质量总结（精选多篇）

第一篇：质量总结

2008年是双星名牌创新提质大发展的关键一年，是“树百年品牌，建百年老店”，也是为实现把双星打造成中国最大的制造加工业集团的宏伟目标打基础的一年。汪总裁历来非常重视质量工作，在双星名牌的发展历程中，总裁一直把质量工作当作头等大事来抓，多次指出：质量工作是企业一切工作的纲，一切工作都要围绕质量工作展开。2008年3月，在《集团

三个质量总结交流大会上》，汪总裁又运用辩证法论述了，在名牌发展的高级阶段质量工作的重要意义，即：工作质量是产品质量和服务质量的基础，产品质量和服务质量是衡量工作质量的标准，“三个质量”相辅相成，直接反映了一个企业综合管理水平的高低。由此可见工作质量是关系到企业生存发展的大事。总裁的论述为我们抓好以人为本的管理，用领导骨干工作质量的提高，推动产品质量、服务质量等全面工作上台阶上水平指明了方向。

在这一年来的工作中，机械总公司认真落实集团一系列会议精神，以汪总裁提出的“三个质量”理论为指导，围绕“创新提质大发展”和“九个上台阶岗位竞赛”两条主线，以“九零”为目标，以市场为中心，以创新为载体，坚持 “两条腿走路”，积极开拓国内外两个市场；以抓管理骨干教育培训，提高全员的市场化意识、创新意识、成本意识、质量意识；以抓管理骨干“铺下身子做样子”，推动全员参与创新、消化不利因素工作的深入开展；以竞标为突破口，全面推行内部市场化运作；以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司范围内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围。2004年4月份至2005年4月份，面对原材料大幅度上涨和国家宏观调控带来的市场萎缩等不利因素以及更加激烈的市场竞争，机械总公司仍旧完成产值2.33695亿元；共收集创新合理化建议2646条，采纳1375条，通过创新、修旧利废、利用库存积压物资，共计消化不利因素2319.3141万元； 2004年5月份，机械总公司顺利通过青岛市质监局每三年进行一次的计量考核，另外，在机械总公司全体骨干员工的共同努力下，2005年5月份，机械总公司顺利通过iso9001:2000质量认证体系审核。机械总公司质量合格率由上年的平均97.01％提高了现在的97.71％，同期增长0.7％；

机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量，来提高产品质量，促进服务质量是分不开的。下面：就机械总公司以抓工作质量为中心，推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下：

一、抓好各级管理骨干思想教育培训，是打好三个质量基础的保证。

“市场要成功，政治要先行”，机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓，注重发挥思想政治工作的优势，按照总裁“以人为本”的管理理念，坚持抓好管理骨干的思想教育组织，一年来，机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次，参加骨干达360多人次，系统学习了总裁在不同时期的重要讲话，针对总裁指出的问题，先后找差距1600多条，制订措施2000多项，并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。

1.组织了“学习总裁讲话，提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后，机械总公司深入贯彻会议精神，为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识，制定了“学习总裁讲话，提高工作质量”教育方案，组织大家认真学习总裁的讲话精神，转变对“三个质量”的认识；同时以抓“三个质量”为重点，围绕“提工作质量，抓产品质量，促服务质量”，在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的, 以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次，在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮，加快了消化不利因素的步伐，推动了基础管理水平的提升。

通过反复的学习、认识和体会，每位管理骨干都能够理论联系实际，提高工作质量，创新管理工作方法，取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念，转变工作态度，找到了工作中存在的差距，综合性创新提高，使质量工作真真正正落到实处，见到了成效。例如：他针对员工的技能层次不齐这一现状，首先对班组长及优秀师傅进行了培训，实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高，而且还担负着造型3班关键件的技术指导，对所带职工1个月进行一次技术考核，达到技术要求每人50元的奖励归师傅，达不到要求扣罚师傅的工资，通过王胜步工作质量的提高，连续3个月，他所指导的小组关键部件无一废品发生，得到了带徒200元的奖励。

通过学习，大家对“三个质量”有了更深入的理解，带动了管理骨干“工作质量”的提高，带动了

广大员工“提高工作质量，干好产品质量”思想意识，并付之于行动，取得了立竿见影的效果：各种质量指标明显提高，全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月～08年4月的质量合格率平均为97.71％，同期增长0.7％；工作质量的提高，产品质量的提高，同时带动了售后服务质量的飞跃提升：2008年4月份，安徽

某客户来铸机公司买配件，到我公司已经是下午七点多，销售处的苗培连在装卸工下班的情况下，自己动手为客户装车，以双星200%的服务感动了客户。2009年1月份，用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司，并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司，3月份，湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下，将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多，像：丁月芹、王良海、季付宗……等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。

2.组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神，积极联系自身实际，组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的 “我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》，为了保证教育活动的严肃性和有效性，在学习讨论过程中，机械总公司专门成立督查小组，严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况，及在学习历次讲话精神的基础上，结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案，各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴，改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。

“我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现，着重抓了“三个”结合，突出了一个 “严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。

在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中，机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加，各公司都在学习总裁讲话的基础上，对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距，范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了，例如：铸机公司研究所通过学习教育，一年来，每月提出至少5项以上的创新项目，并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施，共提出合理化建议242条，采纳242条，一年来共消化不利因素665.45万元。

另外，在学习教育过程中，各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛，通过竞赛，进一步活跃了生产气氛，调动了员工积极性，提高了工作质量，推动了基础管理的提升。例如：铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”、“质量信得过岗位竞赛”、“质量诚信管理岗位竞赛”，共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个，先进个人分别为4人、3人、2人，其中，质量诚信先进个人陈世亮，他带领班组成员提高工作质量，干好产品质量，提高售后服务质量，连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”，他们班安装的q378e清理机，全年报检合格率达100%，实现了安装车间“零的突破”；并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最，获得青岛市“qc质量管理小组”的入围评选资格。再如：橡机公司通过学习后，每月一次召集各部门负责人查找问题和不足，对存在的问题制订了一系列的整改措施，月均20项，使全体员工的质量意识大大提高，使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如：橡机加工车间创新质量管理方法，增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定，把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序，在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资，这项制度的建立，使广大员工不仅注重内在质量，同时，对产品的外观质量也高度重视，产品质量明显提高，橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67％提高到97.47％，提高了0.8个百分点，并一直保持着较高水平。

