2企业技术联盟的组织形式

第一篇：2企业技术联盟的组织形式

.2企业技术联盟的组织形式

从联盟的合作程度来看，可将技术联盟分为初级联盟、中级联盟和高级联

盟

一是公司或实验室之间以协议备忘录的形式规定的具体研究开发项目，这

是一种初级的联盟形式。即所谓的“技术合作联盟”。

二是不但在研究开发方面签署合作协议，而且在生产方面也进行风险共担的“合资生产”，即所谓的“合作生产联盟”。联盟各方通过组建合作生产联盟，分享生产管理与技术方面的优势，分担成本与风险，共享风险，达到双赢效果。三是较高级的技术合作联盟形式，它不但包括研究开发和生产的联盟，还

包括市场开发、人才培养、管理等方面的联盟，即所谓的“管理联盟”、“人才

培养联盟”、“市场联盟”等。

.3企业技术联盟的运行方式

企业技术联盟的运行方式多种多样，大体来讲，主要分为如下几种方式:

3.1公司型

这是由企业与合作伙伴共同出资组建新的公司，并在新公司内从事联盟各

方拟定的生产和技术活动。如东风汽车公司与法国PSA标志雪铁龙集团合资组

建的神龙汽车有限公司，双方的合作以PSA集团的技术和产品为基础，总投资

额达131亿元人民币，形成由东风汽车公司持股5%0，PAS集团持股5既的有限 责任公司。该公司将面向家用轿车的生产及销售领域，通过让出一部分国内市

场，引进PSA集团先进的技术、管理经验，达到提升中国汽车产业整体水平的目的。目前，该公司旗下的富康品牌己实现99%的国产化率，同时，围绕着神

龙汽车有限公司，一大批合资汽车零部件厂商落户中国，为神龙汽车公司提供

零部件，进而推动了汽车产业的全面发展。

.3.2项目型

这是企业之间围绕感兴趣的技术开发项目而结成的技术联盟，并按平等和

优势互补的原则将项目任务分解到每个联盟成员，所有联盟成员都能从项目开

发成功中受益。这是世界各大汽车企业为了研究开发汽车新技术、新产品采用

较多的形式。例如，美国以三大汽车巨头为首的汽车工业着眼于21世纪，为保

住其世界汽车霸主地位，在政府强有力的支持(资助)下，正全力以赴，联合开展一个命名为NPVG的研究开发项目，主要目标是开发一种中型轿车，在保持 与当今同类车型相当的实用性、成本及技术性能的前提下，燃油经济性指标要

达到2.gL/100km、(即80mil/gal，现在的水平约为3Omil/gal)，2004年制出样

车。为实现这一宏伟目标，除要开发出新型发动机外，还必须使汽车质量减轻

4%0左右，即比现今同类车型轻544kg。通过这样的联盟有利于集结各种资源和 各方优势，节省研发成本，缩短研发周期。

.3.3技术组合型

企业与合作伙伴分别将各自的优势技术贡献出来进行进组合。这种新组合的技术产品实现了优势叠加，功能往往优于同类产品。例如金山公司与莲花软

件(中国)公司共同推出了wPSI一2一3套装办公软件。该产品由WPS97和Lotus 1一2一3OfficePr097中文版的电子表格软件、桌面数据库产品Apporach97中

文版、多媒体简报制作软件FerelnaecGarphicS97中文版、电子效率手册软件

Organizer97中文版以及多媒体播放软件ScreenCma97中文版组成。这些风格

相同、功能各异的软件不仅每一个都能满足协同工作与网络计算环境，而且提

供了各种软件产品之间协同工作和网络计算能力。与同类产品相比，WPSI一2一3 内容更加丰富，性能价格比更加出色，涵盖了国内中文处理所涉及的各个方面。3.4生产型

通常生产型联盟的成员一方是国内企业，另一方是跨国公司。国内企业结盟的目的是引进国外先进技术，实现世界先进产品的本地化生产，在生产型战

略联盟中，常见是以产品品牌的联盟。汽车企业实施名牌战略，一是自主创牌。这投入多、周期长，消费者对产品质量性能和服务的认知，需要一个很长的过

程。二是借用他牌，也是一种战略联盟。如一些汽车企业生产的产品和销售的产品，用另一个企业的品牌，如通用与雷诺组成的AS车公司联盟，通用将其公 司在欧洲销售的OEPL和VUAHXALL品牌放在了雷诺现有的敞篷车产品线。三是 联合创牌。这是一种比较好的战略联盟，它取决于国内外汽车企业有优势互补的需要。如1996年，雷诺与欧洲通用共同开发的小型送货车于2000年正式投

