人力资源招聘流程

第一篇：人力资源招聘流程

人力资源招聘流程

1、凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写人员增补申请表，经主管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。

＊审批流程：用人部门申请→主管领导审核→人力资源部主管审核→总经理审批。

2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。

3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。

4、＊日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。

＊集中招聘：应聘人员由人力资源部初选，再由用人部门、公司领导成立招聘考核组，由考核组集中面试考评，并将集体研究意见报总经理批示。＊如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。

5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。

6、试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。

7、在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。

8、如各部门未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。

9、公司一般员工由人力资源部及部门面试合格后，上报总经理签字，批准录用 ；主管以上员工需人力资源部及部门面试完后，由总经理进行最后面试确认方可录用。

第二篇：企业人力资源招聘流程

人力资源规划管理流程

人力资源需求预测流程

流程

名称

人力资源需求预测流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源总监

人力资源部

各相关部门

外部相关单位

相关制度/表单

审批

审批批权

企业开展

战略目标

审核

开始

人力资源

战略目标

结束

调整人力资源需求规划

?人力资源需求预测报告

总体人员

需求预测

人员流失

预测

人员需求

预测分析

分析现有

人员情况

人力资源

需求预测

各部门人员情况

?各部门人员变动情况表?

?各部门人员需求申请表?

提供信息

企业开展战略

目标

?企业人员编制表?

?各部门人员需求申请表?

?各部门人员变动情况表?

?人员需求预测表?

?人力资源需求预测报告?

编制日期

审核日期

生效日期

人力资源供应预测流程

流程

名称

人力资源供应预测流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源总监

人力资源部

相关外部机构单位

相关制度/表单

审批

审批

审核

审核

结束

人员供需汇总

?人力资源供应预测报告?

信息汇总人力资源供应预测

外部人员供应情况分析

信息汇总

分析研究

外部人力资源供应调查

内部人员资源供应预测

内部人员流失情况分析

企业现有人力资源状况

?人力资源需求预测报告?

开始

配合?人力资源需求预测报告?

1．?企业人员编制表?

2．?人员离职表?

3．?企业人员储藏情况表?

外部人力资源供应信息

1．?外部人员供应预测表?

2．?人员需求预测表?

1．?人力资源供应预测报告?

2．?人员需求预测表?

编制日期

审核日期

生效日期

招聘方案管理工作流程

流程

名称

招聘方案管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

企业高层

人力资源

各职能部门

相关制度/表单

企业开展战略

审批

开始

招聘需求分析

确定招聘需求

结束

组织执行

确定招聘方式和渠道

编写?招聘方案书?

成立招聘小组

确定招聘时间

参与

配合提出人员需求

招聘管理制度

?人员需求申请表?

?招聘方案书?

编制日期

审核日期

生效日期

招聘费用预算工作流程

流程

名称

招聘费用预算工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

财务部

人力资源部

相关制度/表单

审批

审批

调查分析

审核

合理

下达预算

调整下达新预算方案

编制、上报预算调整方案

是

否

结束

组织执行

提交?招聘预算调整申请表?

是否调整

组织执行

编制招聘费用预算

收集、分析招聘费用信息

开始

预算管理制度

招聘费用预算

?招聘预算调整申请表?

编制日期

审核日期

生效日期

内部招聘管理工作流程

流程

名称

内部招聘管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源部

相关部门

企业员工

相关制度/表单

审批

审批

内部招聘评估

结束

确定录用人选

综合评估

笔试和面试

通知通过初选者面试

整理应聘者资料进行初次筛选

发布招聘信息

内部招聘方案

开始

人员需求申请

部门推荐人选

岗位调动

部门经理意见

接收通知

参加考核

员工申请

内部招聘管理制度

1．?竞聘申请表?

2．?优秀员工推荐表?