机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动，提高了广大骨干员工的素质水平，带动了各项工作。例如：铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”，每月一次将业务员的销售业绩公开张榜，充分发挥了销售人员的潜能，最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素，做到了既卖设备，又卖文化，使得铸机公司04年5 月～05年4月一年的销售收入（含税）达到了1.496712亿元，比同期增长5.9％。再如：橡机研究所根据机械总公司的要求，以内部市场化运作为手段，以合同化管理为突破口，实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变，迅速与市场接轨，留住了人才，增强了技术人员对企业的感情，争做“市场的工程师”，进行“良心设计”，通过创新、提高设计质量、开发新产品等，降低了市场质量信息反馈，04年5月～05年4月共计消化不利因素 164.889万元；仅2005年1-4月份，橡机研究所成功开发了xlb-1200x5700等非标平板产品，累计销售额达到900万元，技术人员协助销售谈判，参与销售签定的合同达1500万元。

3.组织了“市场、名牌与我”大讨论活动机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求，在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排，保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行，学习中，各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法，边总结边学习，边认识边讨论，联系岗位，联系自己，大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加，共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项，制定细化措施 400多条，同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度，使公司的各项管理有章可循，有法可依，推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。

在大讨论中，广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到：如果没有双星名牌，没有双星理论，没有总裁名人，就不会有今天大发展中的双星机械，不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”，不仅销售人员进市场，要 “人人进市场”，认识到“只有创新才能吃上饭，才能吃好饭”。例如：铸机销售处长付鑫深有感触的说：“名牌是开启市场大门的金钥匙，有名牌做后盾，合同成功率比以前大大提高，现在的销售人员既卖设备，又卖文化，现在全国80%的企业亏损，周边个体小厂都不好过，咱机械公司却出现了市场火爆的好形势，可以说今天的发展变化，今天的销售业绩，就是学习运用双星理论文化的结果。” 再如：在大讨论期间，打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想，将食堂、宿舍进行了承包，实现了内部市场化运作，不仅成功减员4人，承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。

通过大讨论，车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起，铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货，连续一周内每天都工作15个小时以上，保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装q7660清理机台车时，面对安装难度大、工期要求短的困难，带领全班人员连续奋战了45个小时，及时保证了用户的提货。同时，车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念，也积极投身到创新的大军中来，通过创新、提质、降耗降成本，例如：铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统，通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法，在加工柱塞时，劳动效率提高了6倍，同时保证了工件质量，每件可节约加工费用100多元，“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。

4.组织“质量、饭碗、名牌”质量专题教育活动 为转变职工“只追求产量，忽视质量”错误意识、为加强对管理骨干的质量意识教育，机械总公司组织了此次质量专题教育活动，让广大骨干员工进一步明白质量同饭碗、名牌的关系，从而达到用强化工作质量带动产品质量提高的目的。在质量专题教育的基础上，机械总公司还定期召开质量现场分析会、质量现场教育会，开设质量曝光台等多种形式的质量教育活动，让大家从思想上认识到“干不好产品质量就保不住饭碗，干不好产品质量就创不出名牌”的道理。如：安装车间徐培军班组在装配砂线部套时标准不高，乱敲乱砸，公司抓住这一典型，对其罚款100元，并召开了质量现场分析会，深挖思想根源，使广大干部职工内心受到很大触动，该班组也改变了过去对产品质量粗制滥造的做法，产品质量有了很大提高，还创了多次质量零损失班组。通过此次教育活动，铸机研究所为能更好的“提高工作质量，抓好产品质量，促进服务质量”，不断健全质量保证体系，推出《设计、服务质量承诺书》，抓住了提高质量的源头，由此，铸机公司04年5月～05年4月的质量合格率平均达到了98.06％，比同期增长0.29％；橡机公司管理骨干提高工作质量，创新管理工作方法，实行“产品质量闭环管理控制法”，极大地提高了职工的工作质量，促进了产品质量的提高，在橡机安装车间，一年内仅有一名员工因工作不认真、不重视质量而买单，买单额为430元。在橡机铸造车间，大炉班因工作责任心不强，对出炉铁水计量不足，导致一件550b箱体报废，在除去废品残值的情况下，该班组承担全部损失共计1040元，其中班长承担30%责任，此举对员工震撼很大，这在以前是不可能的，更是办不到的。但现在，通过提高工作质量，以前办不到的办到了，以前不可能的现在可能了，这是与机械总公司全体骨干员工认真贯彻执行总裁提出的“三个质量”方针是分不开的。

另外，机械总公司还开展了“我与企业共命运”大讨论活动举办了销售人员、售后服务人员和工程技术人员、管理骨干近300人举办了为期6天的三支队伍专题教育培训班；围绕“自己是否把命运与企业联系在一起了，对花公司的钱给竞争对手卖设备，自己是怎么想的，怎么看的，对这种人的道德和人品是怎么评价的”等问题展开了讨论交流。通过讨论，大家的思想得到了升华，大家一致认为，自己的命运与企业的前途是息息相关的，要想做事，应先做人，自己不应该背叛良心做出对不起企业的事。还开展了“管理骨干怎样带头战胜自我树形象”大讨论活动，在讨论期间铸机安装车间主任王义勤、铸机加工车间主任管绍智率先铺下身子做样子，拿起笤帚跟车间职工一样当起了“值日生”，极大的提高了公司的现场管理水平。机械总公司还在全公司范围内举办了双星市场理论培训班、双星企业文化培训班、设备管理知识培训班、成本管理培训班、技术技能培训班、管理知识培训班等20多个培训班，总公司科室部门和车间共1300多人参加，为提高全体骨干员工的三个质量打好了思想基础。

二、抓好管理骨干的考核管理，是提高管理层三个质量意识，带动全面工作上台阶的最佳途径。

“只有落后的领导，没有落后的员工”，机械总公司为提高各级管理骨干的工作质量，适应市场化的发展，按照总裁“管理骨干既当动力，又当对象”的指示精神，加大了后勤管理骨干特别是中层正职的考核，推出了“金鸡报晓综合管理拉力赛”，每月一次进行综合大检查，涉及到质量、现场、创新、设备、成本、安全、宣传等各个方面，对管理优秀的车间主任400元的奖励，对差的车间主任处以300元的处罚，并《中层干部工资量化考核规定》，完成指标才得考核工资;推行了中层管理骨干“竞聘上岗”；通过这些规定，把管理骨干的收入与其部门的工作质量、服务质量和产品质量挂钩，从而促使他们铺下身子，抓实事、抓细事，用自己的工作质量带动管理工作的全面提高。