产，分别冠以雷诺、奥贝尔和沃克斯豪尔(后两个品牌属于通用)，通过各自的销售网进行销售。

3.5服务型

通过联盟，企业为合作伙伴的产品市场销售提供技术服务，同时引进新的先进的技术。如中软总公司与Borland中国有限公司合作，将Borland高质量的软件工具引进中国。中软公司作为Borlnad公司的总经销商，面向国家部委、信息中心和国内各系统集成商、代理商，为计算机用户提供技术支持服务。

.3.6协调型

这是由多家企业组成、联系较为松散的技术联盟，目的是协调企业之间的技术活动。例如由联想、方正、海尔、长虹等国内50多家企业联合倡议发起，组建中国数字化((C3产品)联盟。该联盟本着。联合、创新、发展。的宗旨，协助政府制定相关技术标准，鼓励联合创新，以规范求发展。该联盟的成立，将促使国内计算机、通信、家电厂商沿着C3融合的方向调整战略，加速发展拥

有自主知识产权的产品，并将影响原先分离的C3产业格局，掀起一股融合与竞

争的高潮。联盟战略对我国企业而言十分重要。具体到我国汽车企业来说，在进行技术联 盟战略时应重点考虑以下几个方面:即选择合适的联盟伙伴;构建适当的联盟

形式;采取适宜的管理模式;保持稳固的信任关系，创造合作的文化氛围。5.1.1选择合适的联盟伙伴

技术联盟保持成功的关键因素就是选择了合适的联盟伙伴。在联盟目标的基础上，对联盟伙伴的选择，要通过对潜在的合作伙伴进行充分的市场分析、资源分析和充分考虑两个汽车企业母公司的价值观和经营理念是否一致的基础

上，从中选择合适的、能提供互补性资源的战略伙伴，作为联盟合作者。

首先，要加强对潜在汽车企业联盟伙伴的市场分析，重点分析其在即将联企业与高校和科研

机构的技术联盟通常指以企业为技术需求方，与以科研

院所或高等学校为技术供给方之间的合作。即我们所谓的“产、学、研”联合的方式。其实质是促进技术创新所需各种生产要素的有效组合。后发国家或地

区的企业，创新能力普遍较低，而采用产学研的分工合作方式，能使外部技术资源的内部化，实现资源共享、优势互补，被认为是科技成果转化为生产力的最佳方式，也是实施合作跨越的主要方式。政府如果通过一定的制度和措施有

意识地引导和促进这种合作，可以更大限度地发挥产学研的相互作用，加速创

造出更多新技术新产业的萌芽。产学研合作的动力机制来自大学、研究机构、企业间的相互促进作用。这种方式是我国汽车产业组建技术联盟的有效模式。

例如上海三电贝洱汽车空调有限公司与上海交通大学进行技术合作，研发出可

采用电能作为动力的汽车用空调压缩机，即为此类合作的典范。

..3采取适宜的管理模式

汽车企业战略联盟内部组织安排、关系协调状况及资源安排状况的好坏，是关系到汽车企业联盟能否成功的关键因素。汽车企业联盟要明白联盟需要什

么样的“软”条件和“硬”条件，并在此基础上进行企业战略联盟行为。

在联盟谈判过程中，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关

系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摈弃偏见，求大同、存小异，增强信任;要对联盟的各方权利、义务进行清晰明确的定义，这种对联盟内各方权利义务的明确定义，有利于减少联盟双方的摩擦，降低交