录用人选名单

招聘评估报告

编制日期

审核日期

生效日期

外部招聘管理工作流程

流程

名称

外部招聘管理工作流程

文件受控状态

文件管理部门

总经理

人力资源部

相关部门

应聘人员

相关制度/表单

审批

参与

审批

是

招聘评估

录用通知

结束

是否需要审批

综合评价

确定人选

筛选应聘资料

发布招聘信息

人员选拔

招聘方案

人员需求方案

人员需求分析

开始

人员需求申请

否

参与

接收通知

职位申请

1．招聘管理制度

2．?招聘申请表?

招聘方案

录用通知单

编制日期

审核日期

生效日期

第三篇：人力资源招聘计划书

人力资源部招聘计划 招聘计划书简介：

公司将于2018年1月开展招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺，公司所需的人力资源部、销售部和行政部职员的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘计划，人力资源部现制定此外招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。

根据我司现时的发展需求，结合清远劳动力市场的实际情况，经认真审核、分析，现制订2018年1月的招聘计划。

一、招聘人数及岗位

由于公司项目不断增加，对在职人员队伍不断扩充及对现时工作岗位工作的分析，现确定招聘岗位及人数。如下：

部门名称 岗位 需要人数(男/女)人力资源部 人力资源主管 5 销售部 销售员 2 行政部 文员 1 总计：共8名员工

二、招聘岗位及要求

（一）人力资源主管：

本科或以上学历，专业不限，30岁以下，三年以上相关工作经验；

（二）销售员：

大专或以上学历，专业不限,28岁以下，一年以上相关工作经验；

（三）文员：

大专或以上学历，文秘或相关专业，20岁—35岁，一年以上相关工作经验。

三、招聘时间及方式

1、招聘信息发布时间：

①将2017年月11到12月份定为本公司的“招聘宣传月”；

②每周三组织专人外出发放、张贴招聘简章，做好周边地区的招工宣传工作。

2、招聘方式： 通过职业介绍所和劳务市场等渠道招聘员工；

①联系各高校招聘； ②各人才市场招聘会； ③公司内部员工转介等； ④电视、公车招聘广告； ⑤刊登报纸招聘广告； ⑥在人流密集区驻点招聘；

四、招聘小组

1、小组成员：

组长：行政人事部负责人 组员：行政人事部助理、秩维部

2、小组职责：

组长负责制定外出宣传时间表及宣传内容，提出招聘建议和方法； 组员负责准备宣传物品，执行宣传任务等。

五、招聘工作时间表 第一阶段 人员资料储备 正式招聘入职12月15号

（12月10日—20日）：通过招聘会渠道招聘人力资源主管5名、销售员2名、文员1名（40%任务），为日后开展连续性的招聘工作做好日人员、后勤储备。

第二阶段（12月21日—30日）：主要通过街招、贴招聘广告、报刊、驻点招聘等方式及渠道进行招聘，力争完成20%任务。

第三阶段（1月1日—10日）：通过公司员工、各地方政府等方式转介绍力争完成20%秩维员招聘任务。

第四阶段（1月11—20日）：通过驻点招聘、招聘会、网络招聘进行招聘的余下20%任务。若以上的阶段任务均不能完成或在任一阶段招聘指标加大，则通过电视招聘广告或公车招聘广告进行，加强户外驻点招聘力度。

六、招聘费用预算及效果分析

1、各种招聘费用清单：

①印制广告及相关宣传材料：x元/月； ②中介机构招聘费用：100--150元/人； ③员工介绍费用：100--150元/人；

④公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘专题：X元，X元，X元； ⑤联系各高校，帮助学生就业，原则上不付给报酬；（车旅费、交际费）； ⑥招聘会摊位费：50元/场（劳动力市场）；