为避免对管理骨干的考核流于形式，总公司督察小组，加大了对管理骨干的考核力度。对生产、经营、管理过程中发生严重失职失误的管理骨干该降职的降职、该处罚的处罚。例如：对工作质量不高导致产品质量下滑的原工艺质量处处长贾存法给予免职处理；通过竞聘，对4名不适应市场化发展、导致其负责部门的基础管理滑坡的中层管理骨干，给予免职的处理。

通过加大对管理骨干的考核，调动了广大管理骨干的积极性，使他们始终绷紧了“市场弦”，不敢有丝毫松懈，从而发挥他们的最大潜能。比如：铸机安装车间主任王义勤推出了“一炉一算”、“非标产品安装调试一条龙”、“废旧焊条头重新利用”、“先算帐，后干活”、“生产循环链”、“建立产品质量档案”等40多种管理创新方法，极大大的激发了员工精神，更重要的是在公司树立了正气，激发了广大骨干员工以 200%的热情投入到工作中，以实际行动为双星的发展贡献力量。

三、坚持用汪总裁的市场创新理论，提高三个质量上水平，是推动市场化顺利运行的根本保证。

汪总裁多次强调指出的：“市场是检验企业一切工作的标准，市场是企业的最高领导，各项管理都要适应于市场，都要与市场接轨。”企业能否在竞争激烈的市场中生存，关键就看企业有没有竞争优势，而竞争优势的取得又取决于领导决策层的工作质量，这也是衡量领导班子工作质量最公平的天平。在市场经济下，机遇与挑战人人平等，关键就看工作质量，工作质量上去了，就能适应市场，进而驾驭市场，否则只能被市场淘汰。企业要实现长远发展，真正实现细分细化，就要认真听总裁的话，首先要解决传统机制不适应市场的问题。机械总公司领导班子根据汪总裁“创新要与体制、机制相结合”的重要指示，积极更新观念，大胆创新管理体制，在全公司范围内推行了内部市场化运作，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。

通过全面内部市场化运作，将所有车间和后勤部门全部推向市场，进一步化小核算单位，利用市场化的推动作用把每个人的收入与市场挂起钩来，从而调动全员的工作积极性，提高了工作质量，推动了基础管理上台阶，以提升企业的市场竞争力。

总裁指出：“三个质量比较而言，工作质量是第一位的，它是产品质量和服务质量的基础，是核心，是重点，是关键，是保证。”实践证明，“管理骨干工作质量有多高，管理水平就有多高”，因此，为适应内部市场化运作的根本要求，机械总公司从提高管理人员的工作质量抓起，实现三个质量的共同提高，重点抓了“五个结合”，推动内部市场化的不断深入。

1.提高工作质量与管理创新相结合 根据市场化的实际情况，机械总公司通过创新性推出“阳光采购”来降低采购成本，提高产品质量；通过推出“扁平化管理”形成了“竞争在机台，收入靠创新”的良好氛围；通过将研究所推向市场后争取国家科研经费，优化设计队伍，提高设计质量，降低设计费用，通过设计竞标费用比去年同期降低20％左右；通过实施安装“一条龙”生产模式,年可节约60多万元调试费用，提高工效20％左右；通过切入“八个产业”形成双星机械独特的产业链群，构建起双星机械大集团的框架；通过坚持“两条腿走路”的市场方针，紧紧牵住经营这个“牛鼻子”，开拓国内外两个市场，2005年1-4月份，机械总公司完成销售收入（含税）9375万元，利润比同期增长了77%，创下了历史记录。

通过一系列的市场化运作手段，在给广大干部职工压力的同时也给予了压力，例如：机关进市场后，由以前的3名职工“养”一名管理人员变为现在的15个职工 “养”一个管理人员，不仅增加了后勤人员的压力，同时也降低了管理费用，使公司产品的成本逐步接近或低于了个体户的成本，提高了公司产品的市场竞争力。再如：物资管理中心全部走向了外部市场，成立内部贸易平台，公司不再负担他们的工资，让他们自负盈亏。贸易平台通过批量低价购进原材料，在保证公司使用的基础上，按市场价卖给外协厂或向社会出售，赚取利润发放工资。同时，公司本着“双赢”的原则，与外协厂家尽量采用物资结算，减少公司的库存资金占用。2005年1-4月份，库存下降数额347万元，下降达17%。在销售额基本与去年同期持平的情况下，1-4月份付款总额比去年同期少付561万元，并且2005年2月份一月没有付款，也没影响生产进度。这说明, 通过市场化运作，物资管理中心提高工作质量，充分运用双星理论和总裁名人效应指导实际工作。

2.提高工作质量与提高产品质量相结合。

总裁曾提出：质量是干出来的，不是检查出来的。因此，提高工作质量是提高产品质量的基础。在严抓质量的时候，机械总公司取消了公司质检处，这并不代表我们放松了对质量的要求，而是实行了“质量自主化”管理，让全员都当质检员，变过去的“被动”抓质量为现在的“主动”抓质量，从而加大了对产品质量的控制。同时，我们通过进一步完善质量控制体系，加大过程控制，推行“员工犯错领导买单制”、“质量追踪制”、“质量索赔制”、“质量诚信制”，“质量高压线制”，使质量得到更加科学有效的控制。

公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段，不断强化管理骨干的工作质量，各部门的领导亲自靠上抓质量，带动质量管理上水平。例如：铸机公司安装车间转变工作思路，向外出调试人员“花钱买问题”，即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来，为把这些问题变成经验教训，从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的，结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论，编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒，从而杜绝质量问题的再次发生。如：针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题，公司重点加强了对安装工序的过程控制，并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训，让员工人人学到了解决问题的方法，从而避免了质量问题的重复性发生，提高了装配质量。再如，漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度，强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度，让职工认识到“质量是企业的生命，企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。”的道理，从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%，提高了1个百分点。再如，铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度，加大质量考核力度，实行“质量买单制”，激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性，产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2％，创历史最高记录。

