试用期裁员案件分析

第一篇：试用期裁员案件分析

试用期裁员案件分析

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来所属栏目:企业裁员安置

试用期裁员案件分析 在试用期内辞退员工 , 是许多企业裁员时经常使用的杀手锏 , 在领导层的管理概念中 , 试用期即意味着并没有对员工许下最终聘用承诺 , 随时都可以让员工离开 ……

试用期裁员案件分析

在试用期内辞退员工,是许多企业裁员时经常使用的杀手锏,在领导层的管理概念中,试用期即意味着并没有对员工许下最终聘用承诺,随时都可以让员工离开:“试用期双方关系不确定,可以随便解除劳动关系”。这些认识其实是错误的,付诸实践具有不匪法律风险。

2008年3月,北京某制药公司需要上马一个新项目,决定从社会上招收一批工作人员,从事某制药公司新项目的开发工作。张某经过层层面试,最终被某制药公司聘用。

某制药公司与张某等人签订了为期3年的劳动合同,其中约定试用期为3个月,月工资3000元人民币。签定合同后,张某等人按时到公司上班。

受市场下滑的影响,合同履行后不到2个月,某制药公司经营战略调整,决定撤销该新项目,包括张某在内的许多人员都被列入了裁员范围。

2008年5月,某制药公司人力资源部经理刘先生将这一决定通知张某时,张某提出,某制药公司先提出解除合同没有提前30日通知,应支付1个月工资的解除劳动合同提前通知全;同时,某制药公司在试用期没有任何理由即辞退他,属于违法解除,应支付双倍的经济补偿金作为赔偿。

对这一“无理要求”,某制药公司予以严辞拒绝,称:试用期双方关系不确定,双方可以随便解除劳动关系,按法律规定是不需要提前通知并支付经济补偿金的!张某办理完离职手续后,立即到当地劳动争议仲裁委员会起诉,请求裁决某制药公司支付解除劳动合同替代通知全及经济补偿金。

北京某劳动争议仲裁委员会审理后认为,《劳动合同法》第21条规定,在试用期中,除劳动者有本法第39条和第40条第一项、第二项规定的情形外,用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的,应当向劳动者说明坦由。

从这一规定可以看出,《劳动合同法》的精神是用人单位原则上不得解除试用期的员工的劳动合同。也就是说,用人单位与试用期员工解除劳动合同的,不能依据第硐条第3项和第41条的规定。且庭审中某制药公司虽提出解除劳动合同的原因为公司经营战略调整,但并未向仲裁庭提交任何证据。最后仲裁委员会裁决支持了张某的仲裁请求。（文章来源：胡律师网）

第二篇：经济性裁员程序违法败诉案件分析

经济性裁员程序违法败诉案件分析

来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

经济性裁员程序违法败诉案件分析 裁员已经成为众多用人单位无奈的选择 , 但是裁员涉及人数多 , 稍有不慎则会产生严重的法律后果及社会后果。如何正确履行裁员的程序 , 用人单位必……

经济性裁员程序违法败诉案件分析

裁员已经成为众多用人单位无奈的选择,但是裁员涉及人数多,稍有不慎则会产生严重的法律后果及社会后果。如何正确履行裁员的程序,用人单位必须予以重视。

2005年3月12日,张某应聘某电器公司工作,双方概括性约定工作岗位为技术工程师,合同期为5年(从20005年3月12日起至2010年3月11日止)。合同签定后,张某立即到电器公司上班,工作兢兢业业,深得同事和领导赞许。2007年年底,由于受到同行业无序竞争的冲击,某电器公司海外订单减少,经营发生严重困难,公司高层虽已采取种种挽救措施,亏损却越来越大,某电器公司决定裁员。

2008年1月,某电器公司制定并颁布了《某电器公司裁员规定》。该《规定》要求各部门主管对本部门员工进行业务考核,以考核结果为参考按原有员工数的40%上报裁员名单。《规定》称,“在公司经营状况发生严重困难时,公司可以裁减人员,但应提前30日通知被裁员工,并按照有关法律规定发给相应的经济补偿金。”2008年3月,上述规定正式公布,各部门均裁掉了硐%的员工,张某是本部门被裁员工中的一员。企业人事管理干部找张某谈话,解释裁员是迫于公司的经济状况,属于经济性裁员。他告知张某,30天后双方解除劳动关系,公司会按有关法律规定发放相应的经济补偿金。