⑦刊登报纸费用：X元一期（X份），覆盖 广东省深圳市龙岗区； ⑧网络招聘费用：58同城网 100 元/期，前程无忧网 200 元/期；

2、招聘效果分析：

①张贴招聘广告的实际费用较低，但需要投入的人力、物力较大，招聘效果相对较差。预计能完成总招聘计划的15%左右。②员工介绍和联系中介机构的招聘费用相对较高，但是人力、物力的投入较少，招聘效果较好。预计能完成总招聘计划的30%左右。

③公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘广告覆盖范围大，受众人员广，视听影响力巨大，给人一种很真实的印象，也能弥补街招、贴宣传纸张的真实性，既可以宣传公司也起到较好的招聘效果，预计能完成总招聘计划的30%。

④网络招聘虽有一定效果，但效果相对较少，因为一般人因文化及意识上的差异，对招聘网络不熟悉或主动性不强，所以很少人关心招聘网的招聘信息（对招技术工、文员、管理类员工效果较好，对招录秩维人员不适用）

⑤寻求其他地方政府劳动力输出，效果较好，但需要很强的政企沟通能力和渠道，若成功预计占招聘任务的10%--20% ⑥在人流密集区（街道、菜市场、劳动力密集型工厂）驻点招聘，费用少、路途较远、花费时间较长且地点不固定，但效果较好，预计占招聘计划的10%左右。

七、主要渠道选择

在招聘期间且在公司用人不紧的情况下，主要选择：

1、现场招聘

每场均安排专人负责招聘信息单发放保证参会人员知晓我公司招聘信息，对常用有效得的人才市场申办 会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会。现场招聘会原则上应有1男1女2位面试人员。例如：高校的毕业生招聘会和人才市场。

2、网络招聘

网络招聘，可以通过投放简历或尝试运用视频面试，合格后在邀约公司。网络招聘可以结合现场招聘会安排到统一复试地点进行面试。网络招聘应尽可能精细岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非面对面面试的误差。例如：付费的招聘网站上刊登招聘信息。

八、招聘准备工作

1、招聘人员的补充、确定及配备（行政人事专员）；

2、培训课件、培训资料（员工手册10册）、劳动合同（10份）、服装（10套、5人使用）、劳保鞋10双（鞋不包）；

3、公司简介描述海报、职位描述海报、公司招聘宣传资料、移动桌子及凳子一套；

4、制定驻点招聘时间表及地点

九、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或3天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。

十、入职培训

1、新人入职必须证件齐全有效

2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定

3、办理入职手续后，即安排相关培训行程，培训要求计划应由各部门提出并与人力资源部讨论确定。

第四篇：人力资源模拟招聘

人力资源模拟招聘

论文摘要：举办模拟招聘会活动可以更好地指导学生就业，通过该活动可以很好的提高学生综合素质，增强就业能力。对模拟招聘会在职业技术学院毕业生就业指导中的应用进行了分析，对完善就业指导工作具有借鉴意义。“引”和“用”的结合艺术

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。招聘会可分为两个大步骤来进行：

一

前期准备阶段

首先，做好学生就业指导和培训，对学生进行就业心理指导和就业预期干预，并指导学生制作简历，然后邀请了十多家企业到校宣讲，最后筛选了用人需求量较大的八家企业进场初步选拔，学生现场向自己的意向单位投递简历。通过学生在投递简历过程中与用人单位的沟通交流和学生制作的简历，老师与用人单位共同挑选了24名比较突出的学生进行模拟招聘会答辩展示。

其次，落实招聘会评委团成员。评委团的成员既是评委又是本企业的面试考官，增强了此次招聘会的真实程度，又提高了面试的专业性。此次评委团成员全部由用人单位的高层次管理人才组成，大多数企业都是由总经理亲自上阵。

再次，合理安排招聘岗位。企业分别提供不同的岗位供学生选择，如采购助理岗、物业客户服务岗、营销岗、仓库管理岗、物流管理岗等等。既可拓宽学生就业选择面，也可通过招聘会向观摩的学生展示不同岗位对人才的不同需求以及不同岗位的应聘技巧。