3.提高工作质量与现场管理相结合。

总裁指出：现场是一个企业形象的窗口，它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点，在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高，根据总裁指示要求，公司首先加强管理骨干的现场意识教育，对公司的现场管理提出了高标准的要求，要求面上管理无灰尘，材料管理无浪费，现场管理无死角，其次通过 “现场明星、丑星”暴光台，通过车间主任当值日生等措施，取得了一定的成效。例如：铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”，让车间人人都有一块“现场自留田”，谁的现场不好就要受到处罚，使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如：铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”，推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”，带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差，连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。

通过采取以上措施，极大的提高了车间的现场管理水平，带动和促进了公司各项基础管理工作水平的提高，同时让广大员工明白现场是各项工作的重要保障之一，有利于公司在市场上竞争力的提高，并给企业带来直接的经济效益，一些欧洲客户和俄罗斯客户到我们公司抱着来看看的态度，在看到我们先进的现场管理后，说“作为机械行业，现场能管理成这样，确实达到了顶尖水平！”与我们达成了合作意向。

4.提高工作质量与设备管理相结合。

第二篇：质量总结

2008年是双星名牌创新提质大发展的关键一年，是“树百年品牌，建百年老店”，也是为实现把双星打造成中国最大的制造加工业集团的宏伟目标打基础的一年。汪总裁历来非常重视质量工作，在双星名牌的发展历程中，总裁一直把质量工作当作头等大事来抓，多次指出：质量工作是企业一切工作的纲，一切工作都要围绕质量工作展开。2008年3月，在《集团三个质量总结交流大会上》，汪总裁又运用辩证法论述了，在名牌发展的高级阶段质量工作的重要意义，即：工作质量是产品质量和服务质量的基础，产品质量和服务质量是衡量工作质量的标准，“三个质量”相辅相成，直接反映了一个企业综合管理水平的高低。由此可见工作质量是关系到企业生存发展的大事。总裁的论述为我们抓好以人为本的管理，用领导骨干工作质量的提高，推动产品质量、服务质量等全面工作上台阶上水平指明了方向。在这一年来的工作中，机械总公司认真落实集团一系列会议精神，以汪总裁提出的“三个质量”理论为指导，围绕“创新提质大发展”和“九个上台阶岗位竞赛”两条主线，以“九零”为目标，以市场为中心，以创新为载体，坚持“两条腿走路”，积极开拓国内外两个市场；以抓管理骨干教育培训，提高全员的市场化意识、创新意识、成本意识、质量意识；以抓管理骨干“铺下身子做样子”，推动全员参与创新、消化不利因素工作的深入开展；以竞标为突破口，全面推行内部市场化运作；以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司范围内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围。2004年4月份至2005年4月份，面对原材料大幅度上涨和国家宏观调控带来的市场萎缩等不利因素以及更加激烈的市场竞争，机械总公司仍旧完成产值2.33695亿元；共收集创新合理化建议2646条，采纳1375条，通过创新、修旧利废、利用库存积压物资，共计消化不利因素2319.3141万元；2004年5月份，机械总公司顺利通过青岛市质监局每三年进行一次的计量考核，另外，在机械总公司全体骨干员工的共同努力下，2005年5月份，机械总公司顺利通过ISo9001:2000质量认证体系审核。机械总公司质量合格率由上年的平均97.01％提高了现在的97.71％，同期增长0.7％；机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量，来提高产品质量，促进服务质量是分不开的。下面：就机械总公司以抓工作质量为中心，推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下：

