中国工程建设高级职业经理人名单

第一篇：中国工程建设高级职业经理人名单

附件1：

中国工程建设高级职业经理人名单东北电业管理局第二工程公司 2 广西电力工程建设公司湖南电力建设监理咨询有限责任公司4 湖南省湘电试验研究院有限公司 5 西北电力建设工程监理有限责任公司6 中国电力科学研究院 7 天津电力工程监理有限公司 8 江苏省电力建设第一工程公司 9 江苏省电力建设第一工程公司 江苏省电力建设第一工程公司 宁夏电力建设工程公司 宁夏电力建设工程公司 宁夏电力建设工程公司 宁夏电力建设工程公司 宁夏电力建设工程公司

李树蔚 王光文 郭红立 张建玲 郭团社 缪谦 杨士利 鲍丛林 蒋晓波 孙伟友 姚宏民 戴立新 叶志明 陆娟玲 李生录11 12 13 14 15宁夏电力建设工程公司 17 福建省电力工程承包公司 18 福建闽能咨询有限公司 19 青海省迪康咨询监理有限公司 20 山西省电力公司供电工程承装公司21 山西省电力公司供电工程承装公司22 山西省电力公司供电工程承装公司23 山东联诚工程建设监理有限公司 24 宁夏电力设计院 25 宁夏电力设计院 26 宁夏电力设计院 27 宁夏送变电工程公司 28 宁夏送变电工程公司 29 宁夏送变电工程公司 30 福建省电力勘测设计院 31 福建省电力勘测设计院 32 福建省电力勘测设计院

李坤 姚晓芳 程萍 魏占元 吕国庆 李强 王广鹏 张晓红 冯克林 杨永刚 李维 贾明胜 陈明 王新 方勇灵 陈允明 卓郑炜

福建省电力勘测设计院 34 福建省电力勘测设计院 35 福建省电力勘测设计院 36 福建省电力勘测设计院 37 福建省电力勘测设计院

宁夏天信建设发展股份有限公司39 宁夏天信建设发展股份有限公司40 宁夏天信建设发展股份有限公司41 广东天安工程监理有限公司 42 湖北环宇工程建设监理有限公司43 黑龙江省送变电工程公司试验所44 黑龙江省送变电工程公司试验所45 黑龙江省送变电工程公司试验所46 贵州电力设计研究院 47 贵州电力设计研究院 48 贵州电力设计研究院 49 贵州电力设计研究院

陈国华 周源 郑瑞忠 杨保硫 徐庆明 王忻 杜治林 孙茂华 刘忠山 张志才 邵颖鹏 葛维东 黄 宇 刘钢 周尚泰 康天科 杨立

贵州电力设计研究院 51 贵州电力设计研究院 52 黑龙江省火电第一工程公司 53 山西省电力公司送变电工程公司 54 山西省电力公司送变电工程公司 55 山西省电力公司送变电工程公司 56 山西省电力公司送变电工程公司 57 山西省电力公司大同供电公司 58 河南省电力勘测设计院 59 山西省电力公司忻州供电公司 60 福建永福工程顾问有限公司 61 上海电力设计院有限公司

湖北中南电力工程建设监理有限责任62

公司

甘肃华研水电咨询有限公司 64 山西省电力公司晋中供电分公司 65 山西省电力公司晋中供电分公司 66 广东省粤电集团有限公司黄埔发电厂

李康忠 童立民 葛日广 纪建民 胡延军 曹俊武 赵建平赵党生 李景全 李祥瑞 陈强 何晖 霍庆彦 许多珠 冀培功 周晋中 梁建光

河北省送变电公司

中国水利水电第七工程局有限公司

王新朝 李斌

第二篇：中国工程建设中级职业经理人名单

中国工程建设中级职业经理人名单

序号 工 作 单 位中国十七冶集团有限公司中国十七冶集团有限公司中国十七冶集团有限公司包头北雷监理咨询有限公司中冶东方工程技术有限公司包头北雷监理咨询有限公司 6 中冶东方工程技术有限公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司中国石油天然气管道第二工程公司武汉紫菘南湖建筑工程有限公司武汉紫菘南湖建筑工程有限公司武汉紫菘南湖建筑工程有限公司中石化第十建设有限公司中石化第十建设有限公司中石化第十建设有限公司中石化第十建设有限公司中石化第十建设有限公司中冶东方工程技术有限公司 姓名 徐帮兴 朱广侠 范文刚 刘元江 王晓刚 李谦 邓加永 沈中华 张建川 倪兆生 王苏沛 李利明 喻书平刘洪江 庞金旭 邹云洲 刘剑宇 薛炬 李成 吕茂文 肖岸泉 蔡学义 卢彰欣 樊秀刚 王海民 宫新利 冯立杰