最后，招聘会会场布置。此次招聘会在阶梯教室里进行，企业代表分列讲台两侧，按八字形排开，中间放置发言桌，供上台面试答辩的学生使用，以便减轻他们的心理压力，面试学生面向台下观摩的学生，以便向观摩的学生更好地展示答辩风采和答辩技巧。二

精心组织模拟招聘会

招聘会分为四个小步骤来进行:

第一步，由通过第一轮选拔的同学上台向意向企业再次递交求职申请，以便到场的企业领导详细了解应聘者的基本情况，也可以从中发现一些问题，从而在压力面试环节中有针对性地提问。

第二步，压力面试，上台的同学先用两分钟时间作自我介绍，然后请意向单位及其他企业共同提问。通过面试提问，评委团成员可以了解学生的心理状况、语言表达能力和应变能力等情况。在面试提问中，评委采用开放式提问，这样参赛选手可以充分发挥，尽量表达心中的感受，真实的表现自我，展示自我。

第三步，挑战环节，这一环节是为没有被选拔出来的同学设置的，有的同学在第一轮没有被选拔出来，而当天又非常希望在用人单位面前展示自己，则可以在这一环节勇敢的挑战自己，自行上台进行面试答辩和抗压测试。

第四步，挑战结束后，请企业领导对同学们的面试表现作点评。点评是模拟招聘会的重要环节，没有点评就达不到良好效果，就没有起到就业指导的作用。点评的目的是为了让学生发现问题并纠正问题，使参与的学生和观摩的学生都受到启发教育。通过企业领导全过程和全方位的点评，使学生能看到自身素质与用人单位需求之间的差距，找到今后努力的方向，达到学生能在今后的应聘中有提示和借鉴的作用。

模拟招聘会的意义分析

1.用人单位可充分展示自己的企业文化和企业魅力

从模拟招聘会的效果来看，这次招聘会除了是企业挑选优秀人才的平台，也是企业展示自我形象，用企业文化和企业魅力吸引学生的一次机会。到达现场的大多数是总经理，他们在对学生进行答辩提问前都会巧妙的先介绍企业概况、企业文化及企业发展前景，同学们也能通过总经理们的谈吐更进一步了解企业的文化底蕴，会后也有同学表示意向某家企业是基于总经理展示出来的风采。

2.搭建学院与企业之间沟通的桥梁

通过模拟招聘会，可以搭建学院与企业之间沟通的桥梁，用人单位可以更好的了解学院的培养目标、培养模式以及对学生的管理方法等等。3.就业指导工作的创新，摒弃乏味的就业指导课

传统的就业指导课程一般是在课堂中来进行，老师会归纳整理不同的就业择业技巧，但无论归纳整理得有多么好，学生始终没有机会亲自上阵操练。通过模拟招聘会，学生能将就业指导课堂上的内容切实运用于面试招聘过程中，得到一次真正的实践锻炼，为今后的就业面试打下良好的基础。用模拟招聘会的方式进行就业指导，是就业指导工作的一个创新；通过摒弃乏味的就业指导课堂，学生能够深刻体会到就业的每一个细节和过程，更是礼仪课和就业指导课的综合实践，也是毕业生展示自身素质和能力的一次良机。

4.良好的示范作用，好的学生能赢得多家用人单位的青睐

当天的招聘会多次出现由于学生面试答辩表现比较出色，几家用人单位同时邀请该学生加盟企业的情况，这几个被多家企业邀请的学生平时是学习成绩比较优秀，或者参加各种活动比较积极，或者组织能力和口头表达能力比较强的学生，这在学生中也产生了一个良好的示范效应，也对他们的心理造成一定的冲击，优秀的学生是不愁就业的，只有努力提高自己各方面的素质和能力，方能赢得更多用人单位的青睐。5.锻炼胆识，提高学生综合素质