一、抓好各级管理骨干思想教育培训，是打好三个质量基础的保证。“市场要成功，政治要先行”，机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓，注重发挥思想政治工作的优势，按照总裁“以人为本”的管理理念，坚持抓好管理骨干的思想教育组织，一年来，机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次，参加骨干达360多人次，系统学习了总裁在不同时期的重要讲话，针对总裁指出的问题，先后找差距1600多条，制订措施2000多项，并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。1.组织了“学习总裁讲话，提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后，机械总公司深入贯彻会议精神，为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识，制定了“学习总裁讲话，提高工作质量”教育方案，组织大家认真学习总裁的讲话精神，转变对“三个质量”的认识；同时以抓“三个质量”为重点，围绕“提工作质量，抓产品质量，促服务质量”，在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的,以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次，在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮，加快了消化不利因素的步伐，推动了基础管理水平的提升。通过反复的学习、认识和体会，每位管理骨干都能够理论联系实际，提高工作质量，创新管理工作方法，取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念，转变工作态度，找到了工作中存在的差距，综合性创新提高，使质量工作真真正正落到实处，见到了成效。例如：他针对员工的技能层次不齐这一现状，首先对班组长及优秀师傅进行了培训，实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高，而且还担负着造型3班关键件的技术指导，对所带职工1个月进行一次技术考核，达到技术要求每人50元的奖励归师傅，达不到要求扣罚师傅的工资，通过王胜步工作质量的提高，连续3个月，他所指导的小组关键部件无一废品发生，得到了带徒200元的奖励。通过学习，大家对“三个质量”有了更深入的理解，带动了管理骨干“工作质量”的提高，带动了广大员工“提高工作质量，干好产品质量”思想意识，并付之于行动，取得了立竿见影的效果：各种质量指标明显提高，全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月～08年4月的质量合格率平均为97.71％，同期增长0.7％；工作质量的提高，产品质量的提高，同时带动了售后服务质量的飞跃提升：2008年4月份，安徽某客户来铸机公司买配件，到我公司已经是下午七点多，销售处的苗培连在装卸工下班的情况下，自己动手为客户装车，以双星200%的服务感动了客户。2009年1月份，用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司，并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司，3月份，湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下，将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多，像：丁月芹、王良海、季付宗„„等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。2.组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神，积极联系自身实际，组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》，为了保证教育活动的严肃性和有效性，在学习讨论过程中，机械总公司专门成立督查小组，严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况，及在学习历次讲话精神的基础上，结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案，各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴，改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。[4]下一页“我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现，着重抓了“三个”结合，突出了一个“严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中，机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加，各公司都在学习总裁讲话的基础上，对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距，范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了，例如：铸机公司研究所通过学习教育，一年来，每月提出至少5项以上的创新项目，并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施，共提出合理化建议242条，采纳242条，一年来共消化不利因素665.45万元。另外，在学习教育过程中，各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛，通过竞赛，进一步活跃了生产气氛，调动了员工积极性，提高了工作质量，推动了基础管理的提升。例如：铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”“质量信得过岗位竞赛”、“、质量诚信管理岗位竞赛”，共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个，先进个人分别为4人、3人、2人，其中，质量诚信先进个人陈世亮，他带领班组成员提高工作质量，干好产品质量，提高售后服务质量，连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”，他们班安装的Q378E清理机，全年报检合格率达100%，实现了安装车间“零的突破”；并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最，获得青岛市“Qc质量管理小组”的入围评选资格。再如：橡机公司通过学习后，每月一次召集各部门负责人查找问题和不足，对存在的问题制订了一系列的整改措施，月均20项，使全体员工的质量意识大大提高，使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如：橡机加工车间创新质量管理方法，增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定，把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序，在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资，这项制度的建立，使广大员工不仅注重内在质量，同时，对产品的外观质量也高度重视，产品质量明显提高，橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67％提高到97.47％，提高了0.8个百分点，并一直保持着较高水平。机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动，提高了广大骨干员工的素质水平，带动了各项工作。例如：铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”，每月一次将业务员的销售业绩公开张榜，充分发挥了销售人员的潜能，最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素，做到了既卖设备，又卖文化，使得铸机公司04年5月～05年4月一年的销售收入（含税）达到了1.496712亿元，比同期增长5.9％。再如：橡机研究所根据机械总公司的要求，以内部市场化运作为手段，以合同化管理为突破口，实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变，迅速与市场接轨，留住了人才，增强了技术人员对企业的感情，争做“市场的工程师”，进行“良心设计”，通过创新、提高设计质量、开发新产品等，降低了市场质量信息反馈，04年5月～05年4月共计消化不利因素164.889万元；仅2005年1-4月份，橡机研究所成功开发了XLB-1200X5700等非标平板产品，累计销售额达到900万元，技术人员协助销售谈判，参与销售签定的合同达1500万元。3.组织了“市场、名牌与我”大讨论活动机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求，在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排，保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行，学习中，各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法，边总结边学习，边认识边讨论，联系岗位，联系自己，大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加，共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项，制定细化措施400多条，同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度，使公司的各项管理有章可循，有法可依，推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。在大讨论中，广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到：如果没有双星名牌，没有双星理论，没有总裁名人，就不会有今天大发展中的双星机械，不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”，不仅销售人员进市场，要“人人进市场”，认识到“只有创新才能吃上饭，才能吃好饭”。例如：铸机销售处长付鑫深有感触的说：“名牌是开启市场大门的金钥匙，有名牌做后盾，合同成功率比以前大大提高，现在的销售人员既卖设备，又卖文化，现在全国80%的企业亏损，周边个体小厂都不好过，咱机械公司却出现了市场火爆的好形势，可以说今天的发展变化，今天的销售业绩，就是学习运用双星理论文化的结果。”再如：在大讨论期间，打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想，将食堂、宿舍进行了承包，实现了内部市场化运作，不仅成功减员4人，承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。通过大讨论，车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起，铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货，连续一周内每天都工作15个小时以上，保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装Q7660清理机台车时，面对安装难度大、工期要求短的困难，带领全班人员连续奋战了45个小时，及时保证了用户的提货。同时，车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念，也积极投身到创新的大军中来，通过创新、提质、降耗降成本，例如：铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统，通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法，在加工柱塞时，劳动效率提高了6倍，同时保证了工件质量，每件可节约加工费用100多元，“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。

第三篇：质量总结

关于加强施工过程质量控制的总结

根据公司《关于加强施工过程质量控制的通知》的要求，结合本工程具体情况，于今年7月下旬开展“自查自纠，进一步提高全员质量控制意识”活动，在公司的领导下，项目部高度重视、精心组织、严格要求，项目部质量管理水平取得了显著的成效，现将活动有关情况总结如下： 1． 领导重视，精心组织

为了更好开展质量控制活动，2011年7月22日在项目部会议室召开了关于加强施工过程质量控制的专项会议。项目经理黄经理在会上要求项目部部门负责人、工区负责人、技术员要提高对工程质量工作重要性的认识，要意识到质量是企业的命脉，良好的施工质量是企业发展的根本。要加强质量管理，细化施工方案，预防施工生产中质量出现偏差，及时发现并纠正施工生产中质量隐患。要以本次活动为契机，营造“人人关心质量、人人重视质量”的氛围。

为了从组织上保障此次活动顺利开展，项目部成立了以黄经理为组长，成员有施工员、安全员、质检员等的质量专项领导小组，具体负责质量控制活动的实施工作。

2． 通过实际行动加大质量控制力度。

为了高质量的完成本次活动，更重要的是切实提高本项目的质量水平，项目部从各个方面着手：

a.图纸和规范是施工的根本和依据。只有熟悉规范和图纸，在施工现场才有发言权。项目部通过晚上工作之余，认真的学习图纸和规范，互相讨论，取长补短，带领新员工看清看懂图纸，真正的做到“符合规范及设计要求”。

b.材料是工程质量的前提。实验室要加强对拌和站原材料的验收检测力度，加大钢筋、混凝土的抽检频率，对每车混凝土进行坍落度自检，确保合格的材料运输到施工现场。c.测量同时也是施工过程的一个关键工序。为了确保路基、结构物位置的准确性，项目部测量组要对已完成的路基、结构物位置进行复核后，方可进行下道工序施工。

3． 完善各项质量管理资料

项目部认真实施首件工程认可制度并对各首件工程编制了《工艺试验（首件制）方案申报单》，以及《混凝土质量通病治理》、《质量目标责任制》、《质量管理体系》、《质量奖惩办法》和各项作业指导书等质量管理文件，做到在施工过程中管理人员和施工人员有章可循，为创建良好的工程质量打好了基础。

4． 严格施工过程质量控制

为了有效的实现过程质量控制，项目部实行了目标管理，一级抓一级，层层抓落实，质量验收严格执行“三检”制度、隐蔽工程验收及工序交接制度、检试验认可制度。分项工程开工前对施工人员交底，完成进场材料检测及施工机具验收；施工过程中，技术人员跟班作业，及时指导施工和监督工程质量，严格工序报验制度的落实；工序完成后，进行自检，确保工序报验一次合格。每周晚上在项目部会议室召开分析会，总结现场施工的优点及不足之处，并对本周质量进行讲评，对整个工程的进展、存在的问题进行调查和探讨。使工程施工中存在的一些问题能够及时得到解决。