张某不服,认为某公司裁员程序不合法,未向相关部门申报,遂向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请,请求仲裁委员会裁决撤销某电器公司的解除劳动合同决定,继续履行与张某的劳动合同。

某劳动争议仲裁委员会经审查认为,某公司的裁员虽符合法律规定的经济性裁员的条件,但公司裁员时既没有提前向员工说明情况,也没有就裁员方案征求工会意见,更没有向当地劳动行政部门报告;这种不按照法律规定程序进行的裁员是无效的,该行为属于任意裁员,因此张某所在公司应当撤销其裁员决定,继续履行与张某的劳动合同。

这起劳动争议并不复杂,关键就在裁员程序的合法性。经济性裁员是用人单位克服经营困难的内在需要的通常做法,法律予以允许。张某服务的用人单位生产经营发生严重因难,符合法律规定的裁员实体条件,问题在于没有按法定程序裁员,因此败诉。（文章来源：胡律师网）

第三篇：辞退试用期员工案件分析

辞退试用期员工案件分析

来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

辞退试用期员工案件分析 试用期是一种不确定的状态 , 劳资双方都可以相对容易地解除劳动合同关系 , 但用人单位实施时应遵循一定的程序。刘某是北京某大学 2008 年毕业的材料专业……

辞退试用期员工案件分析

试用期是一种不确定的状态,劳资双方都可以相对容易地解除劳动合同关系,但用人单位实施时应遵循一定的程序。

刘某是北京某大学2008年毕业的材料专业硕士研究生,刻苦好学,成绩名列前茅,被评为“优秀毕业生”。在一次人才招聘会上,石家庄市某大型国企招聘助理工程师,招聘条件为:(1)国家重点院校材料专业毕业的应属硕士研究生;(2)在校期间学习成绩在前10名以内;(3)具有团队合作意识,认同本企业文化；(4)形象气质好的男生。

经面试合格以后,刘某于2008年7月与企业签订了3年期的劳动合同,双方约定试用期为3个月。

入职后的第二个月,企业组织新进员工与企业老员工进行拓展训练,旨在提高员工的团队合作意识,增进员工间的感情。拓展活动结束后,企业评价了每位员工的表现,因在拓展活动用餐中,刘某不懂谦让而且只挑拣好饭菜,企业对刘某的评价是:团队合作意识差。

根据这样的评价,企业研究决定以刘某在试用期内不符合公示的隶用条件为由解除与刘某的劳动合同。刘某不服,立即向石家庄市某劳动争议仲裁委提起申诉。www.xiexiebang.com

石家庄市某区劳动争议仲裁委员会审理后认为,按照《劳动法》及《劳动合同法》的规定,劳动者在试用期内如果被证明不符合录用条件,用人单位可以解除劳动合同。用人单位拥有单方面解除劳动合同的仪利,但用人单位必须证明劳动者不符合录用条件。本案中,被申请人某企业以刘某团队合作意识差、不符合录用条件解除劳动合同,但庭审中未予充分举证,本委对其解除劳动合同的决定未予支持。最后,某劳动争议仲裁委员会撤销某企业解除劳动合同的决定,裁令某企业继续履行与刘某的劳动合同。（文章来源：胡律师网 上海地区邮箱：hulvshi119@163.com）

第四篇：经济危机条件下企业裁员分析

经济危机条件下企业裁员分析

摘要：受经济危机的影响，很多企业都采取裁员的措施以缓解压力，但裁员并不是唯一举措。本文通过分析企业裁员的正负面影响，以及在非裁员不可的情况下如何确定裁员对象，最后提出了企业应如何避免裁员以规避裁员风险。