第三篇：高级职业经理人

什么叫高级职业经理人？（是实现企业发展战略和年终目标职业化领导团队。）经理人职业化含义在：1.职业意识（竞争、效率、团队、客户）

2.职业精神（敬业、拼搏、自信、执着）

3.职业修养（礼节、语言、行为、着装）

4.职业道德（守法、诚信、忠诚、避让）

5.职业心态（包容、平和、积极、自醒）

6.职业能力（八大能力）

如何提升团队领导力？

1.创造：领导团队的和谐

2.指导：团队成员的工作

3.激发：团队成员的潜力

4.发挥：团队集体的智慧

5.调动：团队成员的情商

6.展示：团队的品格魅力

精细化管理的能力？

1.完善管理流程

2.注重过程控制

3.持续检查监督

职业经理八大能力

1.团队领导能力：开卷或闭卷都有可能。可以结合案例来讲解领导能力。

①组建团队的能力；

②管控团队的能力；

③影响团队的能力；

④驾驭团队的能力

⑤激励团队的能力

⑥协调团队的能力

⑦评价团队的能力

⑧提升团队的能力

2.经营决策能力

①综合分析能力；

②审定方案能力；

③选择方案能力；

④资源整合能力；

⑤把握时机能力；

⑥果断决策能力；

⑦方案执行能力；

⑧结果评估能力

3.资本运营能力

资本运营与营资？融资的策略是什么 ？（投资、贷款、参股、）如果单问资本运营就回答下面的部分？高科技企业与制造业企业最好的创新方法就是资本运营。

①把握运营的正确思维方式；

②善于发现资本价值的能力；

③有效掌握资本运营的手段；

④全面盘活良性资源的能力；

⑤准确控制运营细节的能力；

⑥掌握资本并购技巧的能力；

⑦提升资本待续增值的能力；

⑧资本运营效果的评估能力

4.自主创新能力（易出开卷，结合案例）怎么样理解自主创新能力，创新流程的一些过程？ ①树立创新意识；

②规范创新思维；

③了解创新需求；

④确立创新项目；

⑤论证创新方案；

⑥审定创新流程；

⑦实施创新计划；

⑧评估创新效果

如何提高创新能力？创新能力的要素：国际视野（了解国际市场和发展趋势），敢冒风险（树立风险意识和化解风险能力）/自信心强自信、坚定、善于否定善于决断）。敏感性强（掌握市场动向敏锐性，及时反应），想象力强（发散思维 超长思维 逆向思维），研究力强，科学意识，注重关系。

5.市场营销能力

①掌握有效信息能力；

②树立国际品牌

6.沟通公关能力

①确定沟通公关目标；

②了解沟通公关对象；

③掌握沟通公关方法；

④确定沟通公关内容；

⑤确定沟通公关方案；

⑥确定沟通公关渠道；

⑦确定沟通公关计划；

⑧确定沟通公关结果

7.危机管理能力

①对危机的预测能力；

②对政策的应变能力；

③对市场的反应能力；

④对流程的调整能力；

⑤及时反省失误能力；

⑥应对突发事件能力；

⑦危机过程控制能力；

⑧变革方案执行能力

8.文化管理能力

①规划企业远景的能力；

②构建企业文化的能力；

③培育企业文化的能力；

④传播企业文化的能力；

⑤融合企业文化的能力；

⑥光大企业文化的能力；

⑦创新企业文化的能力；

⑧经营企业文化的能力

五位一体的评价模式：闭卷考试；开卷；面试；测评；业绩评价

笔试闭卷（通用高级）：

一、领导与管理

二、应对危机与创新思维

三、结合自己亲身经历，谈谈如何进行良好沟通

答：八大沟通能力（300---500字）

四、领导与管理的区别，如何提升领导力

答：团队领导力（不少于300字）

五、从经营决策和资本运营的角度谈谈某公司成败得失对你实际工作的启示。

经营决策能力；资本运营；并购、产业加盟模式（资本运营八要点）；经验教训（不少于500字）

六、应对危机与创新思维模式

国家出台危机的政策；国家给人才的机会；讲讲未来创业模式

闭卷部分的要点：

题型 有三种 ：1单项选择

企业战略管理核心的内容是什么？（投资战略）

以职能来划分部门有什么优点？（可以使主要职能的计划管理得到改进）

按照股东权益不同，可以将股票分为普通股票和什么股份？（优先股票）

企业通过对外直接投资、直接参于国外生产设备的经营管理，这一市场经营模式称为什么经营模式？（股权式市场经营模式）

相对于企业内部选拔人才，或从企业外部选拔人才的优势是什么？（有助于激励内部员工）多项选择：

下列关于知识聪与产品联盟的说法哪个正确？

1、产品联盟是一种防预性联盟

2、知识联盟是具有战略性和进攻性

团队管理中防止的误区包括哪些？（都对）

企业职能战略包括哪些？都对

投资项目可行性研究的调查，分析的主要内容包括？？都对

下面关于职务设计的特殊表述正确的有？都对

答案：支付资金成本较高，分散企业的控制权，0

问题：决定替代品压力大不的因素包括哪些？都对

判断题：

小企业实行联合竞争战略，有利于有效利用有限资源实现规模战术正确 减少、折旧、摊销、可以增加净利润，但不能增加现金流量正确

垂直一体化战略是指：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并来括大营业，来扩大利润的发展战略错误