模拟招聘赛可以增强学生的应聘能力，锻炼胆识，提高综合素质。模拟招聘会正式举办前一天，我系教师扮演用人单位对学生进行过一次选拔，几乎每一个站到台上的同学都会在那种很正式的场合产生很大的心理压力，两腿哆嗦、声音发抖，说话前言不搭后语，而且表现得非常明显。第二天正式开始模拟招聘会时，同学们的表现与前一天相比有了很大的进步，虽然还是紧张，但不至于向第一天一样声音发抖得非常明显。参与的同学也反映通过两次锻炼，面对正式场合的胆子更壮了，腿也不打哆嗦了。对于观摩的学生，也会无意识地进入到“应聘”的角色，思维跟着模拟招聘的全过程而运动，并在每一个环节上展开思维与应聘者进行对照，进而加深对应聘的认识与理解。三

改进细节，让模拟招聘会发挥更好的功能

邀请往届毕业生现身说法

以后我系再举办招聘会时，可以邀请优秀往届毕业生或企业反馈情况比较好的学生在模拟招聘会前与应届毕业生交流。他们的经验一定能成为招聘会的“亮点”，他们能给应届毕业生带来最新的应聘经历和最切实的应聘体会，这对于即将实习的应届生来说，能亲耳聆听这些“新鲜过来人”的现身说法、现场指导，比在学校听老师空泛的理论指导具有“更真切的体会”和“更具体的指导意义”。

开展各类活动，给学生提供展示自我的锻炼机会

多开展各类活动，有利于学生综合素质的提高。一是有助于培养同学们人际交往技巧，可以向更多活跃的同学学习，也丰富他们的业余生活，提升自信心。二是可以借此戒掉他们懒惰的行为习惯，上网的时间少了，学习的机会多了，学生将来就更能适应紧张的社会。三是可以从各类比赛中获奖从而获得各类获奖证书，有助于提高自己的综合素质，更有助于就业。四是可以让他们多次反复得到锻炼，以提高自己的心理素质。因此无论是系部、社团，都应该多组织和精心设计一些有意义的活动，让学生得以提高自己的心理素质并培养他们的竞争意识。

注意互动，让更多学生参与到模拟招聘会中来

模拟招聘会的“主角”是台上的面试者，但主持人要适时营造互动的氛围，使更多的学生参与到模拟招聘会中来，在最大程度上发挥模拟招聘会的示范作用和实训作用。因此，下一届招聘会应该压缩面试答辩环节，延长挑战环节，让台下观摩的学生能主动站到台上去挑战自己，最后也可以请观摩的学生对面试者的回答和应聘形象进行点评，同样可以起到互动促进，教学相长的作用。

模拟招聘赛是毕业生的一场热身赛,虽然不能完全测试出一个学生的综合素质，但也不同程度地反映出毕业生存在的一些问题。今后我们会继续举办模拟招聘会，在很多细节上加以完善，让模拟招聘会发挥更好的功能和作用。

第五篇：人力资源招聘技巧

人力资源招聘技巧

2008-06-12|文章来源：网络

随着现代企业的发展越来越迅速，企业面临各种各样的问题也随之而来，公共关系方面的、营销方面的等等，在影响企业发展的几个战略因素中，人力资源的整合成为最重要、最机动的因素，人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题，少则损失财物，延误战机，使企业的发展速度减缓；重则一蹶不振，走向衰败，尤其是集体流失的后果更为严重，现实中的案例比比皆是，触目惊心。

面对如何培训和整合企业的人力资源，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。

企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯•麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

1、把好人才入口关。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

（1）有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

（2）客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

（3）可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

（4）广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

（1）明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

（2）选择招聘地点：

A、正规的人才交流中心；

B、每年的4—6月份可到各高校招聘应届大中专毕业生，可以保证人才的层次并节省费用；

C、可采纳亲朋好友的推荐。以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

（3）办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

（4）与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

（1）双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

A、主试方简单介绍公司的基本情况；

B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；

C、被试方提出自己的疑问。

（2）从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家

庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

A、你怎样看待挑战性的工作？

B、您如何选择营销专业？

C、您认为您的上司有何优缺点？

D、您怎样克服工作中的困难？

E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

（3）注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

（4）消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

（5）以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

（6）平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

（7）采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

（8）共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

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（9）面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