关键词：经济危机裁员动因影响对象措施

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：44-1618/F（2009)10-0043-0

3作者简介：雷海艳，在读硕士，郴州职业技术学院副教授、高级经济师，研究方向为市场营销。

一、企业裁员的动因

国际金融动荡，导致经济危机持续发展，给企业的经营活动带来了严重的威胁。主要表现在以下三个方面：首先，企业劳动力成本逐步加大；其次，人民币持续升值以及通货膨胀下的生产原材料价格上涨；第三，企业产能过剩，现有资源不能充分应用；第四，市场需求大幅下降，市场萎缩，企业的盈利空间急剧缩减。以上市场状况已影响到国内纺织、钢铁、造船业、玩具业、小商品业、互联网等多个行业，特别是直接面向欧美的出口型企业。企业出于自保，被迫采用经济性裁员措施以缓解金融危机带来的压力，于是，四处充斥着企业裁员的消息。如大型国企：武钢、宝钢；民企明星：波导、夏新；天之娇子：东航、南航；房地产大鳄：万科、中原，还有中石油和雅虎等均有裁员的行动。

二、企业裁员的正负面影响

（一）正面影响

1.企业经过周密布署，砍掉富余岗位、性价比较低的人员，可以在短时间内降低企业的人工费用和企业运营成本，帮助企业渡过难关，以期将来发展壮大。

2.可以促使企业调整生产经营结构，实现企业流程再造规划，优化人员和岗位的匹配关系，提高企业所需要员工的素质。

3.给所有的从业人员造成一种从业压力，从而提高企业内部的竞争程度，激发员工的自我提高意识。

4.由于裁员导致劳动力过剩，企业可以利用劳动力市场扩大优秀人才流动加速的机会，借裁员换取急需或更优秀的人才。

（二）负面影响

裁员是企业应对经济危机、缩减成本最直接、最有效的办法，但不论从长期还是短期来看，都不利于企业发展。

1.为了补偿被裁员工，根据《新劳动合同法》规定，公司必须支付一定金额的遣散费。当被裁员工认为遣散费计算方法不当、支付延迟或不能全额支付等诛多原因，都会强化被裁员工的维权意识，其结局是诉讼于法律。为此，公司一方面要承担产生的诉讼费用；另一方面，由于诉讼导致企业形象的损失，从而降低企业信贷等级，以及合作伙伴的信任度。

2.裁员导致企业员工人人自危，产生不良的心理预期，降低对企业的信任感，士气低落，无法用心工作，导致工作效率和顾客满意度降低。有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门员工规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩、麻木等消极反应。

3.裁员的隐性成本损失较大，包括已支出的被裁减人员的招聘费、培训费以及新员工的招聘费用等。有经验显示：一些实施过裁员的公司，其中大多数公司最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。在此，除了直接的雇用成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。

4.当未来经济复苏时，企业的发展仍然要以人为本，但是由于裁员导致人走心凉，企业失去内生“热源”，难以迅速恢复增长的活力。

5.企业盲目裁员或裁员不当，导致关键性人才和技术流失，甚至关键客户的流失，从而造成工作项目的不连续性，直接影响企业的稳定发展。

三、确定裁员对象

企业因经济危机而不得已裁员时，首先要确定裁员对象，否则得不偿失。为此企业可采取以下措施，确定裁员对象：

1.根据“二八原则”确定裁员对象

根据企业价值链中的价值贡献，将企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，80%的间接增值部门的人员只为企业创造了20%的价值增值作用。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的人员进行裁减。

2.根据人力成本构成确定裁员对象

企业之所以裁员，是为了降低人力资本的支出，所以在详细分析企业自身的人力成本构成，及其占企业日常成本支出的比重后确定裁员对象。首先，对于智力密集型部门，由于人力成本所占比重比较大，可裁减价值增值不高的岗位；其次，对于劳动密集型部门，虽然人力成本所占比重比较不大，但是由于定单不足，人员闲置，可裁减富余岗位及相应人员。

3.根据员工的绩效确定裁员对象

为了优化人力资源构成，达到减员增效的目的，企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地划出绩效表现最差的一小部分员工进行“末位淘汰”。