5.工程质量存在的主要问题

a、路基。路基填石路基部分段落填料粒径过大；K47+900~K48+060左幅路基超宽；路基压实有明显的轮迹现象，压实遍数偏少。

b、桥梁。寺古坦预制场钢筋、钢绞线部分露天堆放，半成品钢筋锈蚀；洪村药厂大桥中横梁钢筋绑扎未按图施工。

c、防护工程。小型预制块场地砂石材料未插牌明示，混凝土配合比较随意；预制块尺寸未能按照图纸施工；路堤拱形骨架防护坡面不平顺。d、排水工程。边沟厚度未能按图施工，砂浆拌合较随意。6.对工程质量存在问题的分析

以上所列问题，纯技术上的问题不多，绝大多数是因为施工队质量意识淡薄、对机械投入较少，项目部一线技术人员质量控制把关不严，责任心不够而造成的，没有把质量第一的意识放在心上，浅意识的认为一些不关键的分项工程（如防护、排水沟）不需严格控制质量。

本次质量控制活动经过项目部全体人员共同努力大大提高了技术人员的质量意识，提高了施工人员的技能水平和项目部的管理水平，达到了预期的目标，并取得了良好的效益，得到了监理和业主的好评。项目部全体人员正以饱满的精神和旺盛的斗志，努力提高建设和管理水平，提升技术和服务水平，确保建设工程质量安全。

第四篇：质量总结

北京**酒业有限公司

质量管理工作总结

在当前激烈的市场竞争以及白酒消费行为的挑剔性和多元性带来的压力下，优质的白酒产品是赢得市场的前体，是企业市场竞争能力的集中表现。产品质量不仅是企业联系市场的纽带，而且更是企业生存、发展壮大的保障，建立起有效的企业质量管理体系，激发企业全体员工以强烈的质量意识和较高的工作质量去完成每项产品形成的质量活动，优质的产品才能得以形成，并具有较强的市场竞争能力占领市场、开拓市场。

在质量管理工作上从适应到纯熟，我可以说是获得了质的飞跃。过去的三十多年，我获得了领导的指导及同事们的帮助，不断把工作做好的同时，也在努力汲取业务知识和积累经验，在所有人的关心帮助下,凭着一股热情,尽职尽责,并取得了一定的成绩。现将我在质量管理工作的情况总结如下：

我公司领导层特别重视质量管理，在思想上牢固树立“质量是企业的生命，质量是竞争的核心”的质量意识，把顾客满意度作为不懈的追求，始终把质量管理当作头等大事来抓。公司不断加大质量投入比重，逐步健全完善质量体系，以提高产品质量为重心，强化公司的质量管理，不断提高产品质量，向社会稳定提供了满足用户要求的优质白酒产品，深受社会欢迎和消费者青睐。在相关国家部门对我公司的现场检查及对产品的抽查中，受到了有关领导的一致称赞，这为我公司取得了一定的社会效益和经济效益。以下是我公司的具体做法：

一、加强全员的质量教育，强化质量意识

优质的产品是人们智慧的结晶，市场竞争与其说是产品质量的竞争，不如说是人的综合素质的较量。随着国家《商标法》《食品安全法》等一

质量管理工作总结

系列法律条例的颁布与实施以及国家食品药品监督管理总局的成立与其职能的行使，如何提高公司的综合实力，提高全员的积极性、创造性，就必须把人的教育作为首要任务来抓。为了加强质量管理人员的质量意识及一线岗位工的技术水平、业务素质，我公司以质量管理知识、岗位技能、思想教育为内容进行宣传教育并进行考核。如此，公司员工质量意识大大增强，更深刻地认识到质量是公司的生命及质量管理在公司的重要性，并主动加入到质量管理的行列中来，极大地调动了积极性、创造性，起到了层层负责，人人把关的质量管理作用。

二、健全规章制度，严格质量管理

在宣传教育提高全员质量管理意识的基础上，树立质量法制观念，从而使质量管理工作有法可循、有法可依，就必须完善质量管理工作的规章制度及工作条例，使监督执法有法可依、有据可查，生产岗位有章可循、一目了然。为此，我们制定了各项（原辅料、半成品、产品等）检验标准、各生产环节的记录等一系列规章制度，使质量管理进入了正规化程序，这对保证产品质量起着决定的作用。各道工序按照技术要求严格执行，不合格的半成品下道工序不予接受，问题反映出来马上就能得以解决，这就形成了不合格的半成品不流入下道工序，不合格产品不出厂的全方位质量管理控制体系。

为了使各项制度及质量管理控制能有效进行并坚持不懈地执行下去，我公司知道了严格的现场管理制度与劳动纪律，并与经济效益挂钩，从而使每位员工都能再自己的岗位上尽职尽责，使产品质量有了充分的保障。

三、强化过程管理，保证产品质量

为了实现把产生不合格品的隐患减少到最小程度，提供给顾客满意的

北京**酒业有限公司

产品这一目标。在我所负责的技质部，从原材料进厂以及半成品、成品出入库等都进行严格的感官鉴定、理化分析、质量监督检查，并制定了不合格品管理办法和纠正措施，做到防患于未然，以保证产品出厂合格率达到100%。

在原材料方面：按照采购控制程序，技质部负责记录其每批供货质量状况，确保了进厂原材料质量达到我公司标准要求。

在生产过程的控制方面：半成品的出入库都有鉴定、检斤过磅清单，生产的每批产品都有生产过程记录，并对生产过程中直接影响产品质量的各种因素进行控制，确保成品质量达到我公司标准要求。

在技术文件控制方面：本部门严格控制外来及公司内部技术文件的分发、修改、评审、存档等，保证了采购、生产、服务的有序进行。

产品实现各过程的检验标准及管理标准已建立并实施，质量管理人员及生产工人检验均有工作依据，有章可循。检验有记录，并把统计技术作为质量管理的工具，使质量管理工作量化，进一步提高了质量管理的指导性。

四、完善质量管理体系，保证售后服务

目前市场经济的发展，让人们对产品的质量要求不仅仅是技术、管理问题，而且与社会需求有着十分密切的关系，我们认为及时捕捉用户需求信息以及消费者要求，认真做好产品的售后服务工作也是当前公司质量管理工作中必不可少的一项重要工作，我们始终本着对顾客负责，对本公司信誉负责的态度，建立和保持为顾客提供快速反应的服务系统，按规定程序实施、验证和改进服务工作，不断满足顾客需求。在主动听取顾客意见，迅速解决顾客投诉、有效提供服务和不断改进与努力实现顾客需求等方面