易成本。

在联盟实施过程中，联盟母公司应该对汽车企业联盟实施制定明确的时间

表及详细的行动计划，并努力通过果断的执行能力及快速的阶段性成果取得，激励联盟继续取得成功;同时对我国汽车企业而言，要根据汽车产业竞争越来

越激烈的现实，努力开展合作研究与开发联盟、联合生产联盟、市场开拓与发

展联盟等多种形式的宽领域战略联盟。

如同一般组织中的管理一样，汽车企业战略联盟中的管理职能也体现在计

划、组织、协调、指挥和控制等诸方面。因此，对汽车联盟体来说，在管理职

能的具体内容、做法以及相应的人事安排上，要充分考虑联盟的整体目标和特

殊要求，表现出是由合作伙伴组成的联合体;在制定决策时要合理的利用各联

盟伙伴的资源和考虑联盟各方的利益和要求。

武汉理_l二大学硕士学位论文

..4保持稳固的信任关系，创造合作的文化氛围

企业技术联盟的管理是一个非常复杂的系统工程，涉及到很多因素，其中

一个重要因素就是企业文化之间的差异。联盟伙伴不同的经营理念、管理模式

乃至员工行为习惯的冲突都会使联盟成员之间的合作难以进行，甚至导致联盟

关系的解体，因此必须在联盟伙伴之间建立亲密和谐的信任关系以及对彼此文

化的认同与融合，用以稳固联盟伙伴之间的合作，推动联盟关系的发展。

首先，要塑造共同的价值观和管理风格。员工之间只有设定共同的价值观、经营作风和管理风格才能顺利推进合作进程。造成企业产生分歧发重要原因常

常是文化的差异，而企业文化的差异主要是指企业在长期经营中，往往容易形

成独特的“企业个性”，有着不同的价值观和行为方式。而一旦结成联盟。在合作中难免会发生管理方式甚至价值观的碰撞，致使联盟效率低下。因此联盟伙

伴在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的管理风格和行为方式。

其次，要树立双赢的合作观念。互利互惠的信念是联盟伙伴真诚合作的基

础，只有通过合作双赢才能保证企业联盟关系的持续发展。在通常的竞争关系

中，总是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企业之

间通过组建技术联盟，只要合作成功，各方都是赢家，联盟成员之间是一种正

和博弈关系。因此，必须转变思维方式，树立双赢的合作观念，保持双方持久的合作热情，才能最终提高联盟的绩效。

再次，要进行经常性的沟通和交流，强调团队文化。联盟内的人员来自不

同的企业，有着不同的文化和习惯。能否使其保持良好的协作关系，并充分发

挥其创造力，是提高联盟效率的关键。为了实现联盟目标，必须创造条件使联

盟各方克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，促使联盟成员之间

进行广泛的、频繁的交流和沟通，形成目标一致的团队文化。

最后，要完善联盟企业内部的约束与制衡机制。在联盟伙伴之间的合作过

程中，由于联盟内部的管理权关系复杂，联盟企业之间既合作又竞争的双重身

份，以及联盟形式的多种多样，企业文化及管理观念的不同，诸多不利因素对

联盟企业的合作造成影响，并威胁着联盟关系的存在，因此必须在联盟企业之

间构建相应的制衡与激励机制，以使合作双方保持相对稳定和信任关系，从而再以“凯旋”为例，“凯旋”的造型、原素、要求、菜单，均由神龙方面提

出，由神龙、雪铁龙和结构设计团队三方共同在欧洲完成。由于贯彻了同步开

发的设计管理程序，有20多家中国零部件供应商参与了新车型结构设计。在此

过程中，出现过许多设计方案，但中方主导，中方认可哪个就哪个。到2004年，“凯旋”造型孕育成熟，结构冻结，进入产品工业化排产的进程。而且，由于

研发费用是中方持股50%的神龙公司投入的，所以，无论在实际研发过程中的武汉理工大学硕十学位论文

作用上还是“凯旋”除底盘部分的外观上，神龙都具有明确、法律界定的知识

产权。据了解，神龙公司据此和雪铁龙公司订有协议，若“凯旋”在全球除两

家公司直属分公司之外的其他企业生产，将付给神龙相应的专利使用费。

.2案例思考

神龙公司进两年的发展表明，通过加强与合资企业中外方的技术合作，引

进法国的车型，消化吸收，使得中方迅速提高了产品的设计、开发、制造能力，在此基础上设计和开发出具有自主知识产权的汽车产品，真正走出了一条“引

进一消化吸收一联合开发一自主开发”的良性循环道路。通过对神龙公司与法

国PSA加强技术合作，.组建技术联盟的考察，我们不难发现它的一些成功之处:

第二篇：企业组织形式

什么是企业组织形式

企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。

1.独资企业。

独资企业，是一个自然人投资并兴办的企业，其业主享有全部的经营所得，同时对债务负有完全责任。这种企业的规模都较小，其优点是经营者和所有者合一，经营方式灵活，建立和停业程序简单。这类企业的缺点是自身财力所限，抵御风险的能力较弱。独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。

2.合伙企业。合伙企业，是由两个以上的自然人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。设立合伙企业，应当具备下列条件：(1)有两个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者；(2)有书面合伙协议；(3)有各合伙人实际缴付的出资；(4)有合伙企业的名称；(5)有经营场所和从事合伙经营的必要条件。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。

以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。

3.公司企业。

公司是指以营利为目的，由许多投资者共同出资组建，股东以其投资额为限对公司负责，公司以其全部财产对外承担民事责任的企业法人。公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。

有限责任公司股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。

股份有限公司、其全部资本分成等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任、公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司企业有如下特点：(1)股东负有有限责任；(2)股份可转让，流动性好；(3)可以募集大量资金；(4)公司有独立的存在期限；(5)管理较科学，效率较高；(6)创办手续复杂，费用高；(7)保密性差，财务状况比较透明；(8)政府的限制较多；(9)社会负担重，要承担双重税赋。股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司）

第三篇：企业联盟协议书

企业联盟协议书

甲方：中国纺织服装企业集团（郑州裤都置业有限公司）

乙方：

为减少服装生产企业庞大的营销成本，协助服装生产企业推销产品，扩大销量、增加产量。整合全国中小服装生产企业及市场资源，解决生产企业资金紧缺，销售困难及各地服装市场启动缓慢等问题。中国纺织服装企业集团、香港裤都集团、郑州曲梁服装工业园区管理委员会、南阳市服装产业园区管理委员会、安阳市龙安服装产业园区管理委员会、郑州裤都置业有限公司、河南省服装行业协会等共同在郑州曲梁服装城成立“中国纺织服装企业集团市场联盟理事会”（以下简称“市场联盟”）。

经甲乙双方友好协商，本着优势与资源互补和合作原则，甲乙双方同意签订如下合作协议：

一、乙方按厂家提供产品，甲方提供经营场地并组织各县市服装市场批发商选购乙方产品，往返货品运费、经营场地使用费、水电费、仓储费及乙方委派的导购员工资（1500元/月/人）及食宿费等相关费用由甲方承担，乙方不承担任何费用，乙方提供的产品展销由甲方统一收款、统一管理，产品出售后按销售额交5%劳务费给甲方，每月结算货款。

二、乙方提供的产品，必须符合当地市场需求和满足市场，乙方货到后，甲方按厂价金额借50%货款给乙方，便于乙方运作，借款期限为4个月，前2个月免息，后2个月按银行贷款利息结算，乙方如不按期还款，从第5个月起每月按借款金额2%给付利息给甲方，乙方产品出售后，先归还甲方借款，余下货款扣除5%劳务费后付给乙方。

三、乙方第一次、第二次提供的产品，如对市场不畅销的，由乙方导购员将货品发回给乙方另行处理，运费由甲方承担，第三次运

费由乙方承担。畅销的产品由乙方导购员及时告知乙方，由乙方扩大生产继续发货，运费由甲方承担。

四、加盟方式与条件：

1、乙方有研发设计能力、生产能力、经营场地、正常经营，加入中国纺织服装企业集团市场联盟，服从甲方指定地点按厂价展销产品或商务考察，如乙方不按本条款执行，要承担5万元违约金给甲方。