4.根据当前业务发展需要确定裁员对象

企业应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务”的思想来确定裁员对象，也就是说企业根据当前形势，分析企业各项业务并确定公司的战略定位后，可适当裁减发展业务或新兴业务的从业人员。

四、企业避免裁员的措施

在经济危机条件下，裁员并不是企业降低运营成本的唯一途径，可以采用其它方式降低开销，规避裁员带来的风险损失。一方面保持公司正常运转；另一方面让员工有工作可做，劳资双方共渡难关。

（一）着眼于企业内部调整，开源节流。

1.企业内部各部门要通力合作，通过减少办公支出，降低差旅费、招待费等成本，避免造成无谓的人力资源流失。比如说：改变办公环境，租用比较便宜的写字楼以降低租金，在办公条件比较紧张的情况下允许员工在家从事远程办公。

2.规划员工成长蓝图，加强对重要部门员工的培训，使他们随时可以调整到其他有需要的部门，并且能很快适应新的工作岗位，实现人尽其用，保证工作项目的连续性。

3.为了适应经济环境的变化，企业可调整业务结构，对岗位设置和人员分配进行调整，从而实现人员内部换岗，降低裁员招聘成本。比如说：让部分员工到薪水较低的岗位上去，或由较清闲的部门调到较忙的岗位上去，开源节流。

（二）政府出台相关政策，帮助企业渡过难关。

面对经济危机，政府不能袖手旁观，要积极应对，拿出实质性的政策来帮助企业渡过难关。

1.通过降低税收等方式，降低企业的运营成本。企业的成本压力大，又不能通过销售来弥补，政府应拿出具体措施，如：降低税收、政策性补贴、出口退税、贷款等，使企业降低生产运营成本，而不至于通过裁员来降低成本。

2.抑制通货膨胀。要稳定经济必须稳定物价，否则经济无法正常运行，国家应通过市场与政策调控来有效的抑制通货膨胀，给企业一个和谐的发展环境。

3.鼓励企业增加就业。政府可通过就业补贴的形式，鼓励企业增加就业。比如：英国为了降低社会失业率，企业每雇佣一个新人或培训一名新员工，都提供最高达2500英镑的补助。又如：在加拿大，企业员工可以志愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。加拿大政府为鼓励员工加入该计划，对其存入银行的20%工资实行免税政策，并通过法律保障参加该计划的员工在休假一年后能够回到原公司的原岗位上工作。

（三）实施分享工作，有效避免裁员。

所谓工作分享是指为了减少大范围的非自愿失业，而在员工之间进行的工作重新分配。企业通过采取工作分享制，可以有效减少裁员，取得积极的社会效果。主要体现在两个方面：一，在极端经济时期保持工人团结性；二，在减少开支的同时，保持社会责任感的良好形象。

1.缩短法定工作时间

也就是将每周五天工作制缩短为每周四天工作制，那么周工作时间就缩减到32小时，这样一来企业为了确保生产经营的连续性不但不裁员，反而会聘用更多的人员，增加就业机会。如：法国早在1996年就开始实行了周工作32小时，为此多开辟了约235万个工作岗位。又如：丰田公司在实施每周四天工作制后，多聘用了2000多名工人。

2.号召员工减薪休假

由于经济不景气，避免在公司内部发生裁员，可号召员工自愿参加减薪休假活动，帮助公司度过最低潮的时期。当然员工可自由选择休假期限，在休假期间公司给予一定的补偿金。比如：休假期限在12个月以内，员工可领取不超过30%的工资；自愿脱离工作岗位休假12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取不低于85%的失业保险金。

3.分担工作，事半功倍

所谓分担工作是指两人分担同一工作，这份工作是一份全职工作而不是兼职或临时工。分担工作是有利于企业和员工的双效方式。一方面，员工在有工作、有收入的情况下，会有更多的时间和精力学习，提升自身素质；另一方面，企业在不增加投入的情况下就可以完成必要工作，减少病事假，完成以老带新、削减重复劳动等多项指标。当然，实施分担工作的前提条件是：这些分担工作的人，应有很强的责任心，要在无需其他人监管的情况下，保证总有一人在岗并完成预定指标。比如说：担任工作的人，可以在一周内一人单独工作周一周二，另一人单独工作周四周五，而在周三两人一同上班，做必要的交流和相互提醒等。如果准许同一岗位人自由选择同伴，或是工作风格相同，或是能力互补，那么将达到事半功倍的效果。

