、具体的绩效考核指标（KPI）和考评办法，均根据本协议附件《年月到年月期间的工作目标和考核办法》为依据进行制订。

甲方每一季度对乙方进行一次工作考核。季度考核结果与乙方的岗位工资挂钩。

每一自然结束，甲方对乙方进行总考核。总考核时，各季度的考核结果所占比重为%。

总考核结果与乙方的绩效工资进行挂钩。

七、工资管理

乙方薪酬收入采取 月度基本工资+绩效工资+年终花红 的结构管理。

在乙方担任期间，基本工资为元/月，考核工资为元/月。基本工资按月全额发放。

绩效考核采取考核指标满分百分制。

八、公司福利

甲方须为乙方提供的公司福利包括：

1、社会险保。甲方按国家相关法律法规为乙方购买社会保险。对应由个人承担的部分，在月终计薪时从乙方工资中扣除。

3、汽车补贴。甲方每月提供元的汽车补贴，由乙方提供合法的汽车费用票据，采取费用报销方式进行。

4、通讯补贴。甲方每月提供元的通讯补贴，由乙方提供合法的通讯费用票据，采取费用报销方式进行。

无论市内公务还是因公出差（到香港、澳门、台湾或出国出差除外），乙方不再报销任何通讯费用。

十、年终花红

甲方可根据公司全经济效益状况，另外向乙方发放数量不等的年终花红。

十二、约束机制

1、乙方须遵守公司颁发的各种规章制度。

2、乙方须接受所在公司日常工作监督和业务监察。离职时，须接受离任审计。

3、乙方在工作之中有贪污、收贿或索贿行为，不论金额大小，一经查实，甲方有权立即解除聘任协议和劳动合同，不予任何经济补偿，并追回贪污的全部款项，并保留追究其法律责任的权利。

十三、保密条款

乙方须严守在聘任期内获知的一切商业机密。乙方不得向第三人透露、转让、出售甲方的商业秘密或专有技术。

乙方违反保密协议，给甲方造成经济损失的，甲方除要求乙方经济赔偿外，保留追究其法律责任的权利。

十四、劳动合同

乙方按照劳动法规定和相关政策，与甲方公司签订《劳动合同》。《劳动法》为本聘任协议的补充文件。

十五、提前解约

聘任期内，双方均可提前解除聘任协议和劳动合同，并提前一个月通知对方。

除乙方因贪污、收贿、索贿或其他违法犯罪行为外，甲方应支付乙方离职工资。对于甲方应支付的离职工资、绩效工资和年终花红以及相关赔偿金须在乙方办理完离职手续后一次性发放。

如果乙方非因甲方原因而提出提前解除聘任协议和劳动合同的，则甲方可以不发放当年的绩效工资以及年终花红。

十七、从业禁止

如甲方对乙方有从业禁止约定的，可另行协商并签订从业禁止协议，在从业禁止协议中，须约定经济补偿金。

十八、争议解决

对执行本协议时发生的一切争议，双方均应通过友好协商的方式解决。协商无效，可向人民法院提起诉讼。

十九、其他事项

本协议内容不尽之处，由双方友好协商解决。

二十、文本份数

本协议一式两份，甲方执一份，乙方执一份。

甲方：

法人代表签字：

乙方：

签字：

（盖章）

签订日期：二○

年月日