2、乙方在甲方指定市场经营中，如出现资金困难，需向银行贷款300万元以下生产资金，经甲方审核同意后，郑州裤都置业有限公司为乙方担保贷款，但乙方必须提供4名担保人向甲方签字为乙方担保，乙方必须按期归还本金及贷款利息。

4、乙方加入中国纺织服装企业集团市场联盟成为理事会理事，遵守联盟章程，享受联盟会员优惠政策，资源共享、效益分享。

5、本协议双方共同遵守，一方违约要赔偿守约方的经济损失。

五、本协议一式四份，甲乙双方各持两份。精诚合作，共同推动中国服装产业健康发展。

甲方代表签字并盖章：乙方代表签字并盖章：

签订日期：签订日期：

第四篇：个体工商户转变企业组织形式公告

个体工商户转变企业组织形式公告

注册号为，现拟变更

为企业组织形式，变更后的企业类型为 个人独资企业。本人承诺变更后若有原个体工商户经营期间未结清的债权债务，仍由本人承担。

个体工商户签名：

第五篇：企业四种组织形式的优缺点

企业四种组织形式的优缺点

作者：杨柳君

斯坦福大学的一个研究项目完美地解决了四种组织形式的问题，两位著名的组织学者詹姆斯－巴伦（James Baron）和迈克尔－汉纳（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Project on Emerging Companies）。斯坦福大学SPEC研究项目报告给我们列出了“四种组织形式的优缺点”。我最近在读中欧肖知兴老师的书，这个报告资料是我在他的书中看到的，在此向他表示敬意。

在斯坦福大学SPEC研究项目报告中，四种组织形式分别为： 科层型组织、明星型组织、专制型组织、投入型组织。

说点题外话，在肖老师的书中看到这个报告时，我对建模型的重要性，有了更深刻的认识。

平时工作、生活中，我们很多人喜欢“捣浆糊”，一件事情翻来覆去的讲，也没讲明白，下次遇到同类困惑时，还是缺乏严谨、周密的解决之道。一方面可能没这个能力提炼，一方面应该是没这个意识。

其实，正如我们所了解的，只有建模型，才能将复杂问题简单化，抓住事物的本质。

在实际工作中，我们的组织依据自己的战略或资源，匹配相应的组织形式。然而，正如我们所了解的，每一种组织形式都有其优缺点，我们在享有他的优点时，也必须正视他的缺点。

当我们的企业以某一种组织形式运作时，总有一些员工放大该组织形式的缺点，牢*满腹，这样就无形中给我们的管理者带来了很多管理沟通的难题。而很多似乎关于“沟通”的难题，其实并不是“沟通”的技术能解决的，不是关于“怎么有技巧的说话”的问题，要真正解决他，我们得在产生沟通障碍的本源上找症结。

很多时候，企业中存在的“沟通”障碍与沟通技巧关系并不大，但在实际工作中，我发现很多企业的管理者有可能没看清这个问题。

比如不同企业组织形式运作中自然生出的关于“优缺点”的问题，解决之道是对管理者进行企业组织形式模型的培训，让他们心中有一本清晰的账，清楚的知道各种组织形式的优缺点。

这样，当他们在面对员工对所在企业组织形式缺点的抱怨时，便能坦然的化解，不至于连自己都迷失了。

在斯坦福大学SPEC的报告中列出：

1、第一类－科层型组织：

“‘科层型组织’的特点是：程序、规则，责任。

‘科层型组织’的优点是：效率较高；不依赖于个人，规模可大可小；公平；适合多种类型的公司。

‘科层型组织’的缺点是：不灵活；管理费用大；不讨员工喜欢；不适应变化；

只关心本职工作。”

科层型组织在我们国内是很常见的，一般见于大型制造企业，包括那些世界级合资工厂。

去年底，我与同事有幸前往广汽丰田访谈，也实地感受到了作为世界级工厂的丰田的标准化作业，以及丰田公司近乎苛刻的，但十分有效的严谨工作作风。

从组织形式来说，丰田体现出来的我认为更多是“科层型组织”的特点。在访谈中，我能感受到有些管理者对“科层型组织”的优缺点缺乏深刻的认识，正如我上面所说的，他们在面对少数基层员工的抱怨时，自己也犹疑了，找不到中心点了，一定程度上思维被员工牵着跑，作为管理者这显然是不应该的。