土地使用权属于无形资料正确

对企业来说战略制定总是比战略实施更为重要错误

典型的开拓型管理者，往往是根据自己掌握的资料来决定能够开发哪些市场资料错误

财务总监：

闭卷考试：单项选择题：

关于承兑的含义：

产业成长期

水平整合财务总监

一．领导力

二．创新与沟通能力

三．收购并购和资本运营（联系案例）

四．融资策略

闭卷：

单选：1.关于承兑的含义

2.产业成长期

3.水平整合4.办理新股上市

5.普通股

6.行为税

多选：1.税收具有以下哪些特征（全选）

2.企业的收购动机有哪些（全选）

3.企业的兼并方式

4.承担违约责任的形式有哪些（全选）

5.战略的成绩可划分为（只有“竞争”不对）

6.进入全球市场的进入模式有哪些（全选）

判断：(列出的是对的，其余的全是错的)

1.在收购和兼并过程中进攻企业必须接受反垄断的监管而被兼并方并不需要

2.企业收购时一种特殊的经营行为

3.企业并购自由度越大则行业集中度越快

4.证券发行市场又称一级市场

职中：

商务谈判要注意的问题？

从客户管理，服务管理看问题？

目标管理与执行力？

第四篇：高级职业经理人聘用

关于职业经理人考核制度的方案(初稿)

***公司为了让选聘的经理人明确自己在企业当中的角色和任务.对所做的工作进行公平、公正、科学、合理的考核.使考核结果与绩效真正挂钩,特指定本考核制度.一.考核范围.1.基础考核

2.绩效考核

经理人工资总额=岗位基本工资 + 基础考核工资 + 绩效考核工资

二．考核办法

1．考核分两部分：月指标考核、综合评估考核。

2．考核周期为:月末总结.年末考核.3．考核由公司考核小组完成.三.考核细则.为了让公司走上管理规范化、发展战略化、目标有计划的踏上的旅程，根据企业的战略规划.3年内,将建立起公司内部的销售管理系统.更好的实现销售渠道,销售额.和利润的大幅度增长.对于不同的考核内容,采用不同的考核方式:

(一).第一年中工作计划完成情况的考核:

（备注：本年注重销售渠道的铺设。各个考核数据根据实际情况变动）

1.岗位基本工资(权重20%)

严格遵守公司规章制度......2.基础工作考核内容(权重30%)

（1）建立营销中心的组织结构

1、编制设置原则：

2、岗位分类

3、机构及人员设置

4、编制营销中心的工

…………………………………………

(5).对服务质量的考核:

1.顾客满意度 根据《顾客调查表》考核.由考核领导每月深入一线对客户进行调查.2.顾客投诉处理率建立《顾客投诉处置记录表》本项分值计算公式为:（投诉处理完成数量÷投诉总数）*本考核值

3.退货率.达到1%以下.(6).其他考核：

1.所属人员考核考评工作的实施.由考核小组根据所制定的考核章程评审)

2.负责完成上级下达的临时工作 由领导按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总值的10%，直至将本项分值扣完为止。

3.人员流动率控制在15%.低于则本项考核为零.

第五篇：如何挑选高级职业经理人

如何挑选高级职业经理人

公司发展壮大以后，民企老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严峻的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，甚至于家破人亡；另外也因为凡是带C×O的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。

德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。

所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍受这些痛苦的。

所以，企业里面的HR非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板挑选合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。

高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得非常之漂亮与职业。摆在HR面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份漂亮简历的事实，挖掘出他过去工作表现的真相。

穿透事实，还原真相之前，非常有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，HR势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了非常多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。

如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、甚至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了1个人、10个人、100个人，甚至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。

更要命的是，HR自己也在给自己下套：面对N多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择N多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试时间；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。

有人说：这怎么可能，我都搞得这么严格了，这么多测评的胜任指标了，招进来的人怎么可能不胜任呢。

那好，我就告诉你理由吧：①、胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才；②、你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。

那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？

首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策，每一个老板都不愿意雇佣下一个陈晓，当然找合伙人可以考虑的。

如何判定高级人才的诚实正直？很简单，打个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。

其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时候就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。

什么是战略？很简单，战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情。HR只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都知道事情发展的大方向，但只有少部分人知道什么时候开始发生变化，以及如何应对这些变化了。

再次，就是看他能否做到用人所长。因为知道了什么时候该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。

那么，HR就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处，以及利用别人的长处。

最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情，也知道应该找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项正确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应该是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。

换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法实现战略决策。

那么，HR就要问了，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷。

金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做CEO的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。

所以，老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标：诚实正直、战略眼光、用人所长、顺势而为。只有通过这样的标准选出来的人，才是一项胜算比较大的赌博行为。（作者：石才员 HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，）