（四）面对市场疲软，削减不相干成本。

金融危机导致市场疲软已成事实，要面对现实，削减不相干成本。

第一，削减那些与企业延伸或扩张计划有关的成本。在经济繁荣时期企业不断进行延伸或扩张，其目的是为了做大做强企业，实现集团化经营；在经济衰退期，企业可以通过推迟新建厂房或开办新工厂、冻结人员招聘、推迟将产品线延伸到低端、将外包的项目收回自己做等方式，削减与企业扩张的有关费用。这样，一是节约了费用支出，便于资金周转；二是可以为部分员工提供新的工作岗位，避免裁员。

第二，削减不能给企业带来多重商业机会的赞助项目。如果企业所赞助的项目影响的不是企业的目标客户群、不能提升品牌形象、不能增强企业的影响力、不能促进产品销售、不能增强企业内部的凝聚力等等，那么企业就不应该投入巨资进行赞助。例如，本田公司在赞助F1项目上投入了无数的钱，仅去年该公司就为参加F1大赛花费了约2.17亿美元，但是F1大赛对本田的品牌提升并没有实质性帮助（因为本田公司的焦点并不在跑车上），所以最近本田汽车宣称要退出F1比赛。

第三，适当削减原有产品线，并放弃新产品线扩张。经济形势好的时候，企业总是想增加一些新的品种以吸引一些新的消费群，但是在经济衰退时期，新产品就很难吸引新的消费群。因为经济不景气，消费者的可支配收入进入紧张状态，导致消费者的消费心智会发生一些变化。比如说：消费行为更理性化，不愿意冒险尝试新产品，购物时倾向于选择已有和熟悉的产品；另外，在原有产品项目较多的情况下，适当削减市场占有率较低，或者市场发展前景不乐观的产品项目，以减少市场营销费用。比如：在美国市场上，原来销售着14种不同口味的可口可乐，面对市场疲软不得不放弃了其中10种口味，更不用说新产品的开发与上市了。

第四，避免大规模的降价促销活动。在经济疲软时期，进行大规模的特价促销和降价处理是不可取的。一方面，降低产品在顾客心目中的地位，形成不良的心理定位，在经济复苏时顾客就很难以正常的价格购买；另一方面，耗费了大量的促销成本，不但没有增加销售量，反而削弱了品牌的力量，得不偿失。比如：法国第二大葡萄酒和蒸馏酒生产商——人头马君度集团面对销量和利润下滑的市场环境，不但不降价反而

提价，其目的就是保持在价格上的领导地位，使自己的品牌能站立在同类产品的顶端。

在经济危机条件下，裁员并不是企业降低运营成本的唯一方式，可以采取以上措施降低生产运营成本从而避免裁员，为员工营造和谐的工作环境，为经济复苏时积累丰实的人力资源。

参考文献：

[1]艾·里斯，劳拉·里斯.中国企业如何应对金融危机[J]销售与市场,2009(2).[2]程志超.金融危机下企业如何裁员降薪[J]销售与市场,2009(2).[3]魏蔚,张青.麦肯锡解读中国大事件营销误区[J]新营销,2009(2).[4]杨忠诚.经济危机形势下的人力资源管理[J]人力资源,2009(5).