如果管理者对四种组织形式的优缺点了然于胸，便能坦然的面对和化解员工在日常工作中产生的正常的个人情绪了。

2、第二类—明星型组织：

“‘明星型组织’的特点是：专业能力，自由，绩效。

‘明星型组织’的优点是：适合于技术精英；氛围类似于学校；核心员工不需承担琐碎的日常管理工作。

‘明星型组织’的缺点是：人才容易流失；不平等；不稳定，难于复制；对创始人的依赖性比较大；明星比较昂贵。”

这种组织形式在我们身边很常见。

例如学校、医院都属于明星型组织，这也是为什么我们的学校和医院一般来说管理都不太强的原因。

目前不少国内的企业属于此类组织形式，企业是基于老板，或少数几个精英的所谓核心竞争力，企业的成败系于老板一人或几个精英，他们是武功高强的孙悟空。

在以老板为明星的企业，不论企业规模是否已做大了，老板的话都会自然的凌驾于所谓的制度、流程之上，员工们也习以为常。

殊不知从另一个角度来说，这种“老板一言堂”的企业，风险也是很大的，所谓成也萧何，败也萧何。

特别是，如果这种组织形式的“明星”不是老板本人，而是某个，或某几个“高手”，那老板就很惨了。

老板要看“高手”们的脸色，要拢络“高手”，老板留住“高手”的风险很大，成本也很高。

中国的老板自是明白这一点，所以在大多数国内能存活下来的“明星型组织”里的所谓“明星”们，要么是老板本人，要么是老板能驾驭得了的人。

3、第三类—专制型组织：

“‘专制型组织’的特点是：服从、个人忠诚

‘专制型组织’的优点是：简单易懂；不需协调；适合于权威式文化。

‘专制型组织’的缺点是：员工激励问题；员工**，人员变动大；反复无常，容易出错；难于复制。”

这种组织形式类似于我们常说的实行“军事化管理”的组织。

在这样的组织里，员工对老板的忠诚远远大于对企业的忠诚，或者对岗位的忠诚，老板的话就是圣旨。

强势的管理下，当企业规模不大时，也能产生相当不错的执行力，这种组织内部协调工作难度小。

在企业的某个发展阶段，这种“专制型组织”很可能甚至比其他组织形式更高效。

但这样的组织无疑缺乏创意，缺乏对员工意见的尊重，特别是企业里的优秀员工很难施展自己所长，长此以往，优秀员工便慢慢流失掉了。

当企业规模越来越大时，当员工人数越来越多时，这种基于“个人忠诚”，“专制”的强势型组织，弊端就会越来越凸显。

最后一个组织形式是“投入型组织”：

“‘投入型组织’的特点是：团队，不成文的行为规范。

‘投入型组织’的优点是：员工激励程度高；员工忠诚于企业；在劳动力市场上形成强大的雇佣品牌。

‘投入型组织’的缺点是：不灵活，拘泥于过去；不同类型的人难于留下；规模难于变大，也难于变小；依赖于创人人；如何保持对管理层的信任；员

工可能会感到心力衰竭。”

实行这种组织形式的，大多属于我们所说的创意型企业，员工素质普遍较高，公司最大的资产在员工脑袋里，而不是有形物质。

这种企业一般都有强大的文化，员工忠诚度较高、团队凝聚力较强，大家拧成一股绳，干劲十足，甚至“以公司为家”。

但问题也会随之而来，公司吸引的往往是“类似”的员工，不同类型的人很难留下，团队成员对创始人的情感依赖比较大，公司的发展很大程度上要基于创始人的成长突破。

日复一日的“干劲十足”，也可能会令一些员工疲劳不堪，直至想要逃避。以上四种组织形式各有优劣，没有孰好孰坏之分，选择哪种组织形式也跟企业的战略和现阶段的资源等要素有关。

可敬的是斯坦福大学SPEC 这个权威的研究报告帮我们彻底厘清了看待此类问题的思路。