质量管理工作总结

与顾客建立并保持了良好的关系。

通过总结多年来的工作，我得出的体会是：质量管理工作是公司生产经营管理的基础，它对完善公司的经济责任制，改善公司的经营管理，推动公司的进步，提高产品质量，降耗节能，提高经济效益有着极其重要的作用。

回顾过去的工作，我虽然个人认为取得了一点成绩,但仍有不足之处，还需要认真学习好规范规程及有关文件资料，掌握好专业知识，加强工作责任感，及时做好个人的各项工作

总之，在今后的工作中，我将不断的总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，坚定不移地贯彻上级单位的安排部署，求真务实搞管理，过程控制抓落实，注重科技创新和品牌建设，走质量效益型道路，为公司的发展壮大奉献自己的力量，尽力为消费者提供优质的白酒产品和满意的服务！

第五篇：质量总结

二OO一年质量工作总结

中铁十五局集团第五工程有限公司第五分处

2001年对五分处来说是个不同寻常之年。新年伊始，五分处宣告成立，从此步入一个充满希望，同时也遍布荆棘的创业之路。在新世纪第一年里，在局指、处机关的正确领导和大力帮助下，经分处全体参战人员的辛勤劳动，共同努力，分处施工生产取得了可喜的成绩。完成产值2300 万元，其中秦沈线2100 万元（截止10月31日，完成产值占总投资97.4 %），朔黄线200万元。完成主要工程量为：路基土石方1.3万方，路基基床表层级配碎石6.8万方（折合12.642Km）；桥面系245双延米；附属工程浆砌圬工2.7万方；站场绿化1.2万m2（朔黄）；供热管道300双延米（朔黄）。与此同时，质量工作也取得了可喜的成绩。工程质量稳步上升，尤其是基床表层级配碎石和附属工程质量在全局管段处于领先水平，曾多次受到局指、监理单位和秦沈总指的好评。目前，路基及桥涵正在积极申报“优质样板工程”和“局优工程”。朔黄全段被评为“优质样板工程”。现将2001年质量工作总结如下；

一、主要工作述评

1、认真做好复工前质量教育，进一步提高全员质量意识 2001年，秦沈线主要施工任务是路基附属工程、路基基床表层级配碎石摊铺和桥面系铺装，这些工程，都是“面子”工程，尤其是路基附属工程，确实是一个企业的形象窗口。为此，在复工前准 备期间，我们通过集中办班、职工夜校等形式给广大质检人员和参战职工进行岗前质量教育培训，向他们讲解附属工程技术规范、质量标准、施工技巧和实际操做过程中如何进行质量控制等内容，以及搞好附属工程施工、确保工程质量的重要性，累计培训60课时，约480人次，进一步提高了全体员工的质量意识，为复工后的工程质量稳步上升提供了保证。

2、下大力气抓好现场质量控制，严把工程质量关

针对工地“点多线长”、质量要求高、标准高的特点，分处质检科从分处所属的十二工程队精心挑选15名素质较高的职工，经过短期施工规范和质量标准方面的培训，分别派遣到各个劳务队或工班，从事施工现场质量控制，基本上做到每个劳务队、合作伙伴及工班，每个工点或一片工地都有一个质检员，他们胸别上岗证，袖套“安全质检员”之红袖章，时刻坚守在工地上，兢兢业业地履行着自己的职责。另外，分处质检工程师坚持日常性的工地检查，在检查工地的同时，考评各质检员的工作情况，监督他们的工作，帮助他们提高管理质量的能力。面对如此高标准、高质量、高要求的高速铁路，我们质检人员不敢有丝毫的马虎、松懈，坚持现场质检员、队质检员、项目部质检工程师的“三级”检查制度，坚持每道工序层层检查、层层把关，严把工程质量关，把质量事故苗头消除在萌芽状态，不留任何质量隐患，确保工程质量全面创优。通过分处全体质检人员的辛勤劳动和努力工作，使得本管段的工程质量稳步上升，桥面系、路基附属工程及路基基床表层级配碎石等工程 质量受到局指的通报表扬，同时也多次得到监理单位和秦沈总指的嘉奖。值得一提的是，有五分处担任主要线下施工任务的朔黄铁路十五局管段上半年被业主评为全线“优质样板工程”，为五处、十五局争得了荣誉。

全年（秦沈线）完成各项工程质量指标情况如下：

路基压实度、K30共检查1824点（其中K1315点K30509点），合格率100%；砼试件102组，合格率100%；砂浆试件 310组，合格率100%；分项工程检查评定394项，合格394项，合格率100%；优良386项，优良率98%；单位工程优良率100%。

3、发挥职能部门作用，加强技术指导

质检部门不仅仅是检查工程质量，同时也要进行现场技术指导，尤其对特殊工种和关键工序更应如此。在进行质量检查过程中，我们积极配合工程部门，对施工现场进行技术指导，帮助基层施工队伍解决技术难题，制定施工方案，充分发挥职能部门作用，从技术和质检两方面来保证工程质量。

4、积极开展QC小组活动，为施工解决技术难题

今年复工伊始，我们成立了三个QC小组，分别进行路基基床表层级配碎石施工、桥面系人行道板施工及砌体勾缝施工等课题研究。各小组集思广益、群策群力、开动脑筋、刻苦攻关，为施工生产解决了一系列技术和质量难题，取得了显著的经济效益和活动效益。目前，正在积极整理并申报QC小组活动成果。

5、样板引路，努力创建精品工程 针对附属工程量大、点多、线长、施工队伍参差不齐的实际情况，在施工过程中，我们采用“样板引路，以点带面，先试点，再全面铺开”的方法进行施工管理和质量控制，对主要工程项目，如硬化路肩、涵洞口铺砌、勾缝、桥面系及级配碎石施工，均先进行试点，搞一段样板，经项目部、局指及监理等有关单位和相关专家认为满意后，再全面施工，这样收到了很好的效果。同时，我们还通过“走出去，学进来”的途径，到兄弟单位进行学习观摩，取人之长，补己之短，相互学习，共同提高。一年里，我们先后组织了10次（共100人次参加）这样的活动，带领部分管理人员、技术人员、现场施工人员到十一局、十七局、十九局等全线质量较好的几家工地参观学习。通过参观学习，打消了自己所干工程比过去好的想法，克服了盲目自满思想，找到了自己的差距。同时也学到了别人先进的施工方法和管理模式，来提高自己的工程质量和管理水平。所有这些目的只有一个，就是确保工程质量，塑造更多的精品工程。