第五篇：JJ米勒公司裁员分析

J．J.米勒公司裁员的决定

研究报告

一、职工简介：

1、多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。

2、陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。

3、卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子

上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。

4、葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。

5、格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。

6、杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。

7、玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。

二、此案件中涉及到的伦理观点：解雇的正当性

1、有正当的理由；

2、有正当的程序；

3、有正当的补偿。单位裁减人员的原则：

(1)确实需要原则。即用人单位濒临破产进行法定整顿期间生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员，即用人单位在濒临破产进行整顿期间或生产经营状况发生严重困难时，必须裁减多余的人员才能度过难关时，用人单位才可以裁减人员。

企业濒临破产进行整顿法定期间，是指《破产法(试行)》第十七条规定的整顿期间，即“企业由债权人申请破产的，在人民法院受理案件后三个月内，被申请破产的企业的上级主管部门可以申请对该企业进行整顿，整顿期限不超过两年。”破产法中的企业整顿与人们通常所说的一般企业整顿是不同的，主要表现在：<1>破产整顿以直接避免企业破产为目的的预防手段，是一种拯救措施，企业整顿是在企业尚未出现根本性危机的情况下所采取的经常性措施。<2>破产整顿有法定的期限，其期限不得超过两年，企业整顿虽然也规定了一定的期限，但这种期限没有法律约束力。<3>破产整顿必须以达成和解协议为前提，企业整顿则没有法定前提条件。<4>破产整顿已纳入法律调整的范围，企业在整顿期间，如果有法律规定的情形之一的，就要终结该企业的整顿，并追究其责任人员的法律责任，企业整顿不会产生这种效果。<5>破产整顿要受人民法院债权人会议的监督，企业整顿没有这方面的要求。破产企业整顿的目标是扭夸为盈，恢复清偿能力，使企业能够按照和解协议清偿债务，企业才算真正摆脱了被宣告破产的危险。为此，在法定的破产整顿期间，企业必须调整企业内部结构、整顿责任制度、整顿财经纪律、调整企业产品结构，如果确实需要，还可以对职工进行适当调整，裁减多余的职工。

(2)程序原则。用人单裁减人员必须遵循法律规定的程序。按照劳动法的规定，用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员时，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，并报有关劳动行政部门之后，方可裁减人员;工会或者职工对裁减人员持有不同意见时，可以提出解决办法与用人单位协商。职工作为企业的主人，有参加企业民主管理权利，有对企业的生产和工作提出意见和建议的权利。工会依照法律的规定，有监督企业执行国家有关法律的权利。

(3)优先录用原则。因为被减人员对企业情况熟悉，技术熟练，有利于企业发展生产，所以，我国劳动法规定：用人单位按照劳动法的规定裁减人员后，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。这样做，不仅有利于企业发展生产，也可以防止少数企业以生产经营发生严重困难为由，在裁减人后又马上招收新职工，对企业实施大换血，侵犯被裁减人员的合法权益。

三、实际裁员中公司领导层应考虑的问题：

1、职工的工作表现；

2、公司的长远利益；

3、以人为本的原则（家庭状况）。

四、裁员顺序

1、杰克。年纪偏大思想与技术可能比较落后，不适应现代的工作方式。频繁缺席这种行为不仅会影响到个人的工作进度与质量，作为老员工会为新员工带来消极的影响，使公司不好管理；从家庭情况而言，杰克的孩子应该有一定的就业能力了，因此公司对于其家庭情况的考虑较少。

2、玛丽。情绪化严重会在工作中影响到其他人，从而形成一种低靡消沉的工作氛围，从而导致工作效率降低；考虑到家庭情况，裁员时会给她较多的补偿。

3、多莫斯基。有迟到、缺席现象长达12个月，在其出现工作不积极情况之初，公司已经了解其情况，对其进行批评教育，但屡教不改，工作态度不够端正，行为傲慢。

4、卡拉他。勤劳肯干，但缺乏创新，从长远看不利于公司的发展。考虑到她的家庭因素，裁员时会给她较多的补偿。

5、陈罗旺。性格偏好独处，缺少与与其他员工的沟通与协作，不利于公司的团队合作精神的贯彻实施，相对于其他人而言，经济负担较轻。

6、葛拉巴。虽然工作良好，但技术有待提高，成为公司的主干还需要长时间的培养。

7、格林。工作良好，无违纪现象，致力于在公司成立工会，具有远见，有利于公司的长远发展。

五、裁员过程中应注意的问题

1、与关键员工及时沟通。

减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。

2、设置考核目标。

裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。