B、消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

（10）招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

6、招聘面试中的96个关键问题：

（1）请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？

（2）你最大的缺点是什么？

（3）你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？

（4）你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？

（5）5年以后，你会在哪里？

（6）你有什么出众之处？

（7）在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？

（8）你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？

（9）你最富有创造性的工作成果是什么？

（10）你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？

（11）[某职位]的一般职责是什么？

（12）你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？

（13）为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？

（14）你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？

（15）明年你需要提高哪些方面的技能？

（16）有多少雇员被同时解雇？

（17）有多少人没有被解雇？

（18）在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险？

（19）发展对你意味着什么？

（20）如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现？

（21）请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？

（22）你是如何不断得使你的工作更有价值的？

（23）为了满足公司不断变化的需求，你是如何再次创新或重新定义你的工作的，为了增加自己岗位上的产出，你不得不采取哪些保障措施？

（24）请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？

（25）在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么？

（26）你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？

（27）你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力？

（28）你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？

（29）在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？

（30）你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？

（31）如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？

（32）你为什么选择这所学校（专业）？

（33）你的学位如何？A、为你在[某行业]找一份工作作好了准备或B、为你能成为一个出色的[某职务]员工做好了准备？

（34）除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变？

（35）你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力？

（36）目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位？

（37）你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能力和积极主动的业务风格？

（38）你认为你的技术能力是属于初级、中级还是高级水平？你曾经历用各种软件程序，完成了一些什么项目？

（39）你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？

（40）你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？

（41）你通常以怎样的节奏从事工作？

（42）就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？

（43）你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？

（44）如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45）你如何定义你的成交方式？

（46）所有的销售人员都需要在高额的产品数量与质量之间保持平衡，你的推销风格受哪一种推销哲学影响较多？

（47）让告诉我你上一次没有达到销售指标的情况？在去年一年里，这种情况发生了多少次？你采取了什么行动才回到正轨上来？

（48）如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？

（49）底薪对你来说有多重要？

（50）请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？

（51）在你们办公室，各人之间的销量差距有多大？

（52）请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

（53）请告诉我你最后一次接管一个劳动生产率低下或士气低落的有问题单位时的情况。这个单位的规模有多大，对你的直接下属有什么影响？

（54）你是把职权下放以营造一种信息共享和员工责任心增强的企业文化呢，还是更注重对他们设立限制并一手控制整个决策过程？

（55）通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？

（56）当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？

（57）请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望？

（58）后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现？

（59）你在那些方面是不能和老板达成一致？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？

（60）你的上司如何评价你处变不惊的能力？

（61）你为什么想要在这里工作？

（62）你对我们公司有什么了解？

（63）请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的？

（64）如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？

（65）你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能？

（66）此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？

（67）请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

（68）外界因素对他的工作表现有多大影响？

（69）你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型？

（70）他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？

（71）你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度？

（72）你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力？

（73）此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式？

（74）他是否有一个全方位考虑问题的视角？你是否认为他最终会由技术型、操作型的职业转到高级管理层的战略决策型职业？

（75）你如何评价这个应聘者的倾听技能？

（76）该应聘者能否有效地传达坏消息？他通常会不会为做错的事承担责任？

（77）请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局？

（78）这个应聘者的管理风格是倾向独断专行和家长式的，还是更倾向于让员工参与以达成共识的？

（79）就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力？

（80）此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？

（81）这个人是天生喜欢向别人汇报以征得同意呢，还是在拥有自主权时就能够更好地工作？

（82）在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情？

（83）此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作？

（84）请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。