6、建立奖罚激励机制，提高搞好工程质量的积极性 今年，为了提高工程质量，在做好质量控制的同时，加大了奖罚力度。通过建立工程质量奖励基金，将每月完成产值的1%用于工程质量的奖励，对质量先进单位和先进个人进行重奖；对质量差的单位进行重罚，毫不留情。建立起完善的奖罚激励机制，并使之得到良好的运行。我们把每月26日定为工程质量检查日，对当月完成的工程进行质量讲评，当天宣布检查结果，以现金方式及时兑现，做到奖罚分明。分处全年用于奖励质量先进单位和先进个人的奖金达12万多元，罚款为2.5万元,充分调动了广大施工队伍搞好工程质量的积极性。同时也鞭策了落后，鼓励他们向先进看齐，大家齐心协力共同把工程质量搞上去。

7、狠抓施工现场质量管理，配合局指开展“劳动竞赛”活动 今年4月份复工伊始，局指就组织开展了“大干100天，比质量、比进度、比效益、比内业资料”的劳动竞赛活动。为了使分处管段能获得好名次，我们狠抓施工现场的质量管理，在控制好工程内部质量的同时，把重点放在工程的外观质量上，尤其是路基附属工程和桥面系铺装，真正做到“内实外美”。从而使五分处在局指组织的劳动竞赛评比中，一举夺得第一名，为五处争得了荣誉。

8、做好工程设计变更工作，为企业增创效益

搞变更设计，是企业增创效益的有效途径。根据秦沈工地的实际情况，在施工过程中，我们千方百计搞变更设计，力争为企业多创效益。从99年工程开工至今，我们质检部门主抓或参与了大量的设计变更，并为此做了大量艰苦工作，为企业创造了200多万元的经济效益，得到领导的表扬。

9、及时完善内业资料，搞好工程质量评定工作

考虑到秦沈工程接近尾声，从8月份开始，在抓好收尾工程质量控制的同时，我们把工作重点放在内业资料的整理和完善上，积极组织人力，对以前的报验资料进行认真清理，做好填平补齐工作，及时完善各类资料，为竣工资料的编制做好准备。同时，对已完的 工程加紧进行分部、单位工程的质量评定。到目前为止，已完成分部工程质量评定257项，占应评数的100 %；单位工程质量评定27项，占应评数的100%。做到了工程完，各类质量评定结束。

10、认真做好“优质工程”申报评比工作，为企业创信誉、树形象

今年8月份，秦沈总指组织了“优质样板工程”评比活动，对全线的桥涵工程（路基工程2002上半年进行）进行了综合质量评比。为了做好这项工作，争取有更多的单位工程被评为“优质样板工程”，为企业树立良好的形象，我们认真做好每项工作，首先按照秦沈总指制定的《优质样板工程评定标准及评定办法》的要求，准备各种申报资料，其次是重点抓好工程实物质量缺陷的整修处理工作。通过努力，我们一次申报了桃园大桥及17座涵洞参加“优质样板工程”的评比，并于8月15日顺利通过评审组对工程实物及内业资料的检查，得到了评审组成员的充分肯定和高度赞扬（评比结果还未下来）。另外，我们正在将该合同段积极申报“局优工程”。

11、积极配合工程部门，编制竣工资料

编制竣工资料是一项繁琐而又浩大的文字图表工程。为了做好秦沈线的竣工资料的编制，质检人员积极配合工程部门整理完善各种资料，绘制图表等。他们不辞辛苦，经常加班加点，为竣工资料的编制做了大量的工作。

12、贯标工作成绩显著，质量体系运行良好

针对去年分处贯标工作存在的诸多问题，分处今年对贯标工作制定了明确目标：坚决甩掉五分处贯标工作落后的“帽子”，变后进为先进。围绕这一目标，新年伊始，分处上至第一管理者，下至每个员工，都积极投入到贯标工作中去，特别是分处领导一反过去的工作作风，亲自过问贯标工作，形成了领导重视，各部门齐抓共管，全体员工齐心协力抓贯标的良好局面。分处管理者代表宋振华主抓，总工白双喜牵头，质检科组织对分处的贯标工作进行全面检查，各要素职能部门对照《程序文件》找差距，找不足，对主管要素的质量纪录进行彻底清理，对照存在的问题，制定相应的整改措施，及时纠正，认真改进，确保质量体系在五分处得到良好运行，使得五分处顺利通过了四月份的局处两级联合内审和五月份的北京九千认证中心的质量体系审核，一跃成为全处贯标先进单位，受到处通报表彰和奖励。

二、存在问题

1、全员质量意识有待于进一步提高，尤其是部分劳务队施工人员素质低，质量意识特别淡薄，现场质量管理水平较差。

2、分处范围质检人员严重不足，尤其缺乏能够独立开展工作的质检人员；同时质检人员的专业水平、业务素质比较薄弱，且多数为无证上岗，无法满足和保证质检工作的需要。

3、质检队伍不稳定，质检人员更换频繁，无法保证质检工作的连续性、有效性，也就很难保证工程质量。同时，也不利于对质 检队伍实施有效的管理。

4、工程质量还存在一定的问题，比较突出的是：①个别单位砂浆存在未按重量比进行施工现象；②有的单位未按内控标准施工，导致砌体通缝较多、砌缝较宽等质量通病不能得到彻底解决；③局部工程的外观质量有待于进一步提高。

5、质量体系“4.8产品标识和可追溯性”要素还存在较多的问题,连续四次(两次内审、两次外审)被开列不合各项，说明我们的贯标工作还需要进一步努力。

三、2002年工作思路

1、努力做好路基工程秦沈总指“优质样板工程”的申报、评比工作。

2、积极参与并做好工程的竣工验收和交接工作。

3、认真抓好新工地的全面质量管理工作，把五分处的质量管理水平推向更高的台阶。

执笔：杨维训 2001年11月10日